Reecha Mall: Komplexität meistern — Produktführerschaft in wachstumsstarken Umgebungen

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Leszek

Mein Name ist Leszek und ich werde mit Reecha Mall über die Herausforderungen der Skalierung von Technologieprodukten in stark regulierten Umgebungen sprechen, wobei der Schwerpunkt auf Führung und Systemkomplexität liegt. Also, Reecha, kannst du uns einen kurzen Überblick über deinen bisherigen Werdegang geben und darüber, wie du letztendlich, wie bei Trellize, die Leitung von Produktprojekten übernommen hast?

Einkaufszentrum Reecha

Ja, also habe ich als Ingenieur angefangen. Ich bin ausgebildeter Computeringenieur. Ich habe nur technische Produkte entwickelt, aber aus verschiedenen Rollen und Blickwinkeln. Nachdem ich mein College abgeschlossen hatte, trat ich einem Technologieberatungsunternehmen in Indien bei. Es hieß Infosys. Also haben sie früher für ein US-Unternehmen beraten. Ich habe 20 Jahre Erfahrung in der Entwicklung von Technologieprodukten.

Ich habe als Computeringenieur angefangen. Also ging ich aufs College, um Computertechnik zu studieren. Es war ungefähr zur Zeit des ersten Internet-Technologiebooms.

Also 2000 verrückte Zeiten. Intensiv, intensiv. Während ich meine Technik gemacht habe, ist der Markt zum ersten Mal zusammengebrochen und so war es mitten in meinen technischen Arbeiten und, und. Aber wieder waren die Dinge geklärt, als ich das College verließ. Ich begann bei einem Technologieberatungsunternehmen, das früher für uns gearbeitet hat: Banken, Versicherungen, Krankenversicherungen, dieser Sektor. Mein erstes Projekt war also die Arbeit für ein US-Gesundheitsunternehmen, das Software für sie entwickelte. Und so wie ich bin, ist das mein erster Job und ich mache ihn gerade durch.

Und wenn du durch die Ingenieurschule gehst, bringen sie dir eine andere Art zu denken und Dinge zu tun bei und wenn du es dann tust, ist es ganz anders. Und ich habe diese Art zu leben, in der ich in einer Sache wäre und als dritte Person darauf zurückschauen würde. Warum ist das anders als das, was ich erwartet hatte? In meinem ersten Projekt fiel mir auf, dass ich diese Gesetze gelernt hatte, so wie die Parkinsonschen Gesetze, die Arbeit dehnt sich aus und nimmt die ganze Zeit in Anspruch, die man für die Softwareentwicklung aufgewendet hat. Schätzungen sind also fast immer falsch und Software. Aber dann arbeite ich an diesem ersten Projekt. Es ist für das, glaube ich, drittgrößte US-Gesundheitsunternehmen namens Aetna. Sie haben ihren Sitz in Connecticut.

Und mein erstes Projekt, ich erinnere mich noch heute daran, dass mein Teamleiter sagte, dies ist das Datum, das wir festgelegt haben, und das ist das Datum, an dem wir bereit sein werden. Und ich frage mich, wie? Und wie wird das passieren? Wir haben so viele bewegliche Teile. Wir haben ungefähr 20 Leute, die an verschiedenen Orten daran arbeiten. Wie wird das funktionieren? Und sie meint, es würde einfach so sein.

Also wusste ich zu diesem Zeitpunkt nicht, was vor sich ging. Und dann, nach etwa 20 Jahren Rückblick, kann ich sagen, dass es einige Prozesse, einige Tools, einige Frameworks gibt, die in großem Maßstab funktionieren. Und einige Unternehmen haben es herausgefunden, einige Gruppen haben es herausgefunden und die meisten Unternehmen wissen nicht, was es ist. Und das ist der Unterschied zwischen Unternehmen, Leuten, die das herausfinden und umsetzen können, und Leuten, die das nicht können.

Leszek

Was hat dich dahin gebracht, wo du gerade bist? Das heißt, das Produkt zu führen.

Einkaufszentrum Reecha

Also schnell vorspulen von meinem ersten Projekt. Ich habe ungefähr 10, 15 Jahre im US-Gesundheitswesen gearbeitet. Etwa 2009 bin ich in die USA gezogen. Ähm, und ich in zwei von 2010. Ich habe tatsächlich an der Implementierung von Obamacare gearbeitet. Von der Lektüre des Gesetzes bis hin zu den Anforderungen, die für ein anderes Gesundheitsunternehmen namens Anthem erforderlich sind, heißen sie Elevance Health Now. Und das war der Punkt, an dem ich angefangen habe, Software zu entwickeln und darüber nachzudenken, was passieren muss und welches Produkt diese Geschäftsanforderungen oder die Obamacare-Verordnung erfüllen kann.

Und ich habe es tatsächlich in großem Maßstab gemacht. Als ich das gemacht habe, war ich wie ein Systemanalytiker für zwei Personen in meinem Team, und wir mussten Obamacare in etwa 14 Monaten für alle unsere Systeme implementieren. Also wird Obama im November 2012 gewählt. Es wurde erwartet, dass er nicht gewinnen würde, weshalb Obamacare nicht eingeführt werden würde. Niemand hatte also wirklich daran gearbeitet, darüber nachzudenken, was nötig ist, was getan werden muss. Und dann, am nächsten Tag seiner Wahl, haben wir mit der Arbeit angefangen und mussten es am 1. Januar 2014 der Öffentlichkeit zugänglich machen. Also weniger als 14 Monate und es würde sich auf mindestens 10 Millionen Kunden auswirken, unsere aktuellen Kunden zu diesem Zeitpunkt.

