Edward Kruger: Die Schnittstelle von Mitgefühl und Strategie beim Unternehmenswachstum

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Mein Name ist Matt und ich werde mit Edward Kruger über strategisches Denken, Führungskräfteentwicklung und Lernressourcen sprechen.

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Ja, Edward, ich freue mich wirklich, dass du heute hier bist.

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Und wie viele Zuhörer wissen, mag ich die Intros und die Pitches nicht.

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Und ich möchte nur direkt zur Frage gehen und über die wichtigsten, groben Details sprechen.

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Lass uns gehen.

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Die Arbeit von technischen Führungskräften.

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Ja.

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Also, Eduard, weil du einen wirklich interessanten Hintergrund hast, kommst du aus Südafrika, du

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sind ziemlich erfahrener und ziemlich bekannter Technologieunternehmer und Regisseur.

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Und du bist nach Kanada gezogen und hast dort in eine Szene gewechselt.

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Und könntest du mir die Geschichte erzählen und auch den Zuhörern, denn das ist nicht die typische Art von, weißt du.

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Ja. Übergang. Ja. Also wusste ich schon in jungen Jahren, dass ich in der Softwarewelt arbeiten wollte.

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Weißt du, ich glaube, ich habe, weißt du, sehr jung mit sechs Jahren angefangen, weißt du, mein erstes Computerprogramm zu entwickeln.

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Und ich hatte diese Gelegenheit als junger Ingenieur.

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Weißt du, ich habe sehr hart gearbeitet und ich war dieser, du weißt schon, Tech Lead, du weißt schon, Associate

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Sie wissen schon, für eine große Beratungsfirma.

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Von da an haben wir angefangen, viele Systeme und Software zu entwickeln, und wir wurden ein bisschen bekannt für unsere Erfahrung.

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Und dann entschied die Organisation, die einem Unternehmen in Australien gehörte, dass sie

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Ich werde diese Abteilung abbauen.

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Sie werden uns verkleinern. Sie brauchen keine Software.

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Sie sind eher traditionell Ingenieurberatungsunternehmen.

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Weißt du, vielleicht müssen sie einfach eine neue Richtung einschlagen.

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Also kamen wir auf die Idee, diese Abteilung wirklich zu übernehmen und sie als, Sie wissen schon, inkubiertes Startup zu gründen.

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Also, wir nehmen alle mit, zahlen uns kein Sparpaket.

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Aber Sie sollten uns Ihren Vertrag für drei Jahre geben. Richtig.

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Und auf diese Weise, weißt du, könnten wir gebrauchen, dass jeder trotzdem weitermachen könnte, du weißt schon, mit der Jobfunktion.

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Aber wir bekommen auch die Gelegenheit, weißt du, junge Unternehmer zu sein und so

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Gehen Sie in den Kern der Dinge, wie Sie sagen.

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Aus meiner Sicht haben wir dieses kleine Softwareberatungsunternehmen gegründet und sind einfach gewachsen. Wir haben größere Projekte in Angriff genommen.

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Unsere Leistungen waren viel besser.

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Die Kosten waren einfacher zu handhaben, da Sie nicht für diese enormen Gemeinkosten des Unternehmens bezahlen müssen.

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Und ich glaube, wir haben etwas Verrücktes gemacht, etwa 25 Projekte in ganz Afrika.

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Wir haben Hunderte von Projekten auf der ganzen Welt durchgeführt, weil wir so klein und so schnell waren,

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eine andere Art, über unser Geschäft nachzudenken.

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Und so fing ich schon sehr früh an, immer größer zu werden und mehr Profil zu bekommen, mehr

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Bekannt sozusagen in größeren Projekten daraus und gründete kleinere Unternehmen und Verbände damit.

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Und so kamen wir zu dem Schluss, dass diese Organisation etwas war, das wir als sehr einzigartig empfanden,

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sozusagen eine digitale Transformation der alten traditionellen Systeme.

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Und so habe ich es irgendwie verstanden.

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Ich war zu dieser Zeit ein sehr junger CTO und wurde, wissen Sie, zum besten Südafrikas gewählt, wissen Sie,

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100 ctos für zwei Jahre in Folge.

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Weißt du, ich war in der Top-Hundert-Liste, und das war großartig.

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Es war einfach ein unglaubliches Gefühl.

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Also fing ich an, diese Sache zu machen, bei der ich mich verzweigte und mehrere Startups aufbaute. Und dann kam Covid. Richtig.

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Weißt du, jetzt überforderst du dich selbst.

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Weißt du, du fühlst dich großartig, du bist unbesiegbar.

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Und dann, mit der Pandemie, fingen wir an, einfach, wissen Sie, zu reduzieren.

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Und mir fiel ein, dass ich etwas Verrücktes verloren habe, etwa 32 Millionen über Nacht.

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Für mich als jungen Unternehmer war es einfach ein riesiger Betrag.

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Und wir sind rausgegangen, und zum Glück konnten wir allen Mitarbeitern eine fünfmonatige Abfindung gewähren,

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und wir könnten sie warnen.

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Und wir hatten eine Position, in der wir das wirklich schaffen konnten.

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Aber danach hast du es fast geschafft.

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Ich war so nah dran, so glücklich mit dem, was wir haben, aber es ist einfach nicht genug.

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Und so entschied ich, dass ich aus dieser Perspektive nur einen Weg finden muss, meine Neugier zu zügeln.

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Ich muss wissen, ob ich es in einem anderen Markt, in einer anderen Umgebung noch einmal tun könnte?

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Und so war ich Teil dieser internationalen CTO-Community, der sieben CTOS.

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Und ich habe dort jemanden getroffen, der nach dem Börsengang zu einem Einhorn überging.

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Also hatten wir dieses Gespräch, und ich sagte zu ihm, sein Name hieß übrigens auch Matt.

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Also sagten wir, hey, Matt, glaubst du, das könnte eine Zusammenarbeit sein? Er ist so, absolut.

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Wir müssen es überprüfen.

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Und das tat ich, und ich begleitete ihn auf seiner Mission hier in Kanada.

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Und aus dieser Perspektive jage ich jetzt sozusagen nur noch den Drachen.

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Weißt du, ich möchte mich der nächsten Herausforderung stellen und der nächsten Herausforderung, weißt du, und das war mein Übergang.

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Es war faszinierend.

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Wow, das ist eine ziemliche Geschichte. Eine ziemliche Geschichte hier.

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Und wenn Sie wie die wichtigsten Unterschiede zwischen dem Gebäude, den Technologieunternehmen und South aussehen

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Afrika baut das digitale Produkt und den Ansatz von Menschen, Bau- und Ingenieuringenieuren

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dort zu bauen, wenn du es mit Kanada vergleichst, wie unterscheidet es sich? Welche Unterschiede gibt es?

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Ja, das ist tatsächlich ein großer Unterschied.

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Es gibt Unterschiede in der Technologie, den Ingenieuren und den Führungspositionen.

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Und ich denke, das liegt nicht nur am wirtschaftlichen Umfeld, sondern auch an der Kultur und

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das Arbeitsrecht, um ehrlich zu sein.

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In Südafrika haben wir also viele Frameworks wie C, Hash und.net, Comma und Java und

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sie scheinen den Markt zu dominieren.

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Unsere Talentakquise stützt sich stärker auf die formale Bildung.

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Es gibt einen zunehmenden Trend zum informellen Lernen, aber es scheint immer noch eine größere Eintrittsbarriere zu geben.

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Und so stellen Finanzinstitute traditionell die meisten Ingenieure ein, wissen Sie, und Finanzdienstleister

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Systeme haben in der Regel mehr Legacy, mehr Mainframes, und sie prägen immer noch viele dieser Entwicklungsprozesse.

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Die Führungsstrukturen scheinen also etwas formalisierter zu sein.

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Die Startup-Community ist extrem klein.

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Es hängt hauptsächlich von Bootstrapping-Unternehmen ab.

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Es gibt nicht viele Finanzmittel, und es gibt nur wenige Leute, die tatsächlich erfolgreiche Software als Service entwickeln.

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Weißt du, irgendwie wie Organisationen in Kanada.

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It's a completely different story.

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You know, the entrepreneurial market drives all of the software development.

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You know, access to funding and opportunities really accelerate growth a lot.

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You know, startup seems to differentiate on being first to market.

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You know, engineers, engineers are a lot more enticed by profit sharing, you know, entitles,

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you know, and the leadership structure really depends on the size of the business.

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You know, a small organization seems to rely on informal or flat structures.

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Large organizations seems to have more rigid approaches.

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And so I found that south african engineers spent time on complex systems and being a little

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bit more diligent where the canadian engineers are extremely fast, but they struggle with those

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intricacies of nuances of compiled code and more algorithmic design, you know, design thinking

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and, you know, those kind of elements.

