Antoine Fourmont-Fingal: Jenseits der Grundlagen — Verbesserung des Produktmanagements auch in schwierigen Zeiten

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Matt

Mein Name ist Matt und ich werde mit Antoine Fourmont-Fingal über die Bedeutung der Denkweise im Produktmanagement sprechen. Deshalb beginne ich wirklich gerne mit schwierigen Fragen. Und ich denke, Sie sind die ersten, mit denen ich spreche, die für Rocket Internet, Lazada, Alibaba arbeiten. Es ist ungefähr so wie das, was ich über diese Unternehmen gehört habe. Es ist wie eine wirklich spezifische Arbeitskultur. Du musst also wirklich fleißig sein, viele Stunden. Also erinnert es mich an eine Beratung, aber eher an eine Tech-Startup-Welt.

Antoine Fourmont-Fingal

Stimmt es? Was ist wahr? Nein. Also, gute Frage. Ich denke, ich werde einen Unterschied machen zwischen Rocket, zwischen Lazada und zwischen Alibaba. Da der Kontext da ist, weißt du, Rocket ist ein in Deutschland ansässiges Unternehmen, Lazada war immer Südostasiatin und wurde schließlich in die Alibaba Group eingegliedert. Also ungefähr, über Rocket Internet.

Es ist lustig, dass du gefragt hast, weil wir mit einigen anderen Leuten, mit denen ich in Nasada zusammengearbeitet habe und mit denen gearbeitet worden wäre, die sich aber auch innerhalb des Rocket Internet-Universums weiterentwickelt haben, festgestellt haben, dass wir eine Beziehung zu Rocket haben, die ein bisschen wie deine Mutter ist. Es ist, als ob es dich in vielerlei Hinsicht definiert, aber du hasst es irgendwie. Also, wir fanden es interessant zu sehen, dass es dieses Ding gibt, bei dem wir es irgendwie wegwerfen würden und es daher sehr kritisch gesehen wird, aber auf der anderen Seite ist es auch sehr oft immer noch ein Teil der Referenz. Und der letzte, letzte Job, den ich hatte, die letzte Position, im Grunde war mein CTO auch von Rocket, in diesem Sinne auch von Lazada. Und es ist lustig, als hätten wir immer wieder Diskussionen geführt, in denen es hieß, oh, wenn es eine Lozada gewesen wäre, dieser Typ wäre, weißt du, das und das passiert, oder? Es fühlt sich also immer noch wie eine sehr, feste Referenz an. Und es ist sehr motiviert.

Und ich denke, der Punkt mit Kultur wäre, ja, es ist irgendwie schwierig, aber ich denke, es ist nicht so spezifisch für Rocket. Was ich in meiner Zeit in Lazada gesehen habe, war August. Es war im Grunde die Erwartung, dass, wenn man innerhalb von nur ein paar Jahren eine Bewertung im Wert von 1.000.000.000 erstellen will, im Sinne von Machiavelli, wenn man will, es nicht jeden Tag schön sein wird. Und wenn das wirklich der Grund ist, warum Sie hier sind, dann müssen sich alle darauf einigen, vor allem die Geschäftsleitung, und es wird sehr unangenehme Momente geben. Aber diese Momente sollten nicht als moralische Gefühle oder solche Dinge erlebt werden, sondern eher als erwartbares Ergebnis dieses unerbittlichen Strebens nach Geschwindigkeit. In Ordnung? Also würde ich Dinge wie diese ein bisschen neu bewerten, weil ich denke, dass das wertvoller ist. Wissen Sie?

Ich nenne sie überhaupt nicht als Heilige. Richtig? Ich meine, da unten gab es eine Menge wirklich lustiger Charaktere. Aber ich denke, was kulturell interessant ist, wenn man nicht auf das Symptom schaut, das heißt, arbeiten die Leute wirklich hart? Leute werden sehr oft gefeuert, Antoine. Unternehmen werden grundlos geschlossen, usw. Aber eher eine Frage, was war der Zweck davon?

Und das Problem war dieses Verständnis für mich, diese Erwartung, diese Erkenntnis, Matt, ich habe keine Sekunde, um zu gehen und sehr, sehr, sehr, sehr, sehr tief in die Materie eingedrungen zu sein. Richtig? Das ist also ein Punkt. Der zweite Punkt bei Rocket ist, dass es von Anfang an eine klare Präferenz für eine bestimmte Kohorte gab. Richtig? Also 30 Jahre plus minus 2, 3, Top-4-Managementberatung und, motiviert, tut mir leid, aber männlich, weiß, und einfach ins Bett. Richtig? Das stimmt irgendwie, und es hat Auswirkungen auf die Kultur, in Bezug auf den Rahmen und die Einstellung, in Bezug auf die Arbeit.

Ich würde sagen schwer, aber was die Ausdauer angeht, wenn du willst. Richtig? Also, dass das stimmt. Aber alles was du weißt, es war nicht alles toll, würde ich sagen. Sie könnten, wissen Sie, Sie könnten ein bisschen kritisieren, einige Dinge hinzufügen, ich kann Ihnen ein Beispiel geben. Matt war für mich ein bisschen kritisiert, dass es in Lazada sehr regional stark war, was bedeutet, dass, wissen Sie, es war in 6 Ländern tätig, und Sie hatten einen... den Hauptsitz, der hauptsächlich in Singapur sein würde, obwohl Sie andere Regionalbüros in Bangkok und in Hongkong hatten und, sehr regional stark. Also ziemlich viele Leute sind quasi die Luftrollen von Best Practices und solchen Dingen. Und weil wir versuchen, so schnell und so hart zu wachsen, lief nicht alles perfekt und wir, weißt du, wurden regelmäßig Ziele verfehlt, oder?

Oder es gab im Grunde keine Probleme. Du kannst das aufschreiben. Und da wäre der Reflex, quasi die Regionalmitglieder zu schicken. Und so verbrachte jeder, der aus der Region stammte, sein Leben im Flugzeug. Was ich damit meine, ist, dass es nicht üblich ist, in einer Woche 3 südasiatische Länder zu erreichen, was nicht sehr gut für Ihre, Sie wissen schon, Lebenserwartung ist, aber, also, Sie wissen schon, gibt es diesen Anschein und diese Leistung, Sie wissen schon, regional zu sein als am Boden zu sein. Auf der anderen Seite, als ich dort war und ich erinnere mich, dass ich mit Einheimischen in Indonesien im Büro saß und sie sagten, ja.