Wie baut man also in weniger als 14 Monaten etwas für 10 Millionen Kunden und hat keinen Plan? Das ist also mein Einstieg in das echte Produktmanagement, die Produktentwicklung und die Umsetzung.

Leszek

Auch im großen Maßstab scheinen begrenzte Ressourcen und nicht viel Zeit eine echte Herausforderung in der Produktwelt zu sein.

Einkaufszentrum Reecha

Es ging auch um Leben und Tod. Denn laut einer Statistik im US-Gesundheitswesen überleben Menschen 10 Jahre nicht, wenn sie keine Krankenversicherung haben und ein reales Ereignis haben, ein schlimmes medizinisches Ereignis. Und es ist jetzt ein Jahrzehnt Obamacare. Wenn man also daran denkt, dass all die Menschen, die in diesem Jahr medizinisch versorgt wurden, jetzt leben, sonst hätten sie wahrscheinlich nicht überlebt, dass überhaupt etwas Katastrophales passiert ist.

Leszek

Mm. Kannst du die Geschichte dahinter erzählen oder wie bist du damit umgegangen? Weil ich davon ausgehe, dass es Ihnen gelungen ist, die Software zu erstellen.

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Also okay, wie habe ich es gemacht und warum habe ich es gemacht? Das sind zwei Fragen dazu. Das Erste war also, wenn man an all die Leute denkt, die technische Produkte herstellen, sie denken ständig darüber nach, wie man ältere Systeme modernisieren kann. Und wenn Sie in einem großen Unternehmen arbeiten, denken die meisten von uns, die in der Technologiebranche arbeiten, immer darüber nach, was die nächste Grenze ist. Also, noch bevor die Implementierung von Obamacare begann, habe ich darüber nachgedacht, wie der Abschluss von Versicherungen und die Interaktion mit Versicherungen in dieser Welt aussehen, in der wir iPhones und den App Store haben. Wenn Sie sich also an den App Store erinnern, der 2008 oder 2009 veröffentlicht wurde, ist das etwa zwei oder drei Jahre nach der ganzen mobilen Revolution, die gerade stattfand. Aber die meisten großen Unternehmen hatten zu dieser Zeit keine mobile App oder gar eine Möglichkeit, mit Ihrem Handy zu navigieren.

Es gab also Leute, die mit einem Klick Sachen bei Amazon kauften. Aber wenn sie eine Versicherung abschließen müssten, müssten sie einen Agenten anrufen, einen Termin vereinbaren, der Vertreter füllt das Formular aus, Sie geben Ihre Zustimmung, Sie müssen herausfinden, wie man unterschreibt. DocuSign war nicht so beliebt. Wie auch hier, all das hat sich in den letzten 10 Jahren so stark ausgeweitet. Und zu dieser Zeit dachte ich darüber nach, wie ich diese Art von Denken in Sachen Bankwesen und Versicherungen umsetzen könnte, was die alten Dinge angeht. Also, wie würde diese Benutzererfahrung aussehen? Also hatte ich diesen ganzen großen Plan, wie solche Systeme aus Kundensicht aussehen, nur um ein paar Daten dazu zu geben.

Früher brauchten die Leute zwei Monate, um diesen Termin mit dem Agenten zu vereinbaren und dann ihre Karte zu bekommen, mit der sie einen Arzttermin vereinbaren konnten. Also zwei Monate, nachdem Sie das Angebot erhalten haben, was Sie der Kauf kosten wird.

Leszek

Es ist ziemlich lange her.

Einkaufszentrum Reecha

Ja, ziemlich lange. Ja, und das ist in dem Geschäft, das Code to Care heißt. Und dann, nachdem Sie Ihre Karte bekommen haben, wird es ziemlich lange dauern, bis Sie einen Termin mit einem Arzt vereinbart haben. Wenn Sie also eine Versicherung abschließen, kann es vielleicht 90 bis 100 Tage dauern, bis Sie überhaupt einen Arzt aufsuchen können. Also habe ich tatsächlich versucht, diese beiden Probleme gleichzeitig zu lösen. Wie sieht ein nutzerorientiertes Erlebnis aus und was müsste passieren, wenn man diese Zeit von 90 Tagen auf beispielsweise eine Woche abschließt? Also haben sie in diesem Paradigma gefragt, dass man die Dinge nicht schneller macht.

Was Sie tun, ist, Schritte zu entfernen. Dies ist die Präambel zu. Als Obamacare eingeführt wurde, nutzten wir die Gelegenheit, um die Art und Weise zu ändern, wie Krankenversicherungen abgeschlossen und in Anspruch genommen werden. Nicht hundertprozentig, aber ein Teil davon. Und dann nutze das als unser Druckmittel und du weißt schon, dieses federnde Ding, um einen Paradigmenwechsel herbeizuführen. Also ich würde sagen, es war die richtige Zeit, der richtige Ort, das richtige Denken. All das hat zum Glück geklappt, dass wir bereits darüber nachgedacht haben und jetzt hatten wir dieses unbegrenzte Budget.