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And both have their place and both completely excel.

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You know, it's just physically the economics that set them apart.

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Now, the fascinating part of this is really the labor market, because in South Africa it's really

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hard to fire an employee, you know, even for misconduct.

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You have to set up an environment where they get three warnings.

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You have to prove, you know, that you've provided them with everything that they need to correct,

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you know, you need to show that they had training, you know, to able to, you know, function in their job.

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And so as such, you spend more time on like acquiring.

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Who do you, who do you hire?

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You know, what does that person look like?

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What are they going to bring?

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Are they going to be the right fit from day one?

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Because you're walking a different, you know, your path with this individual, you know, and

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so the leadership tends to be a little bit more structured and the leaders tend to be generalist.

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You know, they can't just look at the people management side.

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They need to look at the business.

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They transition their role more than just managing the people side, but also the business unit,

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it's become kind of like a career path, a very formal career path.

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If you want to get into leadership, there's specific milestones that you want to hit.

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And actually, most organizations tend to give this leadership training as a benefit in the organization.

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They're very proud to advertise that as part of their growth and their growth strategies, you

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know, but, yeah, it's really fascinating.

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It's not just people management, it's this business units.

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And in Canada, it's a little bit different. Right.

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You know, we found that engineers seem to start very early on, you know, in people management roles.

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Engineering team leads or managers seems to require as little as five years of experience, you

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know, and, you know, the canadian context, shaped by these experiences and cultures and immigration

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policies, emphasizes people management over business management.

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And so it's very much this from a generalistic perspective, more specialization, so to speak.

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And I found that to be very.

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Interesting, really interesting approach and analysis that you gave.

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So it reminds me, like, when I look at, let's say, the company in Canada, right?

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You have the young guys, general is they don't have, like, a super technical background.

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Maybe they haven't solved, like, some algorithmic problems.

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So, I mean, like, they are not so. Not so deep here.

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So they are maybe more of integrators, right, of the solutions, or R and D, which is outside. Right.

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They outsource, maybe, but they have, like, different reasons for it because, like, I assume

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in South Africa, you outsource because you cannot find the people. Right?

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Ja, das ist. Ja, das ist definitiv ein interessantes Problem. Ja, absolut.

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Deshalb machen wir es. Wir.

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Wir lagern aus oder kaufen mehr als alles andere von der Stange, weil wir jemand anderen brauchen, Sie

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wissen, um die Wartung und die Kosten zu kümmern.

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Weißt du, die Kosten, wenn du etwas kaufst, sind es.

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Es ist bekannt, wissen Sie, die variablen Kosten, wenn Sie es bauen, wissen Sie, und wenn Sie sich darauf verlassen können

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speziell für Unternehmen, die noch nie gemacht wurden, weißt du, getan, all das ist wirklich schwer.

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Damit ist zu viel Variabilität verbunden.

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Also, ja, es gibt definitiv ein anderes Vertrauen darauf, was ein Ingenieur meint und warum Sie

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Ich würde gerne einen in deiner Wohnung haben.

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Neulich, als wir uns unterhalten haben, haben wir ein wirklich interessantes Thema angesprochen, denn jetzt sind wir dabei, oder wie

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letztes Jahr war es wie eine riesige Rezession in einer großen Technologiebranche.

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Also, viele Leute erleben das. Das ist wirklich hart.

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Es gibt viele Entlassungen, und Sie haben hier einige Erfahrungen gemacht.

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Ich meine, du warst während der großen Entlassungen in der Organisation und du warst daran beteiligt.

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Könntest du vielleicht von der Erfahrung erzählen und was du daraus gelernt hast?

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Ja, das war eine harte Woche für uns alle.

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Wissen Sie, es war eine große, Sie wissen schon, Entlassung oder Personalabbau.

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Und eine Sache, die ich wirklich nur, weißt du, sicherstellen möchte, dass es jeder versteht, ist

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dass es extrem, du weißt schon, persönlich ist.

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Sie wissen, unabhängig von der Position, die Sie innerhalb der Organisation innehaben, wissen Sie, von der

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Aus wirtschaftlicher Sicht fällt die Last wirklich auf die C-Suite, auf die Führungskräfte, Sie wissen schon,

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Ich lege sozusagen viele ihrer Gefühle beiseite.

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Und ich kann dir sagen, dass es nicht einfach ist.

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Jeder ist ein Mensch, man tut sich schwer damit, aber man muss einen Weg finden, damit umzugehen.

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Unsicherheiten und das Gewicht dieser Entscheidungen bleiben in der Regel noch eine Weile bestehen.

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Aber unsere Geschichte war, dass wir in eine Hyperwachstumsphase geraten sind.

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Wir haben wirklich gemerkt, dass unser Unternehmen während der COVID-Pandemie absolut durchsucht hat.

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Und dann, nach der Pandemie, wurde uns klar, dass unsere Kundenakquise nicht wirklich Schritt hielt

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das Tempo unserer Prognosen.

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Also fingen wir endlich an, in die roten Zahlen zu gehen und wir wussten, dass wir ein Signal hatten, dass in

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In ein paar Monaten werden wir in Schwierigkeiten geraten.

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Und so wurde die Geschäftsleitung eingelesen.

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Es fühlte sich fast wie eine geheime Zeremonie an.

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Wir wurden eingelesen, uns wurden die Finanzdaten gegeben, uns wurden die Zahlen gegeben, und dann wurde uns gesagt

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wir müssen hier eine Rentabilität finden und wir müssen uns auf diese Kostensenkungsmission einlassen.

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Wir haben noch ein paar Monate.

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Wir haben wirklich nichts unversucht gelassen.

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Jeder Preis, jedes Abonnement, sogar unsere monolithische Struktur.

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Zu der Zeit wurde alles unter die Lupe genommen.

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Wir haben überlegt, unsere Dienste in Microservices aufzuteilen, um die Ausgaben zu senken. Unnötige Funktionen wurden gestrichen.

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Alle konzentrierten sich eher auf Projekte zur Kundengewinnung als auf diese traditionellen Forschungs- und Entwicklungsarbeiten.

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Und trotz unserer Bemühungen wurde klar, dass unser Überleben entweder ein oder zwei Dinge erforderte.

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Entweder müssen wir uns vom Markt absetzen, aber die Kosten erhöhen, oder wir müssen unser Personal reduzieren.

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Die Wahrheit ist also, wenn Sie sich die Daten ansehen und feststellen, dass es nur eine Handvoll von

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Kunden, die Ihr Produkt verwenden, es ist wirklich schwierig, ein Team von 4.500 Ingenieuren zu rechtfertigen

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um es irgendwie zu bauen.

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Es macht einfach nicht viel Sinn.

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Also haben wir angefangen, das Covid-Signal des Hyperwachstums falsch zu verstehen, und wir haben nicht für die Zeit nach dem, Sie wissen schon, den Abschwung der Pandemie geplant.

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Wir waren in diesem Hype. Der Erfolg hat uns blind gemacht.

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Wir haben es versäumt, unseren nächsten strategischen Schritt in Frage zu stellen.

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Daher war es nie einfach, diese Entscheidungen zu treffen.

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Aber es war wirklich wichtig für die Organisation.

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Und ich erinnere mich an die Erfahrung.

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Als Angestellter war es wirklich ein Schock.

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Und ich denke, da haben wir versagt.

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Und es ist nie gut, wenn, du weißt schon, wie diese Gespräche, diese harten Gespräche schockierend sind, oder?

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Wir haben Wochen damit verbracht, alle Steine umzudrehen und schnelle Entscheidungen zu treffen, aber wir haben die Mitarbeiter nie vorgewarnt.

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Und es ist so schwierig, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen, weil Sie den Aktionären gegenüber eine Verpflichtung haben,

15:39 - 15:46
und Sie möchten also nicht, dass Informationen veröffentlicht werden, die sich im Voraus negativ auf die Aktionäre auswirken könnten.

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Wir haben beschlossen, es bis zum letzten Moment geheim zu halten.

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Und trotzdem war es eine schreckliche Erfahrung.

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Ein paar Manager haben wir eine Woche zuvor gelesen, und die Mitarbeiter wurden irgendwie benachrichtigt

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in einer Rathausumgebung, in der alle zu einem großen Treffen zusammenkommen und es gab wirklich

16:09 - 16:15
Sie hatten keine Zeit, um ihnen zu erlauben, die Emotionen oder die Neuigkeiten, die sie in diesem Rathaus erhielten, irgendwie zu verarbeiten.

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Wenn ich es heute anders machen würde, würde ich einen Weg finden wollen, die Mitarbeiter viel zu informieren

16:24 - 16:29
früher, fangen Sie viel früher an, sich die Signale anzusehen.

