Meri Williams: Einblicke in die Unternehmensführung — Talente fördern und Innovationen vorantreiben

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Matt

Mein Name ist Matt und ich werde mit Meri Williams über die Bedeutung von Werten, Inklusion und Vielfalt am Arbeitsplatz sprechen. Hey, Meri, wie geht's dir?

Meri Williams

Mir geht es gut, danke. Wie geht's dir?

Matt

Mir geht es einfach super. Ich freue mich sehr auf unser Gespräch. Ich mache die Einführungen nicht gern. Ich denke, jeder könnte dein LinkedIn überprüfen. Es gibt eine Menge Dinge zu überprüfen, weil Sie sozusagen in Ihrem Portfolio viele verschiedene Erfahrungen gemacht haben. Aber was meine Aufmerksamkeit erregte, war das Erste, was ich anfangen wollte, und ich denke, das könnte für die Zuhörer wirklich von Vorteil sein, besonders für diejenigen, die darüber nachdenken, dass die Teams ziemlich schnell skalieren, weil Sie es mehrmals gemacht haben. Du skalierst quasi, skalierst ein paar Teams von 30 auf 300 oder, und, du weißt schon, ähnliche Setups.

Und ich frage mich nur, ob Sie auf der Grundlage Ihrer Erkenntnisse und der Art und Weise, wie Sie es heute tun, beispielsweise welche Lektionen Sie daraus ziehen, mit anderen technischen Führungskräften darüber sprechen könnten?

Meri Williams

Ja. Ich denke, eines der Dinge ist, dass die Leute immer erwarten, dass die Rekrutierung der schwierigste Teil ist. Und natürlich ist es absolut eine der Herausforderungen bei der Skalierung, die richtigen Leute anzuziehen und zu rekrutieren. Aber wahrscheinlich ist die größere Herausforderung, was Sie mit den Leuten machen, wenn sie erst einmal da sind. Daher ist es wirklich, wirklich wertvoll, Mitarbeiter so schnell wie möglich einzubinden und dazu zu bringen, unabhängig produktiv zu sein, denn bei jeder Skalierung kommt man an einen Punkt, an dem die Hälfte Ihres Teams neuer ist als das Team, das zuvor existierte. Und wenn sie an diesem Punkt nicht in der Lage waren, sich wirklich gut zu integrieren, kann es Ihnen viele Probleme bereiten, dass die Produktivität verzögert wird. Wenn die Mitarbeiter also nicht schnell selbständig produktiv werden, kann das am Ende das Team belasten und nicht die Verstärkung sein, von der sich alle gefreut haben, dass sie eintreffen würden.

Matt

Haben Sie irgendwelche Likes, Prozesse oder eigene Frameworks? Was tun Sie zum Beispiel, um diese Teams produktiv zu halten? Wie misst man das? Wie gehst du das an?

Meri Williams

Ich denke also, dass die DORA-Metriken wirklich hilfreich sind, wenn es darum geht, es zu messen. Und ich denke, sie sind die einzige Art von wissenschaftlich fundierten und technischen Produktivitätskennzahlen, was auch immer McKinsey denken mag. Und deshalb finde ich die wirklich hilfreich. Die andere Seite ist, das Onboarding wirklich großartig zu machen. Und als ich bei Monzo war, habe ich festgestellt, dass es einen bestimmten technischen Leiter gab, der unglaublich gut darin war, Leute einzubinden. Man könnte fast vorhersagen, dass jeder, den er aufgenommen hätte, alle, die er aufgenommen hat, in der Firma wirklich, sehr gut abgeschnitten haben. Und es wurde so ein offensichtliches Muster.