Nicht unbegrenzte Zeit, keine unbegrenzten Ressourcen, sondern unbegrenztes Budget, um dies zu erreichen. Einige Teile waren gut, einige Teile waren sehr schlecht. Also gebe ich Ihnen ein Beispiel und das ist auch heute noch wie die Geschichte der US-Politik. Eigentlich weiß ich nicht, ob wir die Debatte verfolgen oder nicht, aber sie diskutieren immer noch über Obamacare in den Erektionen.

Leszek

Ich weiß nicht, ich meine, ich habe nicht gesehen, ich habe nur den Kommentar, die Kommentare und einige Kommentare gesehen und Sie wissen schon, die Höhepunkte der Debatte. Ich, du, vor allem du, ich meine die jüngste mit Harrison.

Einkaufszentrum Reecha

Richtig. Was also passiert ist, war, dass es so viele verschiedene unterschiedliche Systeme waren. Also beschlossen die US-Regierung und die Bundesregierung, das gesamte Portal healthcare.gov einzurichten, auf dem die Leute kommen werden, um Obamacare zu kaufen, weil Bundesstaaten und republikanische Demokraten unterschiedliche Ansichten darüber hatten, wie sie es umsetzen wollten. Also republikanische Staaten, ich will ehrlich sein, sie wollten das nicht umsetzen, nicht weil es ihnen nicht gefiel oder nicht. Das war eigentlich ein Plan, der von der Heritage Foundation, einer republikanischen Denkfabrik, ausgearbeitet wurde. Mitt Romney hat es tatsächlich in seinen Staaten umgesetzt. Einige Teile davon wurden in Massachusetts umgesetzt, wiederum von einem republikanischen Gouverneur.

Aber als Obama es auf Bundesebene umsetzen wollte, mischte sich die Politik ein. Und obwohl die Mechanik des Plans und das, was sie umsetzen wollten, dieselbe war, wollten sie es nicht einem Demokraten anrechnen. Technisch gesehen ist das, was passiert ist, okay, wenn Staaten kein eigenes Portal bereitstellen, dann werden die Leute denken, dass Obamacare nicht funktioniert. Also dachte die Regierung, okay, wir werden eine Gesundheitswebsite auf Bundesebene auf US-Ebene einrichten. Aber in den USA ist die andere Sache, dass Versicherungen von Staat zu Staat reguliert werden. Die Preisgestaltung der einzelnen Tarife und das, was sie abdecken sollen, muss also auf Bundesstaatsebene festgelegt werden. Und Obamacare sagt, dass wir diese neuen Pläne erstellen werden, über die auf Bundesebene entschieden wird.

Herauszufinden, was auf Landesebene und auf Bundesebene entschieden werden muss, wie diese Dinge funktionieren werden, wurde also zu einer technischen Herausforderung. Nun, die Idee war, dass die Leute auf eine Regierungsseite kommen, aber hinter den Kulissen Krankenversicherungen abschließen, bei denen es sich um private Unternehmen handelt. Das sind also keine staatlich regulierten Unternehmen. Die Regierung gibt lediglich Richtlinien für diese Tarife vor, die Sie anbieten müssen. Dies sind die Mindestleistungen, die Sie anbieten müssen. Das sagen wir, die Tarife könnten sein. Also nicht derselbe Preis, sondern eine Preisspanne, und auf dieser Grundlage können Sie entscheiden, wie Sie den Preis für das Produkt festlegen. Also gaben sie Mindest- und Höchstwerte an und überließen es dann den privaten Unternehmen, zu entscheiden.

Und aus Sicht der Benutzererfahrung bestand die größte technische Herausforderung darin, wie man die Website der Regierung mit den Backends der privaten Versicherungsgesellschaft verbindet. Und das ist nur für die Registrierung. Wie werden wir den Kunden mitteilen, welchen Tarif sie gekauft haben? Woher wissen wir, wer welchen Plan kauft? Damit wir sie in unsere Systeme aufnehmen und ihnen die Karte schicken. Dann sagten sie, okay, lassen Sie uns ein weiteres Systemsystem in der Mitte erstellen, das die Daten von der Regierungsseite nimmt und sie an die richtigen Systeme auf der Backend-Seite sendet. Und es gab keine Möglichkeit, die Anforderungen zu koordinieren, denn wer wird die Anforderungen für diese drei verschiedenen Systeme schreiben?

Also baute Deloitte die Website healthcare.gov, die Middleware. Sie waren wie einige Startups, die reinkamen und sie, sie fragten wie sie, sie baten um Vorschläge. Also haben sie die Angebotsanfrage ausgefüllt und das Ding gewonnen. Aber sie hatten nie Krankenversicherungssysteme gebaut. Sie waren sich also nicht bewusst, wie komplex das ist, was erforderlich ist. Ein einfaches Beispiel ist: Ich melde mich selbst an und dann fällt mir ein, dass ich auch meine Angehörigen eintragen muss. Es muss keine Transaktion hinzugefügt werden.

Alles ist wie eine neue Transaktion. Also bekommen wir diese, all diese Anwendungen, aber wir wissen nicht, ob es dieselbe Person ist, die eine Änderung vornimmt, oder ob es sich um verschiedene Personen handelt, die unterschiedliche Anträge stellen. Aus Benutzersicht haben sie also ihren Antrag eingereicht und Änderungen vorgenommen. Aus unserer Sicht haben wir nichts bekommen oder wir haben zu viele Anträge bekommen und jetzt beschweren sie sich, dass sie ihre Krankenversicherungskarte nicht bekommen.