16:29 - 16:32
Ich denke, wir haben zu lange gebraucht, um auf die Nachricht zu reagieren.

16:33 - 16:35
Sie wollen hier nicht überrascht werden.

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Sobald Sie das Signal sehen, möchten Sie die Leute über diese Kennzahlen und Ziele informieren.

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Weil ich glaube, wenn Menschen zusammenarbeiten, können ihre Neugier und ihre Kreativität entstehen

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zusammen und sie können helfen, einige dieser Probleme zu lösen.

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Ich glaube, wir haben sie ein bisschen zu lange im Hund gelassen.

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Was ich wirklich machen möchte und etwas, das für uns extrem gut funktioniert hat und etwas, das

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Ich habe aus meiner Zeit in Südafrika gelernt, dass, wenn Sie der Frist immer näher kommen,

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etwas, das Sie tun könnten, um Ihre Mitarbeiter auf den neuesten Stand zu bringen, besteht darin, ein freiwilliges Kürzungspaket zusammenzustellen.

17:11 - 17:14
Sag mal, hey, wir sind in fünf Monaten.

17:14 - 17:18
Wenn Sie sich jetzt für dieses Paket anmelden, verlängern wir Ihre Vorteile.

17:18 - 17:22
Weißt du, wir werden dein Gehalt um ein paar zusätzliche, du weißt schon, Wochen oder zusätzliche Monate verlängern.

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Und du bringst die Leute dazu, sich selbst auszusuchen, was toll ist, weil das vielleicht nicht die

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Leute, die du irgendwie behalten willst, weißt du, weißt du, sie könnten auf den Gehaltsscheck warten

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mehr als die Kultur selbst, weißt du?

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Und so bekommt man eine Menge, du weißt schon, einige dieser, du weißt schon, Ausgänge.

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Und Sie haben auch keine Leute, die die Organisation auf sehr negative Weise verlassen.

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Weißt du, sie sind nicht wütend.

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Sie werden nicht zu LinkedIn gehen und schreckliche Dinge schreiben, weißt du, du musst einen Weg finden, das zu tun.

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Und wenn du dann immer noch rote Zahlen schreibst, weißt du, nach diesem Ereignis, jetzt, das ist quasi, wo

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Sie können anfangen, sich auf der ganzen Linie mit niedriger Leistung zu befassen.

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Und pauschal bedeutet, dass Sie dort beginnen, wissen Sie, wo der Gehaltsscheck am härtesten ankommt, also in Ihrer Chefetage.

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Brauchen Sie so viele Manager?

18:04 - 18:08
Brauchst du so viele, du weißt schon, Regisseure?

18:08 - 18:13
Und es sind wirklich solche Entscheidungen, von denen du wirklich viel mehr profitieren würdest als

18:13 - 18:17
Ihre Belegschaft zu entlassen, weil das ein potenzieller Verlust ist, richtig.

18:17 - 18:19
Du kannst dieses Potenzial nicht wiederbeleben.

18:19 - 18:22
Sobald du es geschafft hast, wirst du deutlich langsamer werden.

18:22 - 18:30
Daher ist es auch ein guter Ansatz, um sicherzustellen, dass Sie Ihre Ziele erreichen, von oben nach unten.

18:30 - 18:35
Aber Sachen, die wir meiner Meinung nach wirklich toll gemacht haben und an denen wir unbedingt weitermachen wollten.

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Und wenn ich es noch einmal mache, würde ich in einigen dieser Dinge wirklich weitermachen.

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Erstellt eine Alumni-Website für Ihre alten Mitarbeiter, um sicherzustellen, dass, wenn sich Ihre Position ändert,

18:45 - 18:47
Ich werde mich mit dir in Verbindung setzen.

18:47 - 18:52
I want you to know that there's a position if you want to apply for it.

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You don't have to redo culture.

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You can just come in and interview for the position itself.

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So we make that transition a lot easier.

19:02 - 19:04
You also need to kind of like, think about your pr campaign.

19:04 - 19:06
What message are you going to send out there?

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Because you've got shareholders, you've got stakeholders, you've got all of these different

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people that are invested in this story.

19:13 - 19:18
So you really make sure that you want to land that plane. That's really important.

19:18 - 19:25
And so you need to make sure that your management team sets up your individuals with references, LinkedIn recommendations.

19:26 - 19:33
Your job as a director or senior management here is to ensure that your employees feel supported during this transition.

19:33 - 19:35
It is going to be hard for them.

19:36 - 19:38
Extend your healthcare benefits with a couple of extra weeks.

19:39 - 19:42
Make sure that you inform the employees that's on vacation and parental leave.

19:42 - 19:48
You don't want someone that's just had a baby and they come back and they're like, I don't have

19:48 - 19:49
a job anymore and I don't know what's going on.

19:49 - 19:56
You want to make sure that you keep those conversations going. Ultimately, it's really simple.

19:56 - 20:03
When new people, when you survive this and in a couple of months or maybe a year when you are

20:03 - 20:11
growing again, you want future employees to look at this situation and say, wow, this company

20:11 - 20:13
did an amazing job here.

20:13 - 20:16
I feel safe in knowing that they did the right thing.

20:16 - 20:22
And I do want to keep on working here, you know, you don't want your, you know, your glassdoor

20:22 - 20:27
rating to go from five, you know, to two because you mishandled, you know, this situation.

20:27 - 20:33
And so, yeah, I would definitely, I've learned a couple of things from this for sure.

20:34 - 20:38
Thank you for that. They're really insightful and I think actionable tips.

20:38 - 20:44
I hope that nobody will need to use it, but still. Yeah, thanks for that.

20:44 - 20:46
No, it's a pleasure. It's a pleasure.

20:48 - 20:55
And recently during our talk, we were talking about that we are already a bit older.

20:55 - 21:00
I mean, generational change is coming, right?

21:00 - 21:02
We have the engineers with Gen Z.

21:02 - 21:05
They have completely different approach, completely different priorities.

21:05 - 21:12
And this is challenging for the leaders to deal with the engineers, their career expectations,

21:12 - 21:14
their challenges that they're having.

21:15 - 21:21
And I'm wondering, what do you find the most challenging in leading those young engineers?

21:21 - 21:29
Yeah, I get the privilege of doing a lot of one on ones, and I think over my career, I've probably done thousands of them.

21:30 - 21:35
For me, a one on one and kind of like a coaching session is deeply personal.

21:36 - 21:38
I get to spend time with an individual.

21:38 - 21:43
And I remember when I was a young engineer and, you know, you know, you old when you start.

21:43 - 21:46
When I was young, you know, that's how, you know, you're very old.

21:46 - 21:48
You know, your story start like that.

21:49 - 21:54
And I remember, you know, from, from my perspective, you know, when I was doing coaching, it

21:54 - 22:01
was an absolute privilege, you know, getting time with senior, you know, trying to learn from them.

22:01 - 22:05
You know, I, you know, the time was very valuable.

22:05 - 22:08
You know, there was this thing, you know, associated with it.

22:08 - 22:12
And so I had to always show up, you know, prepared.

22:13 - 22:20
What I find, you know, most of young engineers, you know, today when I do one on ones is that they're not prepared.

22:21 - 22:23
They don't really take responsibility for the growth.

22:23 - 22:27
They kind of seem to wait for instruction a little bit before they jump.

22:27 - 22:29
You know, they don't jump in and try and swim.

22:29 - 22:31
They don't come to you with problems.

22:31 - 22:33
Weißt du, alles ist immer in Ordnung.

22:34 - 22:40
Wenn du sie nach ihrem Code fragst, sind sie schüchtern und sie wollen ihn dir nicht wirklich zeigen

22:40 - 22:42
viel oder sie denken an dich und den Manager.

22:42 - 22:46
Und was wäre, weißt du, auf jeden Fall mit diesen technischen Dingen?

22:46 - 22:51
Und so fühlen sie sich irgendwie ein bisschen verloren, richtig.

22:52 - 22:55
Es fühlt sich an, als wäre es eine Checkliste für sie.

22:55 - 22:57
Sie wollen nur das Feedback, haken Sie es ab.

22:58 - 23:00
Dann werden sie in den Big Boss-Kampf gehen.

23:00 - 23:02
Sie werden gewinnen und mit einer Beförderung nach Hause gehen.

23:02 - 23:06
Weißt du, das ist ungefähr das, was sie von mir verlangen.

23:06 - 23:12
Weißt du, ich habe sogar, weißt du, junge Ingenieure gesehen, ein Jahr, nachdem wir sie befördert haben,

23:12 - 23:18
Ich mache immer noch dieselbe berufliche Funktion, weißt du, wie in der vorherigen Rolle, weißt du, Zwischenstufe, immer noch

23:18 - 23:25
Du weißt schon, so zu handeln, wie es der Junior tun sollte, weißt du, oder auf der gleichen Art von Komplexität zu arbeiten.