Nun, weißt du, es ist irgendwie lustig. Es gibt eine neue Kohorte von Menschen, die alle 3 Monate mit dem Fallschirm abspringen. Sie versuchen, das zu tun, was sie für richtig halten, aber es geht auch darum, aus regionaler Sicht zu glänzen, weil dies ihre Rotationszeit ist. Und dann gehen sie und dann gibt es keine Hundekontrolle und, du weißt schon, Mist geht weiter. Und das hat mir irgendwie diesen Eindruck gegeben und ich denke, das ist ziemlich richtig und etwas, das ich vermeiden sollte, als nächstes, glaube ich, zu verhindern, war zu sagen, dass es sich sehr nach Beratungsgesicht anfühlt, Matt, Stiefel auf den Boden fallen zu lassen. Ja. Ja, wir werden es tun. Ja. Perfekt. Wir haben alles verstanden, wie 3 Decks und einen Puff.

Jeder ist mehr hier. Richtig? Und die Tatsache, dass man das Rad quasi regelmäßig neu erfinden kann, und das auf eher matte oder organisatorische Art, ich denke, das hat auch auf eine relative Schwäche der lokalen Teams hingewiesen, die meiner Meinung nach irgendwann nicht sehr positiv zum Wachstum beigetragen hat. Im Zusammenhang mit der Konsultation ist jedes Land ziemlich spezifisch. Nehmen wir das Beispiel Indonesien. Aus Risikokapitalsicht ist dies für alle sehr attraktiv.

Es sind etwa 250.000.000 Menschen. Das ist unglaublich. Das ist auch wie 14.000 bewohnte Inseln. Es sind auch Tausende von Kilometern und schreckliche Logistik. Zumindest sehr, damit Sie quasi alles aus einer Hand herausfinden können.

Also das ist für Rocket, würde ich sagen. Was den Alibaba-Kontext angeht, sehr, sehr unterschiedlich. Um das noch einmal in den bestmöglichen Kontext zu bringen, also im Vergleich zu anderen Leuten im Lazada-Universum, blieb mir Matt relativ verschont, am wenigsten im lokalen Wortschatz, weil ich in Ecken des Geschäfts war, die davon etwas weniger frontal betroffen waren. Und, und ich bin nicht qualifiziert, die Arbeitsethik der Alley-Gruppe irgendwie zu verallgemeinern. Ich meine, das ist Comp, das ist wahrscheinlich das Thema eines Buches, aber ich kann nur ein paar Beobachtungen teilen. Richtig? Ich erinnere mich, dass es etwas mit Fokus und Antrieb gab, und es gab etwas an einer Form von individuellem Handeln, im Grunde eine Form von fast extremer, weißt du, es ist etwas näher an allem, was Kritiker des Neoliberalismus sagen würden, als zu sagen, du hast immer alle Autos, um das zu tun, was auch immer du tust, Matt.

Wenn Sie also nicht erfolgreich sind, ist es Ihre Schuld. Diese Mentalität, glaube ich, tauchte bald ziemlich oft auf. Da war diese urbane Legende, es ging um Jack Ma, den Gründer, und die urbane Legende wollte, dass ihn jemand gefragt hat, was zu tun sei, weißt du, wenn sie versuchen, etwas zu tun und, weißt du, sie nicht anfangen, es zu unterstützen usw., könnten sie eskalieren? Und die Legende, die einst Matt, Jack Ma, sagte, du weißt schon, es ist sehr einfach. Du kannst zu mir kommen, sobald du mit einem Messer ins Büro der Person gegangen bist, die dich nicht unterstützt hat und das trotzdem nicht geklappt hat. Deshalb denke ich, es ist deine urbane Legende. Ich denke, weißt du, ich bin mir ziemlich sicher, dass das Originalzitat wahrscheinlich viel weniger brutal ist.

Aber auf der anderen Seite hat es viele von allen, mit denen gearbeitet hat, den frühen Teams, widerhallt. Es gab ein Gefühl von absolutem Antrieb und du musst dafür sorgen, dass es funktioniert. Und ich finde es ziemlich interessant, denn wenn ich aus der Führungsperspektive, persönlich, eine Art sehr ermutigendes Gefühl habe, ich sage es jedem, der mit mir zusammenarbeitet, als ob eines der wichtigsten Dinge, die Sie tun können, ist, von zu Hause aus um Hilfe zu bitten und sehr, Sie wissen schon, achtsam und ziemlich selbstbewusst zu sein, das wird Sie tatsächlich durch so ziemlich alles bringen, oder? Weil du überhaupt nichts erreichen kannst. Und wenn man das so nah an die Alibaba-Situation heranbringt, dann wird es ein bisschen knifflig, oder, denn hilft eine Eskalation? Geht es darum, wie werden Sie Ihre Situation und Ihre Problemstellung formulieren, sodass es nicht als mangelnder Antrieb wahrgenommen wird, sondern als etwas, bei dem Sie Unterstützung benötigen. Richtig? Ich weiß die Antwort darauf nicht, aber das ist eine interessante Sache.

Ansonsten, ich meine, es gibt eine Menge Spektrum. Stimmt das? Aber im Misstrauen und Nehmen zwischen Gemeinsamem und Herrschendem, wie, Sie wissen schon, von oben nach unten versus von unten nach oben und so weiter. Um ehrlich zu sein, war das kein großes Technologieunternehmen. Ich denke, es war viel mehr ein finanz- und vertriebsorientiertes Unternehmen. Es war egal, wo ich glaube, Matt, nicht so sehr, ob das, was wir tun, richtig oder schön war. Was zählte, war, dass es funktionierte, und zwar rechtzeitig.