Leszek

Ich denke im Grunde darüber nach, was die Erfolgsfaktoren waren oder was zu dem Endergebnis beigetragen hat, dass letztendlich alles geklappt hat. Vielleicht nicht perfekt, aber was waren einige Prinzipien, Rahmenbedingungen, wie sind Sie daran herangegangen oder wie sind Ihre Teams daran herangegangen? Irgendwann hat es also richtig geklappt.

Einkaufszentrum Reecha

Und ich werde uns zu meinem ersten Projekt zurückbringen, von dem ich sagte, dass ich über all diese Dinge gelernt habe. Die Parkinsonschen Gesetze und Softwareschätzungen stimmen nie, aber wir haben trotzdem im richtigen Tempo gehandelt. Was geschah also zu dieser Zeit, all diese Unternehmen, die herausgefunden haben, wie groß, und mit Skalierung meine ich das Ausmaß der Auswirkungen auf die Reichweite, wie viele Kunden sie betreuen, wie viele Transaktionen sie abwickeln, und auch den Umfang, in dem dasselbe jahrzehntelang und jahrhundertelang getan wurde. Die meisten Krankenkassen in den USA sind also seit 100 Jahren oder länger im Geschäft. Sie machen das also schon lange. Und was sie herausgefunden haben, ist, dass Sie unterscheiden müssen, was komplex und was kompliziert ist. Ich weiß also nicht, ob Sie den Unterschied zwischen komplex und komplex kennen.

Das kann ich tatsächlich.

Leszek

Ja, bitte packen Sie es aus. Ja, sicher.

Einkaufszentrum Reecha

Komplexe Systeme sind also Systeme, die nicht deterministisch sind. Sie sind also Wechselwirkungen von Kräften innerhalb des Systems, und Sie können sie vorhersagen, aber sie können Ihre Vorhersage übertreffen. Also, der menschliche Körper ist ein komplexes System. Es gibt Entropiekräfte, die versuchen, Dinge auseinanderzubrechen, und dann gibt es Gleichgewichtskräfte, die versuchen, die Dinge stabil zu halten. Das Immunsystem ist also so etwas. Und wenn etwas von außen angreift, steckt in sich ein Mechanismus, der das System immer wieder zur Homöostase bringt.

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Aus diesem Grund treten in komplexen Systemen große Änderungen nicht abrupt auf. Das System kann sich anpassen, oder zumindest die lebenden Systeme können sich daran anpassen. Manchmal maladaptiv, manchmal realistisch, aber sie können sich an alle äußeren Kräfte anpassen, die auf sie einwirken. Komplizierte Systeme sind dagegen deterministisch, da es für sie eine festgelegte Lösung gibt. Sie mögen schwer zu verstehen und schwer zu erklären sein, aber sie haben einfache Lösungen. So ist beispielsweise ein Verbrennungsmotor ein kompliziertes System. Also, obwohl es auch im Verbrennungsmotor Entropiekräfte gibt.

Aber Sie wissen, dass, wenn Sie so viel Benzin für diesen Hubraum des Motors geben, das ist die Geschwindigkeit, die Sie vorhersagen können, es sei denn, es geht etwas Großes schief mit dem Ding. Diese Systeme können also in einer mathematischen Gleichung abgebildet werden, und in den meisten Fällen wird sie richtig sein.

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Wie viel kostet also in einem Unternehmen, in einem Projekt, in einem Softwarecode ein kompliziertes System im Vergleich zu einem komplexen System?

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Und um alles zu skalieren und in großem Maßstab zu liefern, skalieren Sie so viele Dinge, die Sie als kompliziertes System heraustrennen können, und Prozesse darauf aufbauen, sodass sich die Komplexität des Systems, wie die Menschen, die an diesem System beteiligt sind, die politische Maschine, der soziale, wirtschaftliche Faktor, sogar das ändert. Das komplizierte System bringt ständig Dinge hervor. Okay, und das ist der Unterschied zwischen Startups und großen Organisationen, die Banken- und Versicherungssysteme haben, ist, dass Startups nicht herausgefunden haben, was ihre komplizierten Systeme sind, und Prozesse darauf aufbauen, unabhängig davon, wer die Person ist, die an dem Ding arbeitet. Sie benötigen also heldenhafte Anstrengungen von den einzelnen Mitarbeitern des Systems, um etwas zu erreichen. Und dieser Held kann aufgrund seiner eigenen Einschränkungen oder des Verhaltens des Teams um ihn herum scheitern. Aber in Unternehmen, die skalieren, stellen sie fest, dass diese Dinge passieren werden, zum Beispiel, dass die Menschen ihre eigenen Dinge haben und sich die Teamdynamik ändern wird. Aber können wir all die wichtigen Dinge so kompliziert machen, dass wir das modellieren und umsetzen können?