Und dann haben wir ihn gefragt, was er anders macht und was er macht. Ich habe wirklich darüber nachgedacht, was die Erfahrung dieser neuen Person war. Und so hielt er für den Monat vor ihrer Ankunft bestimmte Tickets und Aufgaben im Team zurück, weil sie sich gut für das Onboarding eigneten. Also versuchte er, jemandem im ersten Monat einen ziemlich breiten Einblick in die Codebasis zu geben, die das Team besaß, aber er gab ihnen immer größere Tickets, damit sie sich auf den neuesten Stand bringen konnten, sich aber auch im ersten Monat wirklich produktiv fühlten. Das war also etwas, das wir teamübergreifend zu replizieren versucht haben, weil es so viel Sinn machte und so hilfreich war. Ich denke auch, dass sich die Leute bei ihrer Ankunft viel weniger verloren fühlen, wenn sie nur einen schriftlichen Onboarding-Plan haben. Und ob das nun ist, dass Sie einen technischen Onboarding-Plan für jeden haben, der sich ausdenkt, oder Sie müssen einen speziell für jeden Ingenieur schreiben, was auch immer Sie am Ende tun, einige Vorlagen und einige Standardeinstellungen zu haben, ist für die Leute, die hinzukommen, wirklich hilfreich. Und ich denke, die Erwartung zu stellen, dass die Mitarbeiter am ersten Tag nicht eigenständig produktiv sein müssen, sondern dass sie ihren Beitrag leisten, Sie möchten, dass sie innerhalb der ersten paar Tage mit der Produktion beginnen, Sie möchten, dass sie mindestens zur Hälfte ihrer Probezeit selbständig produktiv sind.

Ich denke, das ist eine wirklich gute Erwartung.

Matt

Ich habe mich dem Sohn gestellt. In meiner Firma machen wir es also ähnlich. Wir haben also den Prozess, wir machen ihn in Asana. Ich denke also, dass der Onboarding-Prozess unten wirklich reibungslos abläuft. Aber ich persönlich stehe manchmal vor dem Problem, dass die Leute nicht so offen sind, wie ich es mir gewünscht habe. Also haben sie alles aufgeschrieben. Sie haben die Werte, sie haben die Treffen rund um die Uhr, um ein Gefühl für das Unternehmen zu bekommen.

Und ich ermutige sie, einige Zeitfenster in meinen Kalender einzutragen, aber sie tun es nicht. Sie fühlen sich, weißt du, irgendwie als letzte Sache an, die es zu tun gilt. Und ich weiß nicht, wie in deinem Fall, tust du so etwas, um diese Leute, du weißt schon, zu ermutigen, an dem Gespräch teilzunehmen? Weil ich denke, in den ersten Monaten ist es wirklich wichtig, es richtig zu machen. Ich würde gerne die Leute innerhalb der Organisation aufklären.

Meri Williams

Ja. Und ich denke, da spielt der Vorgesetzte eine wirklich, wirklich große Rolle. Denn ich denke, wenn man jemandem das Gefühl geben kann, sich wirklich wohl zu fühlen, als würde er dazugehören, als ob er dazugehört, dann ist es wahrscheinlicher, dass er schwierige Fragen stellt oder zugibt, dass er etwas nicht weiß und solche Dinge. Aber ich denke, es kann auch helfen, weil der Vorgesetzte ihnen helfen kann, ihnen zu erklären, wofür die Sitzung mit Ihnen als CTO gedacht ist. Richtig. Denn oft machen sich die Leute ein bisschen Sorgen, es einzurichten, weil sie einfach sagen, oh, ich weiß nicht, worüber wir sprechen werden. Ich weiß nicht, wie ich mich auf dieses große, gruselige Treffen vorbereiten soll. Richtig. Also ich denke, dass der Vorgesetzte sie beide darauf vorbereiten und ihnen versichern kann, dass du nicht so groß und nicht so gruselig bist, aber ihnen auch ein paar Dinge geben kann, über die sie mit dir reden können.

Und das finde ich normalerweise super hilfreich. Ich denke also, wenn meine technischen Manager mit einer neuen Person sprechen und sie auf diese erste Interaktion vorbereiten, werden sie einige Gespräche darüber führen, was mir wichtig ist, und ihnen versichern, dass mich das, worüber sie sprechen, nicht langweilen wird. Ich werde wahrscheinlich ziemlich interessiert sein, weil ich nicht mehr jeden Tag einen Team-Versandcode habe. Deshalb finde ich es sehr interessant, vor allem, wenn jemand mit neuen Augen kommt und, Sie wissen schon, Dinge erkennen kann, die im Prozess ineffizient sind, oder fehlende Tools oder Ihnen Dinge aus früheren Organisationen erzählen kann, die er übersehen hat. Und solche Dinge finde ich super hilfreich. Und so gibt es diese Art von Sweet Spot. Sie möchten wahrscheinlich nach den ersten vier Wochen mit den Leuten sprechen, aber bevor ihre ersten sechs Wochen vorbei sind, weil sie dann genug Zeit hatten, um zu sehen, wie es wirklich ist, und genug Zeit, um darüber nachzudenken und zu vergleichen, wo sie zuvor waren, damit sie vielleicht einige wirklich interessante Erkenntnisse für Sie haben.