23:26 - 23:30
Deshalb glaube ich nicht, dass sie sich so stark dehnen. Sie fordern sich nicht selbst heraus.

23:30 - 23:34
Sie tauchen nicht auf mit dieser Sache darüber, was ist das Delta zwischen mir und dem nächsten?

23:34 - 23:36
Level und was muss ich tun?

23:36 - 23:43
Was ich von denen erwarten würde, sind diese Ingenieure, die zu mir kommen und sagen, Ed,

23:44 - 23:47
Ich glaube, ich bin schlecht in diesen Elementen.

23:47 - 23:52
Ich weiß nicht, was ich dagegen tun soll, oder ich habe nicht die Tools, um damit umzugehen.

23:52 - 23:53
Könntest du mir die Tools beibringen?

23:53 - 24:00
Weißt du, das ist eine viel wertvollere Information, als dass ich versuche, es dieser Person zu sagen,

24:00 - 24:07
Also, hey, hast du dir deine letzten Beiträge angesehen?

24:07 - 24:12
Und finden Sie das genauso wertvoll wie jemand, der möglicherweise die nächste Position innehat?

24:12 - 24:17
Weil es wirklich schwer für sie ist, diese Art von Selbsterkenntnis, diesen Selbsttest zu machen, du

24:17 - 24:22
Ich weiß, es ist nicht etwas, womit sie aufwachsen, weißt du, so viel wie wir es vielleicht getan haben.

24:23 - 24:30
Deshalb denke ich wirklich, dass wir als unsere, da wir Führungskräfte sind, wissen Sie, diese nächste Generation leiten müssen.

24:30 - 24:35
Wir müssen sicherstellen, dass wir das an einem sicheren Ort tun, wo wir sie, du weißt schon, sicher schubsen können

24:35 - 24:40
auf eine Art und Weise, weißt du, dass sie in diese, du weißt schon, reflektierenden Zustände geraten,

24:40 - 24:45
in diese Coachings, du weißt schon, bereite Umgebungen vor, weißt du, damit sie hungrig sind, weißt du,

24:45 - 24:49
um Feedback aufzunehmen, damit sie es so umsetzen können, dass sie, du weißt schon,

24:49 - 24:53
Sie könnten den Vorteil sehen und, Sie wissen schon, und Sie können damit interagieren.

24:53 - 24:58
Und ich, und ich denke wirklich, du weißt schon, es gibt vielleicht, du weißt schon, vier oder fünf Dinge, die

24:58 - 24:59
das könnten sie wirklich machen, das wäre toll.

24:59 - 25:03
Wissen Sie, sie könnten, wir könnten sie ermutigen, lebenslang zu lernen.

25:03 - 25:05
Weißt du, dass wir ihre Neugier noch mehr wecken könnten.

25:05 - 25:08
Weißt du, es geht nicht nur um deine berufliche Funktion.

25:08 - 25:09
Was hast du außerhalb davon gemacht?

25:09 - 25:10
Wie sieht es aus?

25:11 - 25:12
Warum hast du dich dafür entschieden?

25:12 - 25:13
Warum freust du dich darüber?

25:13 - 25:18
Weißt du, treibe das und fördere dieses, du weißt schon, gewissermaßen ein Verhalten, das wirklich wichtig sein wird.

25:19 - 25:24
Selbstreflexion und Zielsetzung werden für sie von entscheidender Bedeutung sein, weißt du, damit sie sich hinsetzen

25:24 - 25:26
und sag, wie habe ich heute gespielt?

25:26 - 25:28
Weißt du, war das gut? War es schlimm?

25:28 - 25:33
Weiß ich, wie gut aussieht? Weiß ich? Was schlimm? Was ist mein Ziel? Wo gehe ich hin?

25:34 - 25:39
Wissen Sie, dass sie in der Lage sind, dieses Delta zu befahren, Sie wissen schon, das heißt

25:39 - 25:45
ihr Wachstum kommt jetzt von ihnen selbst und nicht davon, dass Sie als externer Manager drängen und sagen:

25:45 - 25:47
ja, eine Checkliste mit Dingen, die es auszufüllen gilt.

25:47 - 25:49
Es ist jetzt eine selbstgesteuerte Sache.

25:49 - 25:53
Und aus der Perspektive lebenslanger Lernender werden sie wirklich an Fahrt gewinnen.

25:54 - 26:00
Sie werden wirklich großartig sein, wenn sie mit diesem Potenzial weitermachen.

26:00 - 26:08
Die eine Sache, die ich am schwierigsten fand, ihnen beizubringen, ist, das Unbehagen anzunehmen und sich zu dehnen. Richtig.

26:08 - 26:14
Weißt du, du wächst, wenn du ins Unbekannte gehst, weißt du, du wächst nicht, wenn alles ist,

26:14 - 26:17
du weißt es sehr gut, weißt du, und du kannst das mit geschlossenen Augen tun, weißt du, und

26:17 - 26:20
Ich muss nicht einmal auf die Tastatur schauen, weißt du, das ist kein Wachstum.

26:20 - 26:22
Das scheint einfach etwas zu sein, in dem du wirklich gut bist.

26:23 - 26:28
Und sie dazu zu drängen, das Unbehagen anzunehmen, weißt du, ist wirklich interessant, weil

26:28 - 26:34
Sie haben ein großes Gefühl für das Imposter-Syndrom, weißt du, und du musst, du weißt schon, geben

26:34 - 26:38
Sie haben die Werkzeuge, um sie sozusagen, durch diese Umgebung zu drängen, weißt du, und das habe ich herausgefunden

26:38 - 26:40
eine extrem schwierige Sache zu sein.

26:40 - 26:43
Weißt du, sie müssen Feedback und Mentoren finden.

26:43 - 26:45
Das heißt nicht, dass sie sich nur auf Einzelfragen verlassen.

26:46 - 26:51
Sie müssen zu dieser Person gehen, hey, zu der Person, die ein leitender Entwickler ist, zu dieser Person, die ein Schulleiter ist.

26:51 - 26:53
Oh mein Gott, weißt du, ich vergöttere diese Person.

26:53 - 26:58
Weißt du, ich finde die Art und Weise, wie sie an ihre Arbeitsfunktion herangehen, wunderbar, denn wenn

26:58 - 27:02
sie haben diese Beispiele, sie wissen, weißt du, sie könnten anfangen zu berechnen, weißt du, das

27:02 - 27:05
Entfernung zwischen ihnen, weißt du, und dieser Umgebung.

27:05 - 27:09
Und das ist etwas, in dem sie sich wirklich wohlfühlen müssen, hingehen, jemanden kennenlernen

27:10 - 27:15
in Ihrer Organisation geben Sie ihnen die Hand und fragen Sie sie, könnte ich Ihnen einen Kaffee spendieren, wissen Sie, oder

27:15 - 27:18
Vereinbare ein Treffen, du weißt schon, einen virtuellen Wein.

27:18 - 27:21
Und könnten wir einfach ein bisschen über, du weißt schon, unser Handwerk sprechen?

27:21 - 27:25
Je mehr wir darüber sprechen, desto besser werden wir, weißt du, desto besser werden wir uns mit den

27:25 - 27:30
Je mehr Perspektiven wir zulassen, desto größer wird unsere Vielfalt und Kreativität.

27:30 - 27:34
Und damit muss ich mich wirklich vertraut machen.

27:34 - 27:42
Und ich denke, schließlich sind effektive Kommunikation, Empathie und Konfliktlösung wahrscheinlich die

27:42 - 27:45
Nummer eins auf der Liste hier.

27:46 - 27:53
Sie müssen sich wirklich wohl fühlen, wenn sie diese Gespräche führen, die Standpunkte kennen und verstehen

27:53 - 27:57
verschiedener Kulturen, weißt du, verschiedener Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen.

27:57 - 28:03
Manche Leute kommen von der Universität, manche Leute, weißt du, kommen von, du weißt schon, einem Bootcamp

28:03 - 28:05
Ich weiß, jeder versteht dich nicht.

28:05 - 28:10
Du musst Wege finden, mit ihnen zu kommunizieren, aber du musst dir auch ansehen, weißt du, was sie mitbringen

28:10 - 28:15
zur Party, weißt du, und wie du mit ihnen interagieren kannst, weißt du, und dann diese Wege finden

28:15 - 28:21
wo du wirklich sicher sein könntest, weißt du, wenn du sagst, ich glaube, das ist das Beste

28:21 - 28:27
Ganz ohne dass es zu Konflikten kommt, weißt du, auf eine Art und Weise, wo du diese radikale Offenheit haben kannst,

28:27 - 28:33
Weißt du, ohne hart zuzuschlagen, ist lebenswichtig, und es ist etwas, das, du weißt schon, fehlt.