Das ist also der Rahmen und das Prinzip dahinter. Und was ich sagen würde ist, und woraus wir alle lernen können, vielleicht mögen wir nicht alle Altsysteme und sie sind nicht so innovativ, aber das ist eine Sache, die sie sehr gut gemacht haben. Sie haben komplexe und komplizierte Systeme und Projekte getrennt, und selbst große Projekte wie Obamacare, die Millionen von Menschen betreffen, können durchgeführt werden, unabhängig davon, wen Sie einstellen, welche Fähigkeiten sie haben, Sie benötigen nur grundlegende Eingaben in das System und es wird am Ende immer noch funktionieren, weil eine Menge Prozesse eingerichtet wurden, damit das Ding funktioniert.

Leszek

Ja, also. Also, soweit ich weiß, bestand Ihr Ansatz im Grunde darin, das System zu zerlegen und herauszufinden, welche auf komplizierte Weise gebaut werden können und welche. Vielleicht gibt es Teile, die noch immer komplex waren, aber irgendwann könnte sich diese Komplexität eher auf ein kompliziertes als auf ein komplexes System reduzieren. Und wahrscheinlich könnte nicht alles kompliziert statt komplex sein. Ich gehe davon aus, dass es am ersten Tag ein Prozess war, und das ist einer der Gründe, warum nicht alles perfekt funktioniert. Habe ich es richtig gemacht oder.

Einkaufszentrum Reecha

Ja, ich meine, es ist größtenteils richtig. Eine Sache, bei der ich eine Einschränkung habe, ist, dass Kreativität und das, was ein Team erreichen wird, immer noch komplex sein werden. Sie können es also nicht vollständig auf kompliziert reduzieren. Und das Ziel sollte nicht sein, dass wir zu komplizierten Gepflogenheiten kommen. Das Ziel sollte sein, dass es sich letztlich um ein komplexes System handelt. Eine Organisation, ein Unternehmen, ein Produkt wird komplex sein. Aber was auch immer erforderlich ist, damit Kunden über eine zuverlässige Erfahrung verfügen, das meiste davon kann kompliziert werden.

Leszek

Ich hab's, verstanden. Da wir über den Aufbau komplexer oder komplizierter Systeme gesprochen haben, über Obamacare, möchte ich mit Ihnen sprechen oder auf einige der Herausforderungen eingehen, vor denen Unternehmen im Zuge ihres Wachstums stehen. Was sind Ihrer Erfahrung nach die häufigsten Gründe, warum Unternehmen scheitern, wenn sie versuchen, zu skalieren, insbesondere in Technologiesektoren wie Fintech, Hint for Tech oder allgemein.

Einkaufszentrum Reecha

Ja. Also eine Sache, die sie tun, ist, dass sie weiterhin das tun, was sie erfolgreich gemacht hat. Wenn Sie also als Startup anfangen, revoltieren Sie zunächst gegen den Status Quo. Sie haben eine Meinung, die nicht die ist, die nicht von allen akzeptiert wird.

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Und deshalb hast du ein Startup, weil du eine völlig andere Meinung hast, als es die Mainstream-Leute glauben.

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Und an diesem Ort sagst du dir selbst, als würdest du dir selbst glauben, dass ich Recht habe und ich werde es durch die Kraft meines bloßen Willens tun und all die Gleichgesinnten zusammenbringen und beweisen, dass die allgemeine Weisheit falsch ist.

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Das ist also erforderlich, das ist erforderlich, um den Durchbruch zu schaffen, egal welche Meinung Sie haben.

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Woran sie scheitern, ist, wenn sie ein bestimmtes Ausmaß erreichen. Jetzt besteht das Problem nicht darin, zu beweisen, dass die Leute falsch liegen, sondern das Problem besteht darin, diese Erfahrung für einen größeren Teil von Menschen einheitlich zu machen. Und was dazu erforderlich ist, ist die Schaffung eines neuen Status Quo. Und weil sie, wenn sie erfolgreich sind und diesen Punkt erreichen, ihr ganzes mentales Modell darin besteht, gegen den Status Quo zu revoltieren. Und so fangen sie an, gegen ihren eigenen Erfolg zu revoltieren. Und das ist die erste Herausforderung, vor der sich viele Gründungsteams gestellt haben, und sie werden zu ihren eigenen Hindernissen. Also ja, das ist der entscheidende Teil.

Und Gründer, die daraus wachsen, sind Menschen, die wissen, dass dies jetzt der Ort ist, an dem sie ein neues Wachstumsniveau brauchen. Und das Interessante an Technologieprodukten, insbesondere im Bereich Fintech oder Insuretech, ist, dass dies die Zeit ist, in der die Aufsichtsbehörden beginnen, sie zu überwachen. Denn wenn Sie klein sind, überwacht Sie niemand. Jetzt haben sie also ein externes Problem. Sie revoltieren bereits gegen ihren eigenen Glauben, dass sie sich gegen den Status Quo auflehnen müssen. Also, was sie als regulatorische Herausforderungen betrachten, um ein sicheres System aufzubauen, nein, auch dagegen muss ich mich auflehnen.

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Sie wollen also keine regulatorischen Dinge in ihre Software einführen, weil sie glauben, dass diese Dinge sie nur verlangsamen. Aber wenn Sie aus Kundensicht denken, werde ich Ihnen diese Frage stellen und mir Folgendes sagen. Sie verwenden also wahrscheinlich eine Art Kreditkarte oder ein Bankkonto und so.

Sprecher 3

Richtig?

Leszek

Sicher.