Was den Alibaba-Kontext angeht, so war eine der Erfahrungen, mit denen ich die meiste Zeit verbracht habe, ein Replatforming-Verfahren, was ein nettes Wort ist, bei dem im Grunde der gesamte Tech-Stack eines übernommenen Unternehmens entfernt wurde und wir ihn durch Ali Technology ersetzt haben. Und was die Ethik angeht, finde ich interessant, dass wir das innerhalb von 5 Monaten gemacht haben, und wir sprechen über ein Unternehmen, es heißt Daraz.

Es ist in Südasien aktiv. Zu der Zeit waren es 1.000 Mitarbeiter in 5 Ländern, ziemlich schnell. Und hier glaube ich, was interessant war, ist, dass es viel mehr technologiegetrieben war, aber nicht so sehr in einer breit gefächerten Denkweise, wie es war. Da ist ein Stapel. Das Mandat besteht darin, im Grunde alles innerhalb der Zeit umzustürzen. Geh und tu es. Der Mehrwert, den wir hinzugefügt haben, bestand darin, bestimmte Details der Implementierung in Frage zu stellen, und es ging im Grunde darum, was wir behalten, was wir einfach wegwerfen.

Und ja, ich denke, was das Wesentliche angeht, was wir sehen konnten, ist, dass, ich meine, der größte Teil des technischen Teams immer noch in China ansässig war. Und tatsächlich, ja, sie haben so ziemlich die ganze Zeit gearbeitet. Und was sogar für uns, Matt, diese Art von angeblicher, du weißt schon, Hardcore-Arbeitskultur ist, ich meine, wir arbeiten immer noch im Grunde genommen 5 Wochen, 5 Tage Wochen, tut mir leid, während sie 6 Tage pro Woche gearbeitet haben. Aber wissen Sie, es muss auch im Kontext gesagt werden, dass es Matt war, Leute wurden angesprochen und irgendwie intern eingestellt, um dieses spezielle Projekt zu unterstützen, und es gab Anreize, die ziemlich spezifisch waren und die auch respektiert wurden, weil sie gestottert wurden. Es ist nicht so, dass die Leute das vielleicht in bestimmten Bereichen des Geschäfts tun würden, aber nach dem, was ich gesehen habe, würden diese Leute normalerweise nicht 6 Tage Wochen machen, aber im Rahmen des Replatformings, wo es eine sehr harte Frist gab, also, okay. Nun, ich werde tun, was du tun würdest, also hilft das bei der Arbeitskultur?

Matt

Ich denke, ja, ich denke, Sie zeichnen ein ziemlich gutes Bild und die Differenzierung zwischen diesen Unternehmen. Aber das Lustige ist, dass wir jetzt in Zürich sind. Du bist ein Franzose, der aus der Nähe von Paris bombardiert, und du hast eine ganze Weile in Hongkong gearbeitet und gelebt, ein paar Jahre, dann in Tel Aviv. Und jetzt sind wir in Zürich. Matt, in deiner Art von Spezialität dreht sich alles um das Produkt. Stimmt das? Ich frage mich also, ob es um die Ausrichtung kommerzieller Produkte geht, weil ich das Gefühl habe, dass das immer ein Problem ist. Richtig? Aus Vertriebssicht gibt es so viel Druck, so viel Druck auf die neuen Funktionen.

Wie gehst du mit Matt um? Oder siehst du vielleicht andere Probleme, die du ansprichst?

Antoine Fourmont-Fingal

Großes Thema. Ich bin nur Bradley. Ich denke, vielleicht ist es für uns interessant, nur eine Sache herauszufinden, richtig, die man Synchronizität nennen könnte. Es ist im Grunde für mich, ja. Ja. Das ist mit Herausforderungen verbunden, aber meiner Ansicht nach ist das hauptsächlich auf eine Fehlausrichtung zurückzuführen. Deshalb würde ich im Grunde sagen, dass die Richtung, die das verbessern wird, diese scheinbare Trennung zwischen Produkt und Vertrieb, in einer Abstimmung liegt, und sie beginnt mit einer Ausrichtung der Ziele.

Die eine Sache, die ich jedes Mal versuche und die wir in der letzten Sache tun, war, die OKRs vierteljährlich gemeinsam zu erstellen, zwischen dem Produkt und der Funktion, mit der dieses Produktteam gearbeitet hat, sei es auf Teamebene oder auf Stammesebene. Es war also immer ein Matt der Co-Creation. Und ich denke, das ist ziemlich grundlegend, weil es bei ein paar Dingen hilft. Es hilft uns, den Vertriebsteams, uns gehört zu fühlen. Richtig? Und um ein Gefühl zu bekommen, wirklich dort anzukommen. Es hilft den Produktspezialisten auch, nicht so viel in der Cloud zu lassen, weil es toll ist, Technologie zu entwickeln, aber wenn sie sich nicht ehrlich verkauft, was ist dann der Sinn?

Und es hilft auch, gemeinsam an einer der herausfordernden Herausforderungen zu arbeiten, nämlich den Umsatz als Erfolgskennzahl hinter sich zu lassen. Nun, das ist auch die andere Sache, die ich für strukturell herausfordernd halte, nämlich dass es sehr einfach ist, zu ihr zurückzukehren, okay, generiert das tatsächlich Umsatz? Und verstehen Sie mich nicht falsch, ich denke, Umsatz zu generieren ist wahrscheinlich das Wichtigste, richtig, neben, Sie wissen schon, im Grunde genommen Margen und und und ein bisschen. Aber mein Punkt ist, dass es sehr selten vorkommt, dass der Umsatz die einzige Sache ist, die Sie verfolgen sollten: The Wrecking. Ich denke, was die Zielsetzung angeht, bin ich mir ziemlich sicher, dass Sie immer etwas finden können, das etwas feinkörniger ist. Richtig? Sie können sich also Matt ansehen, wissen Sie, innerhalb Ihrer Wertschöpfungskette von der Bereitstellung des Services, der letztendlich den Wert generiert, sind höchstwahrscheinlich mehrere Schritte erforderlich. Richtig? Bei jedem E-Commerce-Konzept sprechen Sie normalerweise von einem Funnel, aber Sie können im Grunde genommen verallgemeinern, welche Art von Ereignissen und von unterschiedlichen Wertknoten geliefert wird.