28:34 - 28:39
Aufgrund des Wachstums, von dem ich denke, wissen Sie, könnten wir als Führungskräfte wirklich dafür sorgen, dass sie sich wohl fühlen

28:39 - 28:41
mit, du weißt schon, sie dazu zu bringen, einige dieser Fähigkeiten zu erkunden.

28:41 - 28:43
Ich denke, das sind die fünf Dinge, die ich

28:43 - 28:51
Ich habe eine Menge erlebt, bei der wir wirklich helfen könnten, diese neuen und zukünftigen Führungskräfte aufzubauen.

28:53 - 29:01
Erinnert mich die Sache mit der Reflexion an einen Fall aus meinem Privatleben, und ich frage mich nur,

29:02 - 29:04
warum funktioniert es bei der Arbeit?

29:04 - 29:07
Also habe ich vor einem Jahr angefangen, Tennis zu lernen, oder?

29:07 - 29:12
Und ich habe einen Trainer für das Tennis und treffe den Ball mit der Vorhand, richtig.

29:12 - 29:13
Und der Typ hat mich angehalten und gesagt.

29:13 - 29:17
Und er sagt, hey, was denkst du war gut?

29:17 - 29:19
Was denkst du war schlecht? Was könntest du verbessern?

29:19 - 29:20
Richtig, richtig.

29:20 - 29:25
Er hat mir schon ein paar Ratschläge gegeben, aber er sagt mir nicht, was ich genau tun soll, richtig.

29:26 - 29:27
Aber was ich fühle, was ich denke.

29:27 - 29:33
Und das ist so mächtig, weil du dich zu 100% darauf konzentrierst, deine eigenen Fehler zu korrigieren.

29:33 - 29:39
Und ich frage mich nur, wie du es transponieren könntest und wie du es auf der Arbeit genauso machen kannst, weil

29:39 - 29:42
Im Sport sieht man das wirklich klar und deutlich.

29:42 - 29:46
Aber als Arbeit, als Ingenieur, habe ich das Gefühl, dass das nicht so greifbar ist.

29:46 - 29:52
Nein, ist es nicht. Ich fand, dass es funktioniert, weißt du, sicherzustellen, dass du wichtige Fragen stellst, weißt du,

29:52 - 29:57
keine Leitfragen, sondern wichtige Fragen, weißt du, warum findest du das großartig?

29:57 - 30:01
Was denkst du über dieses Verhalten, weißt du, ist außergewöhnlich.

30:01 - 30:05
Denkst du, dass das nur ein Teil deiner beruflichen Funktion ist und was du tun solltest,

30:05 - 30:09
oder hast du wirklich neue Fähigkeiten erworben?

30:09 - 30:15
Warum denkst du, was du wählst, diese Art von Fragen, die sich selbst erklären müssen?

30:16 - 30:20
und finden die Fragen, die sie für diese Selbstreflexion stellen müssen?

30:21 - 30:28
Ich habe eine Technik gefunden, die wirklich interessant ist, und sie war eine, die wir in Südafrika verwendet haben.

30:28 - 30:34
und wir haben ein bisschen geändert, weil ich denke, es war sehr in.

30:34 - 30:38
In vielerlei Hinsicht war es eine sehr grausame Art der Selbstreflexion.

30:38 - 30:46
Aber wir haben immer diese Frage gestellt, weißt du, wie viel Zeit hast du damit verbracht, X zu bauen? Richtig.

30:46 - 30:49
Und eine Person würde sagen, etwa 100 Stunden, oder?

30:49 - 30:54
Und Sie würden sie fragen, haben Sie die Kosten für, Sie wissen schon, für das, was Sie bauen, berücksichtigt?

30:55 - 31:00
Hast du darüber nachgedacht, du weißt schon, sagen wir, du bekommst 100$ pro Stunde, weißt du, und du gibst aus

31:00 - 31:05
100 Stunden, weißt du, hast du darüber nachgedacht, dass jemand für diese Funktion bezahlen müsste, du

31:05 - 31:10
Wissen Sie, damit wir eine Kapitalrendite erzielen, wissen Sie, müssten wir akkumulieren, Sie

31:10 - 31:19
Weißt du, einen bestimmten Betrag von Dollar und dann die Frage stellen, weißt du, würdest du dafür bezahlen, wenn du der Kunde wärst? Richtig.

31:20 - 31:24
Und es ist sehr interessant, dass die Antwort, weißt du, so lautet, nein, ich würde nicht dafür bezahlen.

31:24 - 31:28
Und wir sagen, okay, nun, warum haben wir es dann gebaut?

31:28 - 31:31
Weißt du, warum machen wir, du weißt schon, diese Übung durch?

31:31 - 31:38
Und etwas, das ich bei den jüngeren Ingenieuren für sehr mächtig hielt, sagt ihnen

31:38 - 31:41
um dieser Sitzung einen Wert hinzuzufügen.

31:42 - 31:48
Seien Sie bereit, 100$ für dieses Einzelgespräch für diese Coaching-Sitzung auszugeben.

31:50 - 31:52
Und tauchst du jetzt vorbereitet auf?

31:52 - 31:54
Denn wenn du es nicht tust, nehme ich dir 100$.

31:56 - 32:00
Ändert es die Art und Weise, wie du über das Feedback denkst und was ich dir sage, nur weil du

32:00 - 32:05
bezahle dafür, und es ist sehr interessant, dass es das tut. Das tut es.

32:05 - 32:10
Es wird plötzlich realer, weil es nicht nur ein Treffen ist, mit dem ich alle zwei Wochen

32:10 - 32:16
mein Manager, aber es ist jetzt eine Sitzung, die einen Großteil meines Wachstums und der Mitarbeiterzahlen vorantreiben soll

32:16 - 32:22
Ich verstehe, dass dieses Mal Kosten damit verbunden sind. Es gibt einen Wert, es gibt einen Input.

32:22 - 32:28
Und wenn du herausfindest, was dir wichtig ist, wenn du diese Assoziation herstellen könntest, die Selbstreflexion

32:28 - 32:30
scheint ein bisschen schneller zu sein.

32:32 - 32:36
Ich finde das großartig. Ich liebe das Beispiel, das du erwähnt hast.

32:36 - 32:37
Ich finde es nicht grausam.

32:37 - 32:42
Ich finde es großartig, weil es die Menschen in den Geschäftsaspekt einbezieht.

32:43 - 32:45
Wir bauen quasi die Dinge, um das Geschäft zu machen.

32:46 - 32:50
Sie müssen sich also um die Kosten für das kümmern, was Sie bauen.

32:52 - 32:55
Das ist. Das ist ein guter Ansatz, denke ich.

32:57 - 33:02
Ja, das hoffe ich. Bisher hat es für mich funktioniert, weißt du, und es dreht sich alles um wichtige Fragen.

33:03 - 33:07
Und ich denke, das heißt, weißt du, du musst einen Teil dieser Reflexion anregen, weißt du?

33:07 - 33:13
Und weißt du, manchmal, weißt du, wenn du grausam bist, dann nur, damit du nett sein kannst. Weißt du, das ist es.

33:13 - 33:16
Es ist nicht mit Absicht, weißt du, zu machen. Um Leute herabzustufen.

33:16 - 33:18
Und ich denke, das ist der Vorbehalt.

33:18 - 33:23
Die Sache, auf die Sie hier nur achten müssen, ist, dass Sie nicht sagen, dass die Person

33:23 - 33:30
ist schlecht, obwohl du sagst, hey, die Arbeit ist vielleicht nicht von Qualität, und wir müssen erstellen

33:30 - 33:34
diese Distanz zwischen dem Einzelnen und der Arbeit.

33:34 - 33:40
Wenn du es also so ausdrücken könntest, dass du diese beiden Konzepte wirklich voneinander abziehst,

33:41 - 33:44
Sie werden auf jeden Fall feststellen, dass es erfolgreich ist.

33:46 - 33:51
Sie arbeiten in einer der größten Nio-Banken Amerikas.

33:51 - 33:59
Und vor Kurzem, als wir gesprochen haben, hast du die Struktur des Unternehmens und die Struktur der Teamarbeit erwähnt. Das ist nicht.

33:59 - 34:04
Ich habe einen typischen Ansatz, und ich frage mich, ob Sie das näher erläutern könnten.

34:04 - 34:13
Ja, absolut. Ja. Also glauben wir sehr stark an Eigenverantwortung. Wir haben eine Mission.

34:14 - 34:21
Wir wollen die Art und Weise, wie die Kanadier in 20 Jahren mit dem Bankwesen umgehen, nicht ändern.