Einkaufszentrum Reecha

Keiner von uns liebt seine Banken, Großbanken, aber wie oft haben Sie alle Ihre Kreditkartenabrechnungen auf den Cent genau überprüft? Genauso wie du. Niemals, niemals. Das haben wir nie gemacht. Keiner von uns mag unsere Banken, aber wir vertrauen ihnen immer noch implizit, dass sie das tun.

Sprecher 3

Richtig? Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Und dabei helfen uns regulatorische Dinge. Sie geben dem System das Vertrauen, dass, wenn etwas nicht stimmt und Sie das sechs Monate später herausfinden, die Banken das für Sie ändern werden.

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Und aus diesem Grund ist die kognitive Belastung durch den Benutzer weg. In Ordnung. Und aus diesem Grund müssen wir die gesetzlichen Bestimmungen einhalten und was auch immer das Produkt gesetzlich vorsieht, wir tun es nicht für die Regierung, wir tun es für unsere Nutzer.

Sprecher 3

In Ordnung.

Einkaufszentrum Reecha

Vertraue uns.

Sprecher 3

Richtig.

Leszek

Und ja, das ist eine nette Art, es auszudrücken. Das ist auch sehr nett. Oder wie man darüber nachdenkt.

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Und das, das ist also die Sache, die die meisten Unternehmen nicht verstehen, und zu dem Zeitpunkt denken sie darüber nach, dass sie den Leuten einfach sagen, dass die Leute falsch liegen und sie aufgrund ihrer neuen Idee beweisen konnten, dass sie es auch diesmal tun können. Und das sind die meisten Herausforderungen auf der ganzen Linie.

Leszek

Also, was ist dein Rat? Um Dinge in einem stark regulierten Umfeld tatsächlich zu skalieren und das effektiv zu tun.

Einkaufszentrum Reecha

Das Erste ist also, sicher nicht mit langsam gleichzusetzen.

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Wenn zum Beispiel jemand versucht, etwas mit Regulatory and Compliance Things Incorporated zu skalieren, denkt er, dass er dadurch gebremst wird. Und das ist nicht die Art, darüber nachzudenken. Die Art und Weise, darüber nachzudenken, ist aus der Sicht eines Benutzers. All die Dinge, die Sie für die Regulierung tun, wie können Sie als Nutzer einen Nutzen daraus ziehen und den Nutzern schnell zur Verfügung stellen? Der gleiche Rhythmus, in dem Sie dem Nutzer jeden anderen Mehrwert bieten.

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Das ist also die erste Änderung der Denkweise, die innerhalb der Mannschaft, in der Teamleitung, stattfinden muss. Wenn Sie Compliance-Dinge tun, tun Sie das nicht für die Regierung, Sie tun es für den Benutzer. Setzen Sie es unter dem Aspekt des Nutzernutzens und tun Sie es so schnell wie möglich.

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Also zuerst ist mein erster Rat: Entferne, wenn du sicher hörst, übersetze das nicht so langsam in deinem Kopf. Es ist nicht dasselbe.

Okay, ich hab's. Zweitens sind die meisten dieser Gesetze seit Jahrzehnten in Kraft und das waren sie auch. Die Menschen haben Rahmenbedingungen um sie herum geschaffen. Erfinde das Rad nicht neu. Finde heraus, wer es gut gemacht hat und kopiere. Und so werden Sie in der Lage sein, es schnell und schnell zu tun. Und die andere Sache ist, dass Sie selbst dann an einem Punkt sind, an dem Sie den Behörden nur nachweisen müssen, dass Sie es tun.

Deine Absicht ist richtig.

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Das ist also ausreichend in dem Bereich, in dem Sie es als Kundennutzen betrachten, Sie finden heraus, wie das am besten geht, wer es außerhalb von Ihnen gemacht hat, und dann kopieren Sie das Ding einfach. Das ist für die meisten Aufsichtsbehörden gut genug. Also nochmal, vergolden Sie das nicht auch. Zum Beispiel, wenn wir das für jedes andere Merkmal tun, also Perfektion ist zu diesem Zeitpunkt nicht erforderlich.

Die 8020-Regel gilt auch hier. In Ordnung. Sobald Sie das getan haben und jetzt sind Sie es, haben Sie auch einen Graben um sich herum angelegt, weil andere Unternehmen das nicht tun werden. Sie werden dich also nicht einholen. Das gilt nicht nur für Sie, denn eine weitere Sache, über die ich in Bezug auf die Produktstrategie nachdenke, ist, dass alles, was Sie tun, Opportunitätskosten hat. Das heißt, Sie tun keine anderen Dinge, die Sie hätten tun können. Was auch immer Sie tun, es sollte einen Graben für etwas schaffen, das nicht nur diesen Mehrwert bietet, sondern auch, dass andere Menschen dazu nicht in der Lage sind, weil sie denken, sicher heißt langsam.

Und sie denken, wenn sie etwas zur Einhaltung gesetzlicher Vorschriften tun müssen, müssen sie das zu 100% tun, nicht zu 80, 20.

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Also, was wir jetzt gemacht haben, ist, dass wir die komplexe Sache genommen haben, wir haben sie auf eine komplizierte Sache heruntergefiltert und Sie können jetzt auf die nächste Ebene skalieren und dann dasselbe Prinzip erneut auf die nächste Ebene anwenden.