Und selbst wenn Sie es bei einem rein kommerziellen Standpunkt belassen wollen, gibt es auch verschiedene Sichtweisen. Richtig? Wir sind die Art von „Gefällt mir“, der Moment im Lebenszyklus unserer Nutzer, unabhängig davon, um welche Gruppe von Benutzern es sich handelt. Sie können also schon ein bisschen feinkörniger sein, anstatt zu sagen, wenn Sie den Umsatz steigern, können Sie quasi die Aktivität innerhalb eines bestimmten Zeitpunkts des Nutzerlebenszyklus steigern, zusammengefasst in einer Nutzerkohorte. Und Sie werden schon etwas spezifischer. Richtig? Und dann bin ich mir ziemlich sicher, dass du diese Übung systematisch machen kannst. Und wenn Sie diese Übung systematisch mit kaufmännischen Teams machen oder mit welchem Geschäftsteam, Matt, und Sie werden mit Personalabteilungen enden, die kein Blödsinn sind, weil es nicht nur Einnahmen sind, die Sie mitgestaltet haben, was das ist, wenn wir anfangen, uns die Problemstellung anzusehen und Sie Ihre Aussagen machen und sagen, okay.

Was tun wir dagegen? Es besteht eine viel höhere Wahrscheinlichkeit, dass der Geschäftsplan für das Quartal und der Produktplan für das Quartal nicht gegensätzlich sind.

Sie sind klippenentzündlich. Richtig? Weil wir versuchen, dasselbe zu treffen. Richtig? Und ich würde sogar so weit gehen zu sagen, dass die Produktteams okay sind, also ich denke, die O des O-Autos sollte dieselbe sein. Die KRs sollten sich etwas überschneiden und etwas Spezifisches enthalten. Um Ihnen ein ganz konkretes Beispiel zu geben. Richtig? Wenn ich das versuche, wenn ich glaube, dass Matt die Anzahl der Verkäufer, die ich auf meiner Plattform habe, ändert, um den Umsatz in diesem Quartal zu steigern. Richtig? Und wenn wir uns darauf einigen, dass ein Teil davon zustande kommt, ist die Einsatzfähigkeit ein, ein Vertriebsteam vor Ort.

Das Produktteam wird diese Leute nicht einstellen. In Ordnung? Es könnte ein Schlüssel sein. Es könnte sein, dass du sagst, dass wir jede Woche 10 zusätzliche Leute vor Ort haben müssen. Möglich. Das Produktteam wird dabei nicht helfen. Richtig? Es macht also keinen Sinn, diesen Schlüssel so zu gestalten, dass er für das Produktteam relevant ist.

Das Ziel, das darin besteht, die Landschaft und die Anzahl der Setter auf der Plattform radikal zu verändern, ist jedoch für das Produktteam relevant. Und dann könnten die Aufkleber anders sein. Richtig? Vielleicht helfen sie bei der Fähigkeit, Leute schnell zu rekrutieren oder auszubilden. Was auch immer das kommt. Richtig? Aber im Grunde ist es das, es ist Synchronizität.

Also im Grunde zwei Dinge, es ist wie Co-Creation und, weißt du, wer auch immer dir das sagt, weißt du, es geht nur um Umsatz, ja aber nein. Und vor Kurzem, als wir darüber diskutierten, hast du ein wirklich interessantes Konzept erwähnt. Ich meine, das Produkt hat mehr Prinzipien als Bücher,

Matt

vielleicht in Coachella oder du weißt es nicht.

Antoine Fourmont-Fingal

Ja. Also, ich meine, wir werden versuchen, es nicht philosophisch zu machen, aber wir führen dieses Gespräch mit, in einer Gruppe von Freunden und da war jemand im Raum, der ein bisschen früher in seiner Karriere als Produktleiter war. Und, und es gab eine Menge Fragen zu welchem Framework und welchem Buch und welchen Tools. Und wir kamen zurück, um zu sagen, naja, weißt du, die Sache mit dem Produkt ist in gewisser Weise, dass es nicht genau dieses Produkt spezifisch ist. Es ist quasi eine Menge Denkweise. Es gibt diese Sache mit der Verbesserung des Zustands. Es gibt diese Art von Demut und den Glauben, dass die meisten Dinge, die wir tun werden, nicht ganz wahr sein werden.

Sie könnten sogar wirklich schrecklich schlimm sein, und es geht darum, das so schnell wie möglich herauszufinden. Und es hat das Gefühl, dass es eine Art von Matt ist, dies durch ein Experiment und durch quantitative Daten zu tun. Oft ist es sicherer, das zu tun, als aus dem Bauch heraus zu geraten. Richtig? Sie wissen schon, man glaubt an Flexibilität und Agilität, Dinge wie Matt, aber nichts davon ist spezifisch für ein Produkt. Ich meine, Sie würden sich eigentlich wünschen, dass die meisten Betriebsteams in einer Produktionsstätte tatsächlich nach den gleichen Prinzipien arbeiten. Richtig? Und es gibt eine klare Zugehörigkeit der Dinge.

Was wir also sagen ist, dass es ein Produkt gibt, es scheint so, als ob es das Produkt gibt, das an einen Punkt kommt, der in gewisser Weise Mainstream ist. Wahrscheinlich gab es noch nie so viele Produktleute, weißt du, oder die es sein wollen. Und das gibt es auch und es ist auch ein Label geworden. Und in gewisser Weise ist das, was ich hier gesagt habe, und einige Leute werden mich wahrscheinlich deswegen abschießen, aber es fühlt sich ein bisschen agil an. Es begann gerade mit dieser Moneyshow als einer Reihe von Prinzipien, die wahrscheinlich auf viele verschiedene Arten angewendet werden würden. Aber jetzt ist es 300 k schlimmer, wissen Sie, Schulungen, die von Unternehmen an andere Unternehmen verkauft werden. Und ich sage nicht, dass das falsch ist, aber ich sage, dass es sich anfühlt, dass es schwierig ist, prinzipienbasiert zu bleiben, wenn so viele Strukturen vorhanden sind. Richtig? Und es ist ein Buch, und da ist dieses Buch, und da ist dieser Autor, und, weißt du, es fühlt sich irgendwann ein bisschen religiös an. Richtig? Da ist quasi das Heilige Buch, und da ist der Besitzer des Buches, und da ist das Evangelium und so weiter.