34:21 - 34:23
Wir wollen es nächstes Jahr machen.

34:23 - 34:24
Wir wollen es heute machen.

34:24 - 34:27
Und wenn du dir diese Frage stellst, fragst du dich, wie machst du das?

34:28 - 34:29
Du musst in der Lage sein, schnell zu fahren.

34:29 - 34:31
Du brauchst also viel Autonomie.

34:31 - 34:33
Sie benötigen viel Entscheidungsbefugnis.

34:34 - 34:41
Du brauchst eine Menge, um den roten Typ loszuwerden, sozusagen den Blödsinn loszuwerden.

34:41 - 34:46
Und so macht man das irgendwie, indem man Eigenverantwortung überfördert, in der Tat.

34:46 - 34:49
Das ist quasi der zentrale Wert unserer Organisation, nämlich Eigenverantwortung.

34:49 - 35:00
Und Sie könnten sehen, dass sich dies stark in der Art und Weise widerspiegelt, wie wir über unsere Aktienoptionen oder unser Vergütungspaket sprechen.

35:00 - 35:03
Wir wollen, dass die Leute eine große Menge an Eigenkapital erhalten.

35:03 - 35:07
Es muss für sie wichtig sein, weißt du, vom ersten Tag an.

35:07 - 35:13
Deshalb haben wir eine Struktur aufgebaut, in der, wie Sie wissen, Eigenverantwortung Ihr Schlüssel zum Erfolg ist.

35:14 - 35:22
Und der Titel ist quasi, eher ein Hinweis darauf, wo du deinen Fokus verbringst. Richtig?

35:23 - 35:25
In dieser Organisation ist also nichts tabu.

35:25 - 35:32
Weißt du, weißt du, heute, weißt du, als Regisseur, weißt du, habe ich eine ganz bestimmte

35:32 - 35:33
Geschäftseinheit, die ich mir ansehe.

35:33 - 35:34
Weißt du, das ist mein Titel.

35:34 - 35:37
Ich bin Direktor einer ganz bestimmten Geschäftseinheit. ICH.

35:37 - 35:43
Aber in der Organisation bin ich mit der Compliance-Dokumentation beschäftigt.

35:43 - 35:47
Ich leite bis zu einem gewissen Grad die Sicherheit.

35:47 - 35:49
Ich helfe und interagiere damit.

35:49 - 35:55
Ich sitze mit Entwicklern zusammen, um ihnen bei der Lösung von Problemen in bestimmten Strukturen zu helfen.

35:56 - 36:02
Ich verwalte und berichte auch über einige strategische Dinge an meinen Chef.

36:03 - 36:08
Aus dieser Perspektive geht es also wirklich darum, wie viel Zeit Sie haben?

36:08 - 36:14
Wie viel Mehrwert können Sie hinzufügen und können Sie die Verantwortung für diese Sache übernehmen und sie zur Fertigstellung bringen?

36:14 - 36:23
Unsere Strukturen sind also völlig flach, und ich fand das äußerst ermutigend. Das Traditionelle.

36:24 - 36:31
Sie benötigen einen CTO und einen VP sowie Direktoren und Manager, und all diese Elemente scheinen

36:31 - 36:36
fallen Sie weg und bleiben auf der Strecke, wenn Sie sagen, wir bauen das und wir müssen das erledigen.

36:36 - 36:40
Und wenn du auftauchst, welche Verantwortung wirst du übernehmen?

36:40 - 36:46
Also haben wir wirklich angefangen, eine Kultur aufzubauen, in der das wichtiger ist als alles andere.

36:46 - 36:49
Und die Ergebnisse waren bemerkenswert, um ehrlich zu sein.

36:51 - 37:00
Und in Bezug auf 2024, Ihre aktuelle Rolle, frage ich mich, was die größten Herausforderungen sind und

37:00 - 37:03
die Probleme, die Sie in Bezug auf Technik oder Produktlieferung haben?

37:03 - 37:07
Oh ja, faszinierende Frage hier. Tolle Frage. Ja.

37:07 - 37:13
Also ich denke, weißt du, was wir gelernt haben, ist, dass wir wachsen.

37:13 - 37:14
Wir wachsen rasant.

37:14 - 37:19
Wie ich schon erwähnt habe, wir wollen das nicht machen, weißt du, in ein paar Jahren wollen wir das morgen machen.

37:19 - 37:25
Also bewegen wir uns, Sie wissen schon, mehr Mikro, wir entwickeln mehr Microservices als Produkt

37:25 - 37:27
wird immer beliebter.

37:28 - 37:36
Nun, wenn Sie sich erinnern, wird Ihnen ein Großteil der traditionellen Lehre sagen, oh, Sie benötigen zwei Personen pro Microservice.

37:36 - 37:39
Es muss klein sein, aber zwei Personen werden Microservice anbieten.

37:39 - 37:43
Nun, wenn Sie tausend Microservices haben, bedeutet das, dass Sie 2000 Leute brauchen.

37:43 - 37:48
Das klingt überhaupt nicht nach einer praktikablen Lösung für diese Antwort.

37:48 - 37:55
Deshalb können wir uns nicht auf eine schnelle Expansion verlassen, um die Arbeit irgendwie zu erledigen. Diese Lektion habe ich gelernt.

37:55 - 38:01
Sie möchten nicht in Hyperwachstum geraten, weil Sie ein Marktsignal erhalten und dann nur noch zu sein

38:01 - 38:05
von Entlassungen oder Problemen in der Folgezeit betroffen.

38:05 - 38:10
Was wir also tun müssen, ist, dass wir uns wirklich auf die Talentdichte konzentrieren müssen.

38:10 - 38:14
Wie fördern und fördern wir die meisten unserer Mitarbeiter?

38:14 - 38:20
Wie kriegen wir einen, du weißt schon, jemanden, du weißt schon, von der Universität, du weißt schon, aber machen ihn wirklich dazu

38:20 - 38:26
ein außergewöhnlicher Ingenieur, wissen Sie, in drei Jahren, wissen Sie, weil wir nicht die traditionellen

38:26 - 38:32
Eine achtjährige Reise oder eine zehnjährige Reise, weißt du, davon profitieren die meisten Menschen.

38:33 - 38:39
Deshalb denke ich, dass wir viele unserer Rahmenbedingungen, unsere Richtlinien, Sie wissen schon, Sie wissen schon, überdenken müssen

38:39 - 38:41
könnten wir die kognitive Belastung reduzieren?

38:43 - 38:46
Könnten wir Standardarbeitsanweisungen einführen?

38:46 - 38:50
Wissen wir, wo wir 80% unserer Zeit verbringen?

38:51 - 38:55
Folgen unsere Dienstleistungen gemeinsamen Mustern? Das ist einfach, das ist wiederholbar.

38:57 - 39:01
Enthalten sie alle eine Geschäftslogik, die leicht geändert werden kann?

39:01 - 39:05
Dies sind die Art von Fragen und Problemen, mit denen wir uns in großem Maßstab befassen werden.

39:06 - 39:12
Wir müssen wirklich einen sehr reibungslosen Prozess sicherstellen, der das Risiko von Ausfällen und technischen Schulden minimiert

39:12 - 39:15
und Produktionsunfall, denn das nimmt Ihnen nur die Zeit für die Entwicklung weg.

39:16 - 39:22
Deshalb müssen wir einen Weg finden, schnell vorzugehen, ohne das System so riskant zu machen.

39:23 - 39:25
Und ich denke, es wird wirklich ein interessantes Jahr.

39:28 - 39:36
Ich frage mich nur, wir alle haben irgendwelche Stärken, und ich fühle irgendwie, was sind deine Stärken?

39:36 - 39:39
Aber vielleicht könntest du mir mehr darüber erzählen.

39:39 - 39:41
Worauf führen Sie Ihren Erfolg zurück?

39:41 - 39:44
Warum glaubst du, bist du an dem Ort, an dem du heute bist?

39:44 - 39:46
Oh, das ist eine gute Frage.

39:47 - 39:49
Ich muss dir diese Geschichte erzählen.

39:50 - 39:55
Mein Vater, in den frühen Neunzigern, bekam er einen alten Commodore 64, sehr alt.

39:55 - 40:03
Für diejenigen, die diesen Podcast noch nicht kennen, das ist ein Computer, auf dem ich glaube, zwei Megabyte RAM hatte.

40:03 - 40:05
Es war wirklich lächerlich klein.

40:06 - 40:10
Und auf Anraten bat er jemanden, einige Spiele zu installieren.

40:11 - 40:18
Und damals standen die Spiele alle auf dieser Speisekarte. Drücken Sie eins für Spiele.