Aber sie sind nicht so frisch, dass sie das Gefühl haben, noch nicht genug zu wissen, und sie sind nicht so lange da, bis sie nicht noch diese frischen Augen haben.

Matt

Es herrschen also vier bis sechs Wochen. Das werde ich im Hinterkopf behalten. Und lassen Sie uns etwas mehr über diese Blutskalierung sprechen, da Sie bereits ein wichtiges Thema erwähnt haben, nämlich die Rekrutierung. Vielleicht ist das hier nicht der wichtigste Teil. Sie haben ein Onboarding erwähnt. Es ist super wichtig. Das Messen von Dora-Metriken ist wirklich hilfreich.

Aber vielleicht siehst du etwas, das wirklich schwer oder von außen nicht so offensichtlich ist, wenn du an die Bleichschuppung denkst? Irgendwelche anderen Teile?

Meri Williams

Ja. Ich denke, viele Menschen werden Kultur und Werte opfern, um die Skalierungsziele zu erreichen. Und ich denke, das ist der größte Fehler, den man machen kann. Aber es ist wirklich leicht, einen Fehler zu machen. Es ist wirklich leicht, das Gefühl zu haben, dass Druck besteht und dass sich Ihre Kultur sowieso ändern wird, wenn all diese neuen Leute ankommen. Und so ist es leicht, willkürlich zu werden und nicht vorsätzlich zu handeln. Und ich denke, es ist sehr wertvoll, herauszufinden, wie man ein wirklich gutes Interview führt, das auf Ihren Werten basiert, und herauszufinden, wie jemand zur Kultur beitragen wird, nicht dazu passt, sondern sie erweitert.

Deshalb denke ich, dass es im Vorstellungsgespräch und in der Rekrutierungsphase wirklich nützlich ist, eine Bewertung der Übereinstimmung zwischen kultureller Werbung und Werten vorzunehmen. Aber im Anschluss daran stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Werte auch bei der Bewertung von Personen während ihrer Bewährungszeit verwenden. Denn auf der einen Seite gibt es die Wirkung, die jemand hat und die Dinge, die er liefert, aber auf der anderen Seite ist auch die Art und Weise, wie er es tut, wirklich wichtig. Das ist es, woraus Kultur besteht. All die kleinen Verhaltensweisen im Laufe der Zeit, die wir zulassen oder nicht zulassen. Deshalb ist es wichtig, dafür zu sorgen, dass sie sowohl während des Vorstellungsgesprächs als auch während des Onboarding-Prozesses eine gute Werteberatung oder kulturelle Beratung erhalten. Und in einer idealen Welt ist es tatsächlich so, dass Sie Ihre Werte verwenden, um die Menschen in Ihrem Unternehmen ständig zu beurteilen.

Es sollte etwas sein, das du bist. Das verwenden Sie auch für jährliche Überprüfungen und Werbeaktionen und Ähnliches. Sie möchten, dass diese positiven kulturellen Verhaltensweisen während der gesamten Karriere von jemandem bei Ihnen als Unternehmen ihren Widerhall finden.

Matt

Ich denke, das ist sehr wichtig, was du sagst. Also habe ich das selbst erlebt. Um ehrlich zu sein, auf eigene Faust. Ich leite das Geschäft seit neun Jahren und einmal, erstens, haben wir es einmal gemacht. Also sagten wir, wir hätten die Messlatte etwas niedriger gelegt und uns nicht mehr so sehr auf die Kultur konzentriert wie zuvor. Und es war das Schlimmste, was wir tun konnten, denn auf lange Sicht spürt man es für eine lange, lange Zeit. Und wenn du den Gürtel verlierst und du deine Kriterien und die Kultur verlierst.

Also ich denke, das hast du gesagt. Das ist die wichtigste Sache, die Sie im Hinterkopf behalten sollten. Und ich denke, es könnte wirklich schwierig sein, richtig, wenn das Management Sie drängt, weil Sie die Zahlen treffen müssen, müssen Sie die FDs einstellen, oder?