Ich glaube, was ich mit dem Produkt sagen will, ist, dass wir, was den Profi betrifft, ein bisschen achtsam sein sollten, denn ein großer Mehrwert für jedes Unternehmen ist ein bisschen diese Skepsis und diese kritische Denkweise, die ein bisschen unabhängig von diesem Formalismus ist. Richtig? Und ich will nicht all die Bücher und Frameworks wegwerfen, du weißt schon, ich benutze selbst welche. Ich denke auch, dass es sehr oft ein Lernfaktor ist, zu versuchen, die eigene Realität mit Frameworks zu versehen. Aber es ist wie, verwechsle den Baum nicht mit dem Wald. Richtig? Ich meine, du kannst perfekte OKRs machen.

Du kannst quasi diese perfekte Art von Experimenten machen. Es ist wie in einem Labor, weißt du, nicht weil du ein perfektes Labor in Harvard hast, wirst du dir unbedingt etwas Tolles einfallen lassen. Zum Beispiel, wenn dein Ding direkt in die Wand geht. Und genau das ist die Sache. Das Produkt ist quasi nicht mechanisch. Man kann es nicht auf eine Reihe von Praktiken reduzieren. Wenn da etwas mit der Denkweise zu tun hat.

Und die 2 Dinge, die ich hinzufügen würde, vielleicht auf etwas provokative Weise, sind, dass man besonders vorsichtig sein muss, weil darüber hinaus meiner Meinung nach nichts davon wirklich die Existenz einer Produktfunktion schützt, denn in dem Moment, in dem Geschäftsleute, sogar Verkäufer, anfangen, das zu sagen, wissen Sie, ist es in Ordnung. Ich kann mit Ingenieuren sprechen. Und sie können einen sinnvollen, Sie wissen schon, sprachlich guten Dialog mit Ingenieuren führen. Es gibt eine riesige Eintrittsbarriere, die einfach verschwinden wird. Denn seien wir mal, Sie wissen schon, realistisch gesehen, die Produkte vieler Unternehmen sind von einem sehr einfachen Standpunkt aus betrachtet. Die einzigen Leute, die in Ordnung sind, um mit Ingenieuren zu sprechen. In Ordnung? Da ist so etwas wie, du weißt schon, der polnische Typ hinten, du weißt schon, mit verrückten Tattoos und dem riesigen Headset.

Es sieht ein bisschen gruselig aus. Niemand möchte mit dieser Person sprechen. Also, okay, du weißt schon, das Produkt wird sich darum kümmern und versuchen herauszufinden, was diese Person tut, wie wir diese Person beeinflussen. In dem Moment, in dem das verschwindet, warum brauchst du überhaupt ein Produkt? Ich kann das so veranschaulichen, dass ich in meiner kurzen Karriere sowohl auf der Geschäfts- als auch auf der Produktseite war. Und wenn ich, wissen Sie, in ein paar Jahren in einer marktführenden, Sie wissen schon, kommerziellen Rolle enden sollte, werde ich reflexartig sagen, um dem Produkt zu sagen, dass Sie nicht mit Ingenieuren sprechen müssen. Okay? Also musst du mir einen anderen Wert bieten, als einfach, oh, du weißt schon, nur mit Ingenieuren zu sprechen.

Und du kommst zurück zu Prinzipien. In gewisser Weise kommen Sie zurück mit, Sie wissen schon, was ich erwarten würde, wenn ich ein Geschäftsführer wäre, vom Produktspezialisten, ist, sagen wir, dass mein Funktionsbereich Matt wahrscheinlich Vorurteile in Bezug auf meine Sichtweise auf die Welt hervorruft, weil ich dem Unternehmen in der Ölkette einen ganz bestimmten Wert zu bieten habe. Als öffentliche Person sind Sie also hier, um das mit einer horizontalen Sicht auf die Welt auszugleichen. Richtig? Der zweite Punkt, den ich sagen würde, was ein bisschen ist, auf den ich achten werde, ist, dass, so modern und cool das Produkt auch zu sein scheint, wir alle auch anfangen, Feedback darüber zu bekommen, dass die Leute tatsächlich schlechte Erfahrungen mit dem Produkt gemacht haben. Und die Leute sagten, wir hatten sogar eine Geschichte, die ziemlich interessant war. Jemand war so ein Freund und arbeitete in einer, Sie wissen schon, ich glaube, es war noch dazu eine Aktiengesellschaft.

Ich habe diese Person getroffen, an deren Titel ich mich nicht erinnern kann, etwa Verbesserung oder so. Und diese Person hat im Grunde genommen Produkte gemacht. Es ging wirklich darum, die richtigen Erkenntnisse zu finden, die Erkenntnisse zu formulieren, sie zu strukturieren und den Menschen zu helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Matt nimmt mit dem Produkt auf. Also, wir sind hier, um gute Entscheidungen zu treffen oder noch mehr Menschen, die gute Entscheidungen treffen. Und mein Freund meinte, oh Mann, das ist toll. Also, weißt du, das ist absolut ein Produkt.

Und die Person war sehr gewalttätig und wie ist die Reaktion, aber nein. Ich bin kein Produkt. Das Produkt ist quasi der andere Mistkerl hier.