40:18 - 40:20
Drücken Sie zwei für Ihre Wortfunktion.

40:21 - 40:23
Es war ein sehr altes DoS-System.

40:23 - 40:29
Und ich erinnere mich, dass ich damals sechs Jahre alt war, und diese Maschine war absolut faszinierend.

40:29 - 40:35
aber es war mit dieser Regel verbunden, weißt du, du könntest Zeit damit verbringen, beaufsichtigt zu werden, aber

40:35 - 40:37
Wenn du jemals diesen Computer kaputt machst, wäre das dein Ende.

40:38 - 40:44
Du bist fertig, weißt du, so etwas in unserem Haus zu haben, war einfach unglaublich.

40:45 - 40:48
Und was haben wir gemacht? Wir haben es kaputt gemacht, richtig.

40:48 - 40:52
Weißt du, naja, irgendwie, du weißt schon, wir haben es zufällig gemacht.

40:52 - 40:57
Wir haben eine der Menütasten gedrückt, weißt du, und ich glaube, ich habe Nummer neun gedrückt und Nummer

40:57 - 41:02
Neun war Exit to DOS, weißt du, und das einzige, was auf diesem kleinen Computer sitzt, ist das

41:02 - 41:07
Etwas, auf dem DoS steht, weißt du, DOS 3.1, glaube ich, weißt du, zu diesem Zeitpunkt.

41:07 - 41:15
Und ich hatte keine Ahnung, egal was ich getan habe, den Computer zurückzusetzen, ihn ein- und wieder auszuschalten,

41:15 - 41:18
Weißt du, es ging einfach zurück zu dieser Art von DOS-Stream.

41:18 - 41:20
Und so erinnere ich mich an die schiere Panik.

41:20 - 41:23
Ich weiß, ich dachte, oh, das ist der Tag, an dem ich sterben werde.

41:24 - 41:25
Weißt du, hier ist es.

41:25 - 41:31
Also bat ich meine Mutter, mich zur einzigen Wissensquelle zu bringen, die es damals gab, nämlich

41:31 - 41:34
Die Bibliothek, weißt du, und ich gehe wieder.

41:35 - 41:37
Ich erinnere mich, dass ich reingegangen bin und meine Mutter gefragt habe, könntest du.

41:37 - 41:39
Könntest du einfach woanders stehen?

41:39 - 41:42
Ich muss ein paar Bücher suchen, weißt du, bitte schnapp dir nicht meinen Stil.

41:42 - 41:46
Weißt du, meine Mutter hat nur gelächelt und, weißt du, sie ist weggegangen.

41:46 - 41:51
Also ging ich heimlich zur Bibliothekarin und fragte sie, weißt du, hast du irgendwelche Bücher über Dos?

41:52 - 41:55
Und sie hat mich in diese Computerabteilung gebracht und ich frage mich, welche?

41:55 - 41:56
Welche sind die besten?

41:56 - 42:01
Weißt du, und sie sieht mich an, sie sagt, normalerweise sind die für das College reserviert und

42:01 - 42:05
Hochschulabsolventen, weißt du, was willst du damit machen?

42:05 - 42:09
Und ich denke, egal wie viele ich mit nach Hause nehmen kann, weißt du? Und sie ist ungefähr sechs.

42:09 - 42:14
Ich denke, ich nehme sechs, weißt du, und ich habe mir gerade ein paar dieser Bücher geschnappt und bin zurück

42:14 - 42:17
Zuhause, und ich konnte nichts davon verstehen, oder?

42:17 - 42:22
Aber was mir klar wurde, ein Buch, ich glaube, es war wie das dritte, weißt du, ein Buch hatte

42:22 - 42:29
Worte, die fett waren, weißt du, waren so, mit irgendwelchen fetten Buchstaben drauf.

42:29 - 42:34
Und ich erinnere mich, wenn ich das fette Wort in den Computer tippe, passiert etwas, weißt du, und

42:34 - 42:35
Ich dachte, oh, oh.

42:35 - 42:39
Weißt du, ich bin wieder in dieses Menüsystem gekommen und jetzt war ich wie im siebten Himmel.

42:40 - 42:43
Ich könnte da rauskommen und wieder reingehen.

42:43 - 42:45
Also mache ich es nicht kaputt.

42:45 - 42:47
Was kann ich sonst noch mit diesem Computer machen?

42:47 - 42:56
Und ich erinnerte mich, dass ich Informationen darüber bekommen habe, wie ich auf Batch-Skripte zugreifen und meine eigenen kleinen schreiben kann

42:56 - 42:59
Programme von Dingen, die ich tun könnte.

43:00 - 43:03
Und ich fing an, mein erstes Computerprogramm zu schreiben, als ich sechs Jahre alt war.

43:03 - 43:10
Ich bin zu Qbasic gekommen und ich erinnere mich, dass ich ein Adressbuch geschrieben habe, und wenn du den Namen meines Freundes eingibst,

43:10 - 43:14
es wird dir seine Telefonnummer sagen, weil wir damals keine Handys hatten.

43:14 - 43:17
Telefonnummer und seine Adresse, richtig.

43:17 - 43:24
Und so war ein Großteil dieser Reise, weißt du, das, was mich zu dem gemacht hat, was ich heute bin.

43:24 - 43:27
Das Gleiche ist an der Universität passiert.

43:27 - 43:31
Ich wusste, dass ich in die Computer- und Softwareentwicklung einsteigen wollte.

43:32 - 43:39
Also, in meinem zweiten Jahr an der Universität, zog mein Vater, weißt du, meine Mutter und mein Vater zogen in eine Provinz,

43:39 - 43:46
Und meine Schwester, weißt du, sie hatte, weißt du, sie hatte so etwas wie ein Universitätsstipendium und, weißt du,

43:46 - 43:53
Von diesem Stipendium wollte sie studieren, also wird sie diesen Betrag verlieren, wenn sie umziehen.

43:53 - 43:59
Also entschied ich, hey, ich kann jetzt aufhören zu arbeiten, weißt du, und ich kann anfangen

43:59 - 44:02
Markt, und sie kann einfach das Geld verwenden, das wir für meine Ausbildung verwenden würden.

44:02 - 44:04
Weißt du, das ist, das ist eine großartige Sache, die wir tun könnten.

44:05 - 44:11
Also trat ich etwas früher als erwartet in die Belegschaft ein und beendete meine Ausbildung 2015.

44:11 - 44:20
Ich habe meinen Master 2015 mit einer Spezialisierung in Softwareentwicklung abgeschlossen, weil

44:20 - 44:27
Ich wollte es quasi abschließen, aber ich wollte auch nicht verhindern, dass jemand anderes diese Gelegenheit hat.

44:27 - 44:33
Ich hatte das Gefühl, dass ich genug hatte, um einen Großteil dieser Arbeit zu erledigen.

44:33 - 44:39
Deshalb denke ich, dass meine Leidenschaft und Hartnäckigkeit während meiner gesamten Karriere der größte Antrieb waren.

44:40 - 44:41
Ich stand vor so vielen Herausforderungen.

44:42 - 44:43
Sie waren groß und klein.

44:43 - 44:46
Viele von ihnen waren, heute werde ich sterben Herausforderungen.

44:47 - 44:50
Aber ich habe das Problem immer gelöst.

44:51 - 44:54
Vielleicht bin ich ein bisschen stur, ich weiß es nicht.

44:55 - 45:01
Ich will mein Schicksal nicht akzeptieren, aber mit viel harter Arbeit und Entschlossenheit habe ich dich gefunden

45:01 - 45:04
konnte fast alle Hindernisse überwinden.

45:04 - 45:14
Weißt du, mein Vater hat mir immer gesagt, wenn wir uns aus der Gleichung entfernen, in diesen Momenten, in denen wir uns erinnern.

45:15 - 45:17
Und ich denke, vieles davon ist mir im Gedächtnis geblieben.

45:17 - 45:23
Weißt du, tu nichts, weil du dadurch Prestige oder irgendeine Art von Auszeichnung gewinnen würdest.

45:23 - 45:26
Du weißt schon, mach sie, weil sie wichtig sind.

45:26 - 45:27
Du weißt schon, mach die Arbeit.

45:28 - 45:30
Und genau das habe ich getan.

45:30 - 45:31
Ich habe die Arbeit reingesteckt.

45:32 - 45:37
Faszinierende Geschichte, wie ich sagen muss. Wirklich faszinierend. So wie

45:40 - 45:45
Ich denke, wie heute, ist es für junge Leute wirklich schwer, sich zu konzentrieren, weil es so viel gibt

45:45 - 45:52
der Fokus und so, ich meine, vor zehn Jahren, vor 15 Jahren, vor 20 Jahren, vielleicht war es anders,

45:52 - 45:59
aber du kannst dich auf eine Sache konzentrieren und alles geben und jetzt ist da.