Meri Williams

Ja, absolut. Ich denke, im aktuellen Umfeld ist es etwas einfacher, weil es so viel gibt, es ist so viel, was im Moment auf der Seite des Arbeitgebers steht, wegen all der Entlassungen, die wir in der Tech-Branche und ähnlichem gesehen haben. Es gibt also eine Menge Leute, die in Ihr Unternehmen einsteigen wollen. Sie, Sie müssen nicht mehr so gut im Employer Branding oder in solchen Dingen sein wie früher.

War mal so. Aber ich denke, es ist ein Fehler, nicht immer noch in diese Dinge zu investieren, weil es dazu gehört, den Leuten zu sagen, wer man ist. Und es ist auch wichtig, den Leuten zu sagen, wer man ist, denn dann können sie sagen, ah, das passt zu meinen Werten. Es ist etwas, das ich kulturell ergänzen kann oder oh nein, hier ist etwas wichtig, das mir egal ist oder das mir aktiv egal ist. Und ich denke, das ist wirklich nützlich und wichtig für die Leute. Ich denke, es ist eine Sache, dass es sich auch in Zeiten mit vielen Bewerbern und großem Interesse lohnt, diese Employer Branding-Arbeit zu machen, um wirklich klar zu machen, wer Sie sind und was für Sie als Unternehmen wichtig ist. Denn sonst können sich die Leute nicht so an- und abmelden, wie sie es sollten, wenn sie nicht wissen, wer Sie sind.

Matt

Und lassen Sie uns über die umstrittenen Dinge sprechen. Oder vielleicht etwas Konträres. Es ist das ausgefallenere Wort dafür. Sie haben also in Ihrer Karriere als technische Führungskraft viele Entscheidungen getroffen. Aber ich suche nach einem Beispiel, als eine dieser Entscheidungen kontrovers, widersprüchlich und nicht so offensichtlich war und nicht so angenehm zu treffen und für die Menschen angenehm war. Könntest du es mir sagen und die Erfahrung durchgehen?

Meri Williams

Seit meinem Einstieg bei PLEO haben wir die Gehälter für Ingenieure standardisiert. Also, wir haben Bands, und innerhalb der Bands geht es im Grunde darum, Fuß zu fassen, zu mastern und zu expandieren. Das ist also nicht der Tiefpunkt der Band, aber es ist so, als ob es dir gut geht, und dann machst du, du weißt schon, du bist am Rande des nächsten Levels, du machst es. Dir geht es besser als dem Durchschnitt. Und wir haben das so standardisiert, dass man quasi bei der Landung bezahlt wird. Entschuldigung, wenn Sie sich zurechtfinden, erhalten Sie bestimmte Beträge. Beim Mastering bekommst du einen bestimmten Betrag ausgezahlt.

Es wird also nicht mehr so viel verhandelt wie früher, was manche Leute für eine schlechte Sache für die Mitarbeiter halten könnten. Aber es hat mir ermöglicht, zu erkennen, dass es eine Menge Leute gab, die im Vergleich zu ihren Kollegen unterbezahlt wurden, weil sie die gleiche Arbeit verrichteten. Also musste ich zum CFO und zum CEO gehen und im Grunde sagen, ich habe eine Menge Leute, die unterbezahlt sind. Und einige von ihnen waren um etwa 30, 40% unterbezahlt. Es waren nicht viele, aber es waren einige. Es waren hauptsächlich Frauen, wie es oft der Fall ist, und sie sagten im Grunde genommen, wir müssen das in Ordnung bringen. Wir müssen es fair machen.

Und damit das nicht noch einmal passiert, will ich keine Gehälter zahlen. Nicht einzelne Gehälter werden veröffentlicht, sondern Gehaltsstufen und Gehaltspunkte werden öffentlich gemacht. Und das war eine ziemlich große Veränderung und ziemlich unangenehm für sie, für das Unternehmen. Es war nichts, was wir zuvor getan hatten, aber das war wahrscheinlich eine der großen Entscheidungen, die ich getroffen habe, die ziemlich konträr und umstritten war. Ich denke, die, Sie wissen schon, die Theorie in der Wirtschaft ist, dass Sie, Sie wissen schon, Leute für das Billigste finden sollten, wofür Sie sie bekommen können. Aber ich denke, das erzeugt im Laufe der Zeit so viel Groll und so viel Ungerechtigkeit, dass es wirklich, wirklich problematisch wird. Das war also, das ist wahrscheinlich eines der großen Probleme der letzten paar Jahre, das einen großen Unterschied gemacht hat.