Ich bin nichts davon. Deshalb denke ich, dass wir vorsichtig sein müssen, denn es gibt einen plausiblen Zusammenhang zwischen dieser dogmatischen Bedrohung, den Mainstream-Fakten und dieser sehr emotionalen Reaktion von, naja, wissen Sie, das sind, wissen Sie, diese dogmatischen Typen, die unter dem Schutz der Software die Welt genauso begeistern wie ich und wahrscheinlich auch für die Produktmentalität und diese Horizontalität, diese Demut und Skepsis bleiben werden. Es besteht eindeutig die Gefahr des Verbrechens und, Sie wissen schon, der Verankerung von etwas, das meiner Meinung nach schädlich ist

Matt

mehrere Stufen. Macht Sinn? Macht Sinn. Das frage ich Sie, weil Sie eine ziemlich gute Sicht auf den asiatischen Markt haben. Du verbringst dort ziemlich viel, und du arbeitest immer noch mit den Leuten dort zusammen. Und, weißt du, letztes Jahr war es quasi eine riesige Rezession im Bereich Big Tech. Wir haben es also zum ersten Mal nach so vielen Jahren gesehen.

Und ich frage mich nur, ob du es in Asien erlebst? Hast du von Freunden dort gehört? Welchen Einfluss hat es zum Beispiel oder die Unternehmen dort? Ja. Also,

Antoine Fourmont-Fingal

Ich kann Dinge aus dem südostasiatischen Kontext und dem zentralasiatischen Kontext teilen. Aus der Sicht Südostasiens höre ich auch, wo die Dinge schwierig sind. Viele Menschen wurden aus schwierigen Märkten entlassen. Es muss kontextualisiert werden. Ich denke, es ist immer noch, weißt du, es ist verwandt. Richtig? Also vielleicht wächst es immer noch, aber ein bisschen weniger schnell als irgendwann.

Es sind eindeutig viele Leute auf der Bank, die mit Freunden in Singapur usw. sprechen. Aber hier und da gibt es auch eine Menge kleinerer Bewegungen. In Singapur gab es also vor Kurzem eine kleine realistische Korrektur, wodurch es viel teurer wurde, also sind die Leute quasi gegangen. Es gibt auch Hongkong, wo viele Menschen weggegangen sind, weil sie Angst hatten. Und so sind einige dieser Typen in der Region verstreut und erzeugen so andere Dinge. Also wurde Sachin klar, aber, wissen Sie, eine Rezession ist wahrscheinlich halb Tatsache, halb Glaube. Und zumindest der Teil mit dem Glauben, ich würde sagen, dass zumindest der Teil der Überzeugung im Kontext von Singapur plausibel erscheint.

Aus zentralasiatischer Sicht im Nahen Osten ist dies, ich bin nicht, ich erinnere mich nicht wirklich an irgendetwas über die Rezession. Ich denke, es ist eher Geopolitik. Wie Sie wissen, hat der 24. Februar 2022 alles verändert, und das hatte ziemlich große Auswirkungen auf die Region. Und typischerweise wurde der zentralasiatische Raum viel relevanter, interessanter für russische Interessen, die nicht mehr nach Westen fließen können. Und wenn ich über etwas spreche, von dem ich aus usbekischer Sicht weiß, dass es eigentlich nicht so ist, dass die Rezession völlig irrelevant ist. Im Gegenteil, es boomt völlig. Und zwar aus einer Menge russischer Investitionen, aber nicht nur, und es ist super dynamisch.

Das gilt nicht unbedingt für alle angrenzenden Märkte, aber auch nicht. Tatsächlich ist Matt wahrscheinlich immer noch wahr. Es ist nur so, dass es ein bisschen anders zustande kam. Und Usbekistan ist, glaube ich, die Heuschrecken aufgrund seiner Größe und Population, der Tatsache, dass wir bis 2016 noch geschlossen waren, eine etwas spezifischere Begeisterung ausstrahlen. Also, die Miete ist einfach ziemlich verrückt, im Vergleich zu Orten wie Kasachstan ist es ein bisschen reicher an natürlichen Ressourcen und hat seine Art der Entwicklung begonnen, oder quasi die jüngste Entwicklungsphase, quasi ein bisschen früher. Und was Kirgistan, Tadschikistan und Turkmenistan angeht, das sind kleinere Länder. Ich meine, Turkmenistan ist sowieso geschlossen. In Tadschikistan, Kirgistan, das sind quasi kleinere Länder.

Aber selbst in Kirgistan gibt es dort eine wirklich interessante Entwicklung. Ich glaube also nicht, dass die Rezession in dieser Region wirklich Anklang findet. Denken Sie auf der anderen Seite an Länder wie den Libanon, Jordanien und den Irak und Pakistan, das war schwieriger. Ich meine, der Libanon und Pakistan, diese beiden Länder sind sicherlich nicht nur von globalen Standards betroffen, sondern auch von lokalen Herausforderungen.

Und, ja. Ich denke, der Knackpunkt wäre Matt, in Südostasien ist Matt wahrscheinlich zumindest eine wahrgenommene Herausforderung und wird durch eine Menge Entlassungen materialisiert. Und irgendwann suchen diese Leute nach Jobs usw. und es ist einfach schwieriger, einfach weiterzumachen. Und im Zusammenhang mit Zentralasien und dem Nahen Osten ist Zentralasien aus meiner Sicht überhaupt nicht relevant, hat aber einen viel tieferen geopolitischen Einfluss auf die Dinge. Und der Einfluss Chinas, der Einfluss Russlands in so viel, viel größer. Ich frage mich, was Ihre größte Herausforderung in Ihrer Karriere in Bezug auf die Produktlieferung war, vielleicht irgendetwas, das mit Ihrer Karriere zu tun hat, und Antoine, Sie haben daraus gelernt? Vor Kurzem hat mir jemand gesagt, dass ich wirklich, wirklich gut bin, und vielleicht war ich sogar besessen davon, mich selbst in die Quere zu bringen, damit ich wirklich lustige Sachen machen kann.

Und das kommt mir in den Sinn, weil ich denke, okay. Das war quasi alles eine Herausforderung. Richtig? Vielleicht gibt es ganz viele verschiedene Dinge. Richtig? Aber falls, werde ich die Frage ein wenig umorientieren und sagen, was bisher wahrscheinlich eine persönliche Herausforderung ist. Und vielleicht ist die eine Sache, die ich als kleine Geschichte teilen kann, was ich glaube, ziemlich neu, weil sie mich weitergebracht hat.