45:59 - 46:02
Das ist also eine gute und eine schlechte Sache, oder?

46:02 - 46:05
Gleichzeitig kannst du sein, wer du willst.

46:05 - 46:10
Sie haben den besten Online-Unterricht von den bestmöglichen Professoren.

46:10 - 46:18
Aber es ist so verlockend, von einer Sache zur anderen zu springen und zu sagen, Ole und dich das zu fragen.

46:18 - 46:21
Das ist so wahr. Das ist wirklich wahr. Ja.

46:21 - 46:26
Ich habe festgestellt, dass, weißt du, die jüngere Generation sehr abgelenkt wird. Richtig.

46:26 - 46:31
Mir fiel ein, dass es ein Buch über Designmuster gab, weißt du, und das war das einzige Buch,

46:31 - 46:33
weißt du, das musstest du lesen.

46:33 - 46:37
Und es war in C, in C, weißt du, es war, es war wirklich.

46:37 - 46:39
Aber das musstest du verstehen.

46:39 - 46:44
Ihre Voraussetzung, um dieses Wissen zu erlangen, war also, wissen Sie, sich mit, Sie wissen schon, genau diesem,

46:45 - 46:47
Du weißt schon, alte kompilierte, du weißt schon, Sprache.

46:47 - 46:54
Und so fängst du an, dein Wissen im Laufe der Zeit aufzubauen. Es war keine sofortige Befriedigung.

46:54 - 46:56
Du kannst es nicht einfach googeln und die Antwort finden.

46:56 - 46:59
Weißt du, du musstest die Reise wirklich durchmachen.

47:00 - 47:07
Ich habe aus vielen, meinen Rückschlägen, eine Menge, du weißt schon, Zeiten erfahren, in denen ich nicht der Klügste war

47:07 - 47:15
Person im Raum, weißt du, wo ich bei einer Aufgabe effektiv versagt habe, ist, als ich zurückging und

47:15 - 47:17
sagte, wie, wie habe ich, was habe ich verpasst?

47:17 - 47:19
Welches Wissen habe ich nicht?

47:19 - 47:24
Und ich habe viel Zeit damit verbracht, diese, du weißt schon, blinden Flecken anzusammeln, weißt du,

47:24 - 47:26
und an diesen blinden Flecken zu arbeiten.

47:26 - 47:31
Und es war einfach eine faszinierende Reise, auf der ich immer noch, ich lerne heute noch, weißt du,

47:32 - 47:35
über all diese Dinge, weil ich die Arbeit reinstecke. Ja.

47:36 - 47:40
Und die letzte Frage, die ich habe, betrifft deine.

47:40 - 47:45
Dass die Bücher oder der Ressourcenkongress etwas sind, das Sie wirklich beeinflusst hat.

47:46 - 47:50
Trotz dieses Buches über Hunde, das du aus der Bibliothek mitgenommen hast, oder?

47:51 - 48:02
Ja, ja, absolut. Ja, weißt du, neige eigentlich dazu, ein klassischer Lerner zu sein. Weißt du, das tue ich nicht.

48:02 - 48:09
Ich finde die, du weißt schon, modernen Bücher toll, aber in gewisser Weise sind sie einfach richtig aufgewärmt.

48:09 - 48:14
Wissen Sie, eine Menge Informationen, die uns seit Generationen zur Verfügung standen.

48:14 - 48:18
Ich muss sagen, derjenige, den ich am interessantesten und wertvollsten fand, insbesondere

48:18 - 48:22
ein Unternehmer, ist Die Kunst des Krieges von Sun Tzu.

48:22 - 48:26
Weißt du, ich weiß nicht, ob du jemals gelesen hast, weißt du, dass ich einen habe. Ja.

48:26 - 48:31
Das Buch der Fünf Ringe, weißt du, ist auch brillant, aber weißt du, die Kunst des Krieges hat für mich

48:31 - 48:35
war etwas, das absolut faszinierend war.

48:35 - 48:42
Weißt du, ich denke, meine größte Herausforderung, weißt du, wenn es darum geht, als Individuum zu wachsen, ist mein Mitgefühl

48:42 - 48:47
und Fürsorge war wirklich etwas, das einen Großteil meines Geschäftswachstums im Keim erstickt hat.

48:47 - 48:52
Weißt du, ich hatte eine Menge Geschäftspartner, die mich in Schwierigkeiten gebracht haben, weißt du, Situationen

48:52 - 49:01
Ich habe Mitarbeitern viel, weißt du, anvertraut oder, du weißt schon, sogar Leuten, du weißt schon, Kollegen, die ich

49:01 - 49:05
Ich habe zu schnell mit ihnen gearbeitet, weißt du, ich habe ihnen vertraut.

49:05 - 49:07
Ich habe viele Informationen nicht überprüft.

49:07 - 49:13
Und ich glaube, was ich, weißt du, von der Kunst des Krieges gelernt habe, ging es in Wirklichkeit um

49:13 - 49:19
Whoa, weißt du, es gibt verschiedene Herangehensweisen, weißt du, und nur weil die Leute nett sind, ist das nicht

49:19 - 49:23
Ich meine, weißt du, du solltest ihnen all deine Informationen anvertrauen oder mit allem, was

49:23 - 49:25
Du machst, weißt du, und stellst es zusammen.

49:26 - 49:31
And so I found a lot of, like, positioning yourself from a strategic perspective, specifically

49:31 - 49:36
when you play a role in the boardroom, has been an absolutely fascinating journey, you know,

49:37 - 49:39
and so that's been a great one. I love that book.

49:39 - 49:41
I also really enjoy your podcast.

49:41 - 49:46
You know, I've been a listener from way before we, you know, got together, you know, and, like,

49:46 - 49:53
I, like you mentioned, you know, I love the fact that you get into the meat of it, you know, no bullshit.

49:53 - 49:59
And what's wonderful about your podcast is really this ability for you to bring in so many diverse

49:59 - 50:05
opinions and thinking into the room where we can have a conversation about it.

50:05 - 50:06
And I learn a lot from.

50:06 - 50:13
I learn a lot from different people's way of thinking and the way that they've been doing their

50:13 - 50:15
solutions and they've been putting up their experience.

50:16 - 50:20
And so that's been, you know, absolutely a wonderful, you know, journey for me.

50:20 - 50:26
There's some few others like, you know, Etienne de Brain, as he's part of the seven CTO community.

50:26 - 50:33
He does a lot of, like, great, wonderful, you know, work with ctos and kind of getting them together in a room.

50:34 - 50:39
You know, he has a podcast as well, you know, where he speaks a little bit about, like, you

50:39 - 50:42
know, what's the market trends and what's going on there.

50:42 - 50:44
I found that to be extremely helpful.

50:44 - 50:49
Also, if you are a young CTO, he has a program that's called the CTO levels.

50:49 - 50:52
That's just absolutely fantastic for you to understand.

50:52 - 50:54
What level am I operating at?

50:54 - 50:56
What's the next challenges that I need to face?

50:56 - 51:01
It provides a growth framework for yourself. That's just a wonderful.

51:01 - 51:06
If you're a young leader and you feel lost, because that's what you do, you feel lost.

51:06 - 51:09
A lot of hard on top.

51:09 - 51:14
You know, you don't have a lot of, like, meaningful content, you know, to guide you.

51:14 - 51:18
You know, finding resources like that has been extremely helpful.

51:18 - 51:21
Lately, I've been reading a book called the five Strategic.

51:21 - 51:23
Your next five strategic moves.

51:23 - 51:25
I don't know if you've ever read that one.

51:25 - 51:26
No.

51:27 - 51:32
Yeah. Absolutely brilliant book. You know, it's really about.

51:33 - 51:37
It's done by Patrick Bear David.

51:37 - 51:41
And it's really about mastering the art of business strategy.

51:42 - 51:46
Wonderful, wonderful composition put together.

51:46 - 51:50
But it's really about that drive and tenacity and making sure that you're not just thinking

51:51 - 51:54
about the position you are in now, but thinking those five moves ahead.

51:54 - 51:57
I found that to be an extremely helpful book.

51:57 - 52:01
The hard thing about hard things is, really great book.

52:01 - 52:06
You know, I think it's been referenced a couple of times on this podcast as well, you know, so, um.

52:07 - 52:14
Yeah, there's just so much content out there, you know. Um, I hope that.

52:14 - 52:18
Thanks very much, Ed. It's a lot. It's a lot. Yeah. I mean, like, the.

52:18 - 52:21
The whole conversation, I really appreciate it.

52:21 - 52:24
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52:24 - 52:26
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52:32 - 52:35
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52:35 - 52:36
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52:36 - 52:41
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