Matt

Und du sprichst über einen wirklich interessanten Bereich der. Ich würde Vielfalt und Inklusion sagen. Richtig. Und ich frage mich nur, wie Sie an solche Themen herangehen? Wie leiten Sie das in einer größeren Organisation und was machen Sie derzeit? Dieses Beispiel war meiner Meinung nach ein gutes Beispiel für, Sie wissen schon, eine der Initiativen, aber haben Sie vielleicht noch andere Beispiele oder Ratschläge für die Führungskräfte, die dieses Thema vielleicht angehen wollen?

Meri Williams

Sicher. Also leite ich ESG für alle Bereiche, also Umwelt, Soziales und Unternehmensführung im gesamten Unternehmen. Und das ist wirklich interessant, weil es bedeutet, dass ich nicht nur Technik oder Daten oder Produkt oder Design betrachte. Ich schaue mir das gesamte Unternehmen an. Und das war eine wirklich interessante Erfahrung in Bezug auf den Rahmen, den ich verwende, um Inklusion zu beurteilen und zu verbessern. Im Laufe der Zeit habe ich einen Rahmen entwickelt, den ich recht erfolgreich verwende. Im Grunde genommen denke ich, dass sich die Leute drei Fragen stellen. Ob sie das bewusst oder unbewusst tun.

Sie fragen, werde ich hier erwartet? Werde ich hier respektiert und kann ich ich selbst sein und hier erfolgreich sein? Und ich denke, im ersten geht es um den Schein. Werde ich hier erwartet? Gibt es irgendwelche Beweise dafür, dass jemand wie ich dazu bestimmt ist, in dieser Firma zu arbeiten? Also, wenn du eine farbige Person bist und es nur weiße Leute auf der Website gibt, schaust du sie dir vielleicht an und sagst, oh, ich bin mir nicht einmal sicher, ob ich mich hier bewerben soll. Wenn du, weißt du, in den Vierzigern bist und Kinder hast, du weißt schon, Gesundheit und Rente und solche Dinge, und du schaust dir die Website eines Startups an und die meisten Vorteile, die sie haben, sind wie Biermittwoch und Fußball, Tischfußball am Freitag.

Vielleicht erwarten sie niemanden, der etwas älter ist und Kinder hat. Richtig. Und vieles davon habe ich erwartet. Das sieht man nur an, von außen nach innen, werde ich respektiert? Ich denke, das erlebst du im Rahmen des Vorstellungsgesprächs und jeden Tag im Unternehmen. Richtig. Aber bin ich das?

Werde ich respektiert? Es geht darum, ob deine Unterschiede als Feature oder Bug angesehen werden. Wenn also jemand versucht, dich dazu zu bringen, so zu sein wie alle anderen, steckt viel Energie darin, so zu tun, als wärst du etwas, das du nicht bist. Deshalb ist es keine sehr kluge Zeitinvestition für diejenigen von uns, die anders sind, irgendwohin zu gehen, wo wir all unsere Energie darauf verwenden müssen, so zu tun, als wären wir etwas anderes, als wir wirklich sind. Und dann denke ich, letzteres, kann ich ich selbst sein und hier Erfolg haben? Es geht wirklich darum, ob du Leute in der Führung über dir siehst, die genauso sind wie du. Und ich bin in vielerlei Hinsicht anders.

Darüber haben wir uns wahrscheinlich unterhalten. Ich bin derjenige, vor dem dich die Daily Mail warnt. Ich bin ein Immigrant mit einem Job. Ich werde als Frau wahrgenommen, die in der Tech-Branche arbeitet. Ich habe eine körperliche Behinderung, Neurodiversität und all diese Dinge. Meine Frau ist Britin, also stehle ich hier drüben ihre Frauen und ihre Jobs. Aber ich bin im Apartheid-Südafrika als Weiße aufgewachsen, also bin ich sehr privilegiert aufgewachsen.