2022, im August, am 11. August, um genau zu sein, musste ich 7 von 21 Teammitgliedern entlassen, und innerhalb weniger Wochen verlor ich weitere 3. Und das brachte mich rein, innerhalb der großen Monate. Im August, September 2022, brachten sie mich dazu, ungefähr zu verlieren. Ich glaube, ich habe ausgerechnet, dass ich effektiv 44% meines Teams verloren habe. Richtig? Und und das war alles andere als nett. Richtig? Ich habe lebhafte Erinnerungen daran, weißt du, am Ende des Tages einen Anruf zu führen und im Grunde genommen einen vor die Kamera zu bekommen, was wir ziemlich oft machen, Matt, und ihnen im Grunde gesagt haben, dass trotz des Respekts und des Eintauchens, das ich für das hatte, was sie getan hatten, als Matt dieses Mal kam ich und, ich gab ihnen im Grunde ihre Freiheit zurück. Richtig? Also viel Wut, eine Menge auch interner Auseinandersetzungen rund um diese Sache, ich meine, ich dachte, eine Sache wäre schwierig, ich glaube, es gab den Versuch, glaube ich, damit im Management, nicht wirklich kollektiv Verantwortung zu tragen, was Mist ist.

Aber was interessant war, ist, dass ich ein Jahr später durch ein Gespräch mit jemandem erkannte, dass das Team es tatsächlich nicht nur geschafft hatte, das Boot über Wasser zu halten, obwohl, weißt du, es ist so, sondern wir wurden auch besser in dem, was wir taten. Und so hatten wir nicht viele Dinge gekürzt. Wir waren einfach viel bewusster zusammengekommen. Und ich denke, das ist für mich in gewisser Weise die größte Erkenntnis, dass wir meinen Standpunkt hatten, dass wir als Team etwas erreicht haben. Wir sind an einem Punkt angelangt, an dem wir Antoine sind, fragil oder im Grunde ein Brasilianer, der in Ambiguität genug ausgebrochen ist, Matt, in gewisser Weise ein Matt-Schock. Das hat uns nicht nur nicht aufgehalten, sondern uns auch dazu gebracht, unser Handwerk zu verbessern. Und du beziehst dich sozusagen auf Nassim Taleb und, du weißt schon, auf die Antifragilen und all die Dinge. Das war, weißt du, aus einer wirklich herausfordernden Erfahrung heraus, bei der wir im Grunde viele Menschen verloren haben.

Wir haben es im Grunde geschafft, 3 zusätzliche Ressourcen zu gewinnen, nachdem ich 9 verloren hatte. 2 im Allgemeinen waren das nie PMs Matt gewesen, wir mussten praktisch innerhalb von ein paar Wochen vor Ort trainieren. Noch einer, bei dem er auf magische Weise genau im richtigen Moment erscheint.

Und weißt du, wir haben es geschafft. Und was interessant war, war k. Wir wurden vielleicht ein bisschen härter, aber anstatt im Grunde runterzufahren, anstatt anzufangen, nicht die Hälfte von dem zu tun, was wir tun wollten, oder anzufangen, es auf eine nicht, du weißt schon, nicht qualitativ schlechte Art zu tun, sind wir einfach irgendwie besser geworden. Und das Lustige ist, ein paar Leute, mit denen ich das geteilt habe, sagten, oh ja. Matt, im Grunde hattest du im Grunde viel zu viel Matt in deinem Team. Oh, quasi, die Leute tun nichts. Und ich persönlich glaube das nicht, denn um Ihnen ein Gefühl zu geben, richtig, wir hatten ursprünglich 15 Produktteams, und wir hatten nie 15 Produktmitarbeiter, die sich tatsächlich um jedes der Teams gekümmert haben. Richtig? Und wir sind, glaube ich, zu einem Produkt von 11 zu 7 gekommen.

Es ist also so, als ob ich das kaum glauben kann, wissen Sie, in all dem Kontext, in dem wir nicht einmal genug Leute hatten, um all die Teams zu kümmern, die wie die richtigen Abläufe mit dem Geschäftsteam an der Spitze waren. Es war wirklich eine Frage von Matt. Ich denke, es war eine Frage der Praktiken und der Zusammenarbeit. Im Grunde genommen eine Frage der Konzentration, Matt, und irgendwie dein eigenes verdammtes Badezimmer zu essen. Wenn du, erlaubst du mir den Gesichtsausdruck, dann siehst du, dass ein Sturm kommt. Es wird hart werden. Aber das wollen wir nicht als Ausrede nehmen, um quasi, du weißt schon, alles in den Wind zu werfen.

Was jetzt zählt, ist, dass wir ziemlich selektiv und sehr diszipliniert in Bezug auf das sind, was wir tun wollen. Es geht darum, Menschen weiterzuentwickeln. Es geht darum, die Menschen direkt vor Ort auszubilden und, wissen Sie, sehr bewusst zu sein, ihre Entscheidungen zu treffen. Die Krönung wäre also das, was als eine ziemlich traumatische Erfahrung begann, du weißt schon, sehr Matt gesehen, erweitert, einfach so viele Leute raus, endete, ja, endete in einem Katalysator und einer Art Geldmoment, die irgendwie beweisen, dass wir einfach keine ernsten Leute sind, wir sind eigentlich ein Team, vielleicht können wir es sogar ein Kollektiv nennen, Matt konnte durch Widrigkeiten besser werden. Und ich denke, das hat mich im Grunde zu der Annahme gebracht, dass Sie das als Führungskraft tun wollen. Und du willst dich darauf konzentrieren, diese Teams aufzubauen, Matt, auch wenn die Hölle zuschlägt, sie sind tatsächlich besser geworden. Also werde ich hier für eine Sekunde abweichen, weil es irgendwie verwandt und lustig ist.

Ich hatte diesen Streit mit einem Freund. Es ging um die Methode der nächsten Woche und ihre praktische Praxis, jedes Jahr oder jedes Semester im November die untersten 10% der Leute zu finden. Richtig? Und ich dachte, das ist Mist. Und mein Argument ist das. Und wenn du den Leuten sagst, dass du jedes Jahr die untersten zehn Prozent von ihnen feuerst, dann schaffst du ein Klima der Ambiguität und Angst. Du wirst die Leute im Grunde auf den Beinen halten. Richtig? Und ich verstehe das zum Teil, weil ich denke, dass man die Menschen aus ihrer Komfortzone herausholen muss, damit sie tatsächlich die Chance haben, antifragil zu sein und die Chance haben, angesichts von Widrigkeiten zu wachsen, anstatt, du weißt schon, zu zerbrechen.