Leszek

Ich hab's. Eine Sache, die mir tatsächlich in den Sinn gekommen ist, ist, dass es eine Überschneidung zwischen Kundenwert oder Kundenwert und dem Graben gibt. Die Überschneidung ist riesig. Und ich denke, du magst auch deinen Standpunkt, du weißt schon, dass es eigentlich um den Bau eines Wassergrabens geht. Das ist zumindest auch mein Fazit daraus. Ich möchte über eine Sache sprechen, die Ihrer Meinung nach lautet: Warum meiden große Unternehmen, insbesondere die an der Nasdaq, den Fintech- und Intratech-Bereich oder nutzen diese Bereiche im Grunde oder nicht in vollem Umfang aus? Was verpassen sie und warum?

Einkaufszentrum Reecha

Eine Sache, und das ist wieder meine Theorie, aber ich mag viele Theorien, die durch viele Daten gestützt werden, ist, dass es bei den meisten Technologieprodukten, die wir in den letzten 20 Jahren entwickelt haben, ausschließlich um Vertrieb geht, also um Skalierung für Akzeptanz oder Wachstum. Wenn Sie also darüber nachdenken, was die fünf größten Unternehmen sind, Facebook, Google, dann haben sie das Ding, das für eine kleine Gruppe von Menschen verfügbar war, jetzt für alle verfügbar gemacht. Die meisten Innovationen, die in den letzten 20 Jahren stattgefunden haben, sind also im Vertrieb passiert. Sie wenden also dasselbe Modell auch für Fintech an. Wir haben die Vertriebsebene so aufgebaut, dass es UI-Ebenen für Fintech gibt, Hard-UI-Ebene für Umzugszahlungen, Peer-to-Peer-Zahlungen und so weiter. Sie gehen nicht auf die nächste Ebene, auf der das echte Geschehen passiert. Und das ist der erste Grund, warum sie nichts ausnutzen, weil ihr mentales Modell ist, dass Vertrieb im großen Maßstab ein technologischer Fortschritt ist, der in Bezug auf Kommunikationsinstrumente wie soziale Medien und LinkedIn Sinn macht, und all das macht keinen Sinn in Bezug auf Fintech oder Insuretech, weil bei Fintech und Insuretech die Transaktion und die Nutzung der Produktwerte mehr sind als der Vertrieb des Produkts.

Weil es ein anderes Produktkonzept gibt: Züchten Sie den Kuchen oder fangen Sie den Kuchen ein? Also zum Beispiel Uber, die Uber-Taxis haben den Kuchen wachsen lassen, weil ich 10 Minuten lang kein Taxi genommen habe und jetzt nehme ich es. Aber das ist nicht das Modell für UberEats. Ich kann nur dreimal am Tag essen. Sie können mich nicht mehr als dreimal am Tag essen lassen.

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Es gibt also quasi eine Obergrenze für Uber Eats Produkte. Obwohl ihr Modell genau dasselbe ist, gibt es eine Wachstumsgrenze, mit der sie umgehen können. Sie können das System jedoch effizienter gestalten, um mehr Wert zu erzielen. Ihr Produktmodell ist also in beiden Fällen unterschiedlich. Sie haben viel Zeit gebraucht, um das herauszufinden. Und das ist der Unterschied zwischen Kommunikationsprodukten, bei denen es sich im Wesentlichen um Vertriebs- und Netzwerkmodellprodukte handelt, im Vergleich zu Fintech- und InsureTech-Produkten. Aufgrund von Fintech- und InsureTech-Produkten kann eine Person maximal zwei oder drei Bankkonten haben.

Sie werden nicht Hunderte von Bankkonten haben, aber sie werden Hunderte von Transaktionen durchführen. Sie können dafür sorgen, dass die Dinge, die mit Bargeld passieren, häufiger auf Kredit- oder Online-Transaktionen abgewickelt werden. Das ist also ein mentales Modell, dem es fehlt, wie man die Nutzung von etwas in Bezug auf Wertschöpfung, Wertsteigerung und Gewohnheitswert steigern kann, anstatt nur Aufmerksamkeit und Verteilung zu erregen. Es gibt also Unternehmen, die das herausgefunden haben, dass sie das ausprobieren müssen. Aber die dritte Ebene der Komplexität besteht darin, dass Sie jetzt mit älteren Unternehmen zusammenarbeiten müssen, um herauszufinden, wie die Grundlagen funktionieren. So findet beispielsweise bei Fintech und Geldbewegungen auch heute noch die ultimative Geldbewegung in Form einer Mainframe-Datei statt, die dreimal täglich eingereicht wird. Und der Großteil der westlichen Welt nutzt dieses Ding in Indien und ich glaube sogar in Afrika, dass neue API-gestützte Modelle auf den Markt kommen.

Aber ich sehe, dass viele Technologieunternehmen nicht daran interessiert sind, mit den Regierungen zusammenzuarbeiten, um dieses System zu überarbeiten. Und es wird mehr und mehr zu einer Art Zusammenarbeit als zu einem Konflikt. Und bis sie herausfinden, dass sie mit diesen traditionellen Unternehmen zusammenarbeiten müssen, um das Swift-Modell zu überarbeiten oder so, wie Geldbewegungen wirklich ablaufen, wird es nur ein Vertriebsgewinn sein und nicht auf den Ebenen dieser Veränderung.