Ich denke jedoch nicht, dass es das Beste ist, sie zu bekämpfen. In dem Sinne, dass es im Grunde genommen viel Kritik gibt, aber es fühlt sich ein bisschen wahllos an. Im Gegenteil, ich glaube ein bisschen wie ein Elite-Sporttrainer daran, dein Team weit über diese Komfortzone hinaus zu führen, bis sie vielleicht kurz davor sind zu brechen, und vielleicht klinge ich hier wie Rocket, aber ich bin im Grunde genommen auch kalibrierter Schmerz. Und ich denke, es gilt auch für Teams zu sagen, solange man ihnen den Rücken freihält und im Allgemeinen versucht, sich zu kalibrieren, wird man manchmal scheitern, aber wenn man es wirklich versucht, ist es okay, bis zu einem gewissen Grad Schweiß, Blut und Tränen zu haben, weil es sie definitiv zu einem besseren Kollektiv macht. Macht Sinn? Und die Tatsache, die untersten 10% zu feuern, macht es für mich schon, es schafft einen Teil dieses Umfelds, aber nicht für die Teams. Es wurde nur für die Individuen geschaffen.

Und so sagte ich, du magst ein paar Leute hochdrängen, aber du wirst keine horizontale Emergenzeigenschaft schaffen. Zumindest wäre das meine Überzeugung.

Ende der Aggression.

Matt

Es tut uns leid. Nein. Das macht Sinn. Matt macht Sinn.

Antoine, also habe ich die letzte Frage. Ich frage mich nur, könnten Sie Bücher, Ressourcen, Konferenzen empfehlen, die Ihre Karriere besonders beeinflusst haben, Matt, vielleicht hatten Sie in diesem Moment? Richtig. Richtig. Ich bin ein

Antoine Fourmont-Fingal

Ich lese ziemlich viel. Also, aber ich würde ein paar Dinge sagen. Also habe ich Nassim Taleb zitiert. Ich denke, selbst wenn Sie denken, dass er wie ein Ziegelstein schreibt und es vielleicht ein Ziegelstein ist, die Sache ist die, dass es wahrscheinlich wahr ist. Ebenso wahrscheinlich ist es wahr, dass es sich um einen sehr intelligenten Baustein handelt, und hier gibt es ein paar Dinge. Ich kann also viele grundlegende Konzepte anhand vieler Dinge, die er erklärt hat, wiedergeben. Es ist nichts Neues, weißt du, du kannst quasi Marcus Aurelius-Meditation machen, weil du die harten stoischen Dinge bevorzugst, aber ich denke, er stellt sie in einen modernen Kontext, was interessant ist.

Also ich würde das auf jeden Fall empfehlen. Es ist wie und es wird ein bisschen klingen, vielleicht lustig, aber ich würde jedem empfehlen, Machiavelli zu lesen und sich in Machiavelli umzuschauen. Also, ich meine, wahrscheinlich würde es allen Spaß machen, deine Züge zu lesen, aber ich würde da nicht aufhören. Ich würde versuchen, Artikel über Machiavelli zu lesen und Artikel, die sich auch auf andere Texte von Machiavelli beziehen oder darauf Bezug nehmen, weil ich denke, dass das völlig missverstanden wird. Ich glaube, Matt, Machiavelli, sagte der Israeli, dass Neid genau das Gegenteil ist. Ich denke, Machiavelli plädiert für eine sehr genaue Einschätzung dessen, was Notfall bedeutet, und davon kann meiner Meinung nach jeder in unserer Gesellschaft profitieren. Und ich denke, Machiavelli will, dass wir einen Scheinnotfall bekommen.

Er auch und das hat mit der Entschießungsgeschichte zu tun. Ich glaube, er warnt uns davor, zu viel zu verkaufen und zu wenig zu zeigen, und darauf komme ich oft zurück. Und wenn ich es 3 machen will, sehr klassisch, aber denke schnell und langsam. Von Kenman ist etwas, was Matt leider angeht, denn dir kann man nicht ausweichen. Es ist, ja, es ist einfach so, es gibt eine Menge Grundlagen. Und vielleicht füge ich einen falschen Bonus hinzu, weil es etwas weniger klassisch ist und vielleicht für Leute nützlich sein könnte, die die Meinung des Produkts vertreten. Ich habe vor Kurzem ein Buch mit dem Titel Range von jemandem namens Dave Epstein gelesen, und ich war am Anfang ziemlich zurückhaltend, so wie ein anderes amerikanisches Geschäftsbuch mit, Sie wissen schon, etwa 10 Seiten Inhalt und 200 Seiten im Wert von, bla bla.

Es ist sehr lesbar, und ich denke, es gibt viele ziemlich gute Punkte darüber, wie wir lernen, darüber, wie wichtig es ist, Verbindungen zwischen Disziplinen herzustellen, über Geschichte, ein paar coole Geschichten darüber, wie Dinge entwickelt wurden. Es gibt coole Geschichten, in denen es typischerweise um Schach und KI geht.

Es gibt eine gute Geschichte über Nintendo. Es war sehr inspirierend. Ich finde, es gab ein paar Momente, in denen, okay. Ich versuche im Grunde nicht mehr, meinen One-Pager zu schreiben. Ich werde die Leute einfach etwa Kapitel 11 lesen lassen, weil es im Grunde genommen wirklich gut darin ist, ein paar Dinge zu erklären, von denen ich glauben würde, dass sie grundlegend sind, wie zum Beispiel den generalistischen Teil des Produkts. Richtig? Also das ist etwas, das ich empfehlen würde. Fantastisch. Vielen Dank, Anton, für das sehr interessante Gespräch. Prost. Folgen Sie Matt auf LinkedIn und abonnieren Sie den Better Tech Leadership-Newsletter.

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