Leszek

Ich hab's. Ich meine, diese mentalen Modelle sind faszinierend. Danke, dass du sie geteilt hast. Aber ich möchte das Thema ein wenig ändern und über den Aufbau und die Skalierung von Teams sprechen, insbesondere in einem Umfeld mit hohem Wachstum. Was sind Ihre Strategien hier konkret? Ausgewogenheit zwischen Wachstum und Aufrechterhaltung einer hohen Leistung. Das ist keine leichte Aufgabe.

Einkaufszentrum Reecha

Eine Sache am Team ist, dass Führung dabei sehr wichtig ist. Und ich denke, für jedes Unternehmen mit etwa 50 bis 200 Mitarbeitern müssen diese drei Ebenen, vom CEO bis zur C-Suite, und ob es die SOAP- oder die VP-Ebene ist, die drei Ebenen sein müssen. Sie müssen die Führung übernehmen. Wie echtes Führen, denn ich will nicht hören, dass ich hinter dir stehe. Zum Beispiel, wenn Sie Anführer sind, müssen Sie in Ihrem Team eine Front haben, nicht deren Rücken.

Sprecher 3

Richtig?

Einkaufszentrum Reecha

Denn was ist die Gemeinsamkeit in solchen Teams? Das sind motivierte Menschen, die sich deiner Mission angeschlossen haben, weil sie an dich geglaubt haben.

Sprecher 3

Richtig.

Einkaufszentrum Reecha

Wenn Sie in einem kleinen Startup sind, wer tritt diesem Unternehmen bei und macht Überstunden, um das Unternehmen auszubauen? Es sind nicht Menschen in den Vierzigern und Fünfzigern, die Familien haben, um die sie sich kümmern müssen. Es sind junge, hungrige Menschen, die lernen wollen, die wachsen wollen, die einen Einfluss auf die Welt haben wollen, und Sie müssen diese Energie kanalisieren.

Du musst kein Verdammter sein. Es gibt also ein Mentorenmodell, das ich verwende. Wie kann ich dann ein Kanal sein? Anstatt zu verdammen, anstatt ihnen zu sagen, nein, scheitere nicht oder du kannst alles versuchen, solange wir nicht scheitern.

Sprecher 3

Richtig?

Einkaufszentrum Reecha

Das ist eines der Dinge, die viele Führungskräfte tun. Es steht Ihnen frei, alles zu tun, solange es umkehrbar ist. Tür. Woher wissen sie, was eine umgekehrte Einwegtür oder eine Zweiwegtür ist? Als Führungskraft müssen Sie erklären, was das für sie bedeutet. Also werde ich ein kleines Beispiel geben. Wenn Sie ein Teamleiter sind und jedes Mal, wenn jemand eine Meinung vertritt, die Ihnen widerspricht, wird dieser Person entweder etwas zugewiesen, das irrelevant ist, oder sie wird langsam aus der Organisation ausgeschieden.

Auch wenn Sie der Organisation sagen, dass Ehrlichkeit und Transparenz und das Sprechen der Wahrheit gegenüber den Machthabern unsere Kultur sind. Aber wenn die Leute beobachten, dass Sie sich nicht so verhalten, wird das zur Kultur werden, oder? Alles was ich sagen will ist, dass Führung sehr wichtig ist. Mit Führung meine ich, dass Sie von vorne führen müssen, Sie müssen von vorne lernen, Sie müssen von vorne wachsen. Sie müssen den Leuten sagen, welche Prinzipien Sie auch immer festlegen. Was ist ein Beispiel dafür? Also, wenn ich diese Sache oft höre, in Bezug darauf, dass all diese CEOs ihre Rahmenbedingungen haben, oder? Amazon hat zum Beispiel diese Barerhöhung oder Einwegtüren und Zweiwegtüren, aber sie erklären nicht, was das bedeutet.

In manchen Organisationen ist es also wie eine Einbahnstraße, nur eine gegenteilige Meinung zu äußern. Wenn Sie das einmal gesagt haben, werden Sie nicht schrittweise aus der Organisation ausgeschieden. Und in einer Organisation, wie zum Beispiel bei Uber, wo du tatsächlich etwas schreiben und tun kannst, was illegal ist und es immer noch eine Einbahntür gibt, als ob du immer noch in Sicherheit bist, oder? Und die Leute sehen das am Verhalten von Führungskräften und unterstellen, was das bedeutet. Sie unterstellen nicht, was es bedeutet, einfach damit. Durch das, was du ihnen sagst. Wenn Sie also wirklich daran interessiert sind, Ihr Unternehmen zu skalieren, sollten Ihre Handlungen Ihren Worten folgen.

Leszek

Lassen Sie den Worten Taten folgen.

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Lassen Sie den Worten Taten folgen. Ja. Und wenn du willst, dass die Leute lernen, musst du zeigen, wie du lernst. Und Lernen bedeutet, dass du versagst. Wenn du also nicht versagst, bist du perfekt. Du sagst allen, dass sie nicht ruhig sein dürfen. Lernen oder Scheitern.

Leszek

100% stimmen zu. Richa, vielen Dank für das heutige Gespräch. Es war sehr interessant, Ihre Erkenntnisse zu erhalten. Vielen Dank, dass Sie Ihre Zeit, Ihr Wissen und Ihre mentalen Modelle geteilt haben. Ich danke dir vielmals. Es war mir ein Vergnügen.

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Ich danke dir.

Sprecher 3

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ICH SAH.

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