Ich bin mit vielen Vorteilen aufgewachsen, die ich mir nicht verdient habe. Und ich habe noch nie jemanden gefunden, der genau all diese verschiedenen Dinge über mir in der Führung war. Aber ich schaue mir an, ob das Führungsteam einander sehr ähnlich ist. Und wenn das Führungsteam so aussieht, als hätten sie einen passenden Haarschnitt, passende Krawatten und wahrscheinlich passende Unterwäsche, ist es sehr schwer vorstellbar, dass jeder, der nicht wie sie aussieht und nicht wie sie spricht, sie und dieselbe Schule besucht haben wie sie, erfolgreich sein wird. Richtig. Und ich denke, das ist es, wonach die Leute suchen. Sie suchen nach Beweisen dafür, dass Unterschiede gefeiert werden und Unterschiede zum Erfolg führen können.

Und eines der ironischsten Dinge ist, dass die Daten uns sagen, dass Unterschiede zum Erfolg führen. Vielfältige Teams sind innovativer, sie sind profitabler, diverse Vorstände entscheiden eher über erfolgreichere Unternehmen und. Und all diese Art von Sachen. Es gibt also eine Menge Daten, die belegen, dass dies der Fall ist, aber es ist erstaunlich, wie viele Orte immer noch sehr, sehr ähnliche Führungsteams haben. Deshalb ist es für jemanden sehr schwierig, sie sich anzusehen und zu sagen, oh ja, jemand wie ich kann hier Erfolg haben.

Matt

Ich danke dir. Danke dafür, Mari. Und ich denke, eine andere Frage bezieht sich vielleicht ein bisschen auf schwierige Dinge, die wir bereits angegangen sind, weil ich Sie wirklich nach der schwierigsten Sache fragen wollte, die Sie in Ihrer Karriere gemacht haben. Und was auch immer. Und was war es? Und, weißt du, wie hast du das durchgemacht, was du gelernt hast?

Meri Williams

Also ich denke, mein, mein schwierigstes Ding war wahrscheinlich die Skalierung. Der erste große Scaling-Gig, den ich gemacht habe, war beim digitalen Dienst der Regierung und wir sind von 30 auf 300 Leute hereingekommen, in etwa neun Monaten, was sehr, sehr intensiv war. Nicht alle von ihnen sind dauerhaft. Also, einige Leute waren, waren von ThoughtWorks und ein paar anderen Unternehmen, die mit. Weil es in dieser Zeit physisch einfach nicht möglich war, so viele Leute einzustellen, und wir hatten die britische Regierung mit der Lieferung beauftragt, also mussten wir es erledigen. Und das war extrem herausfordernd. Und ein Grund, warum es so herausfordernd war, war, dass ich wirklich lange Zeit der einzige Manager war. Ich hatte also 80 direkt unterstellte Mitarbeiter bei 1,80, was eine Menge Einzelarbeit pro Monat ist und eine Menge Leute, die sich darüber im Klaren waren, wer wer ist und in welcher Situation sie sich befinden und was ihre Bestrebungen und ihr Karriereziel sind.

In dieser Zeit wurde ich sehr gut darin, mir sehr gute Eins-zu-Eins-Notizen zu machen. Aber das war sehr intensiv und sehr, sehr herausfordernd. Und ein Teil des Problems bestand darin, dass die dortige Führung es nicht tat. Das waren sie. Eines hatten die dortigen Führungskräfte gemeinsam, dass es sich nicht um Menschen handelte, die viel von einem guten Manager profitiert hatten. Deshalb sahen sie den Sinn des Managements nicht. Sie sahen nicht, dass es einen Grund gab, gute Manager zu haben.

Und ich denke, wir alle hassen schlechte Chefs, oder? Der spitze Chef in Dilbert ist lustig, weil er für uns alle so erkennbar ist. Also tue ich das nicht, ich bin überhaupt kein Fan von schlechten Chefs. Ich finde nicht, dass du diktatorisch sein solltest. Ich denke nicht, dass Sie den Leuten sagen sollten, was sie tun sollen, oder Sie wissen schon, ich denke, ein guter Manager hilft 8 bis 12 Menschen, ihr Potenzial auszuschöpfen. Es ist also wirklich eine Multiplikatorrolle, eine Maximierungsrolle. Aber ich glaube, zu der Zeit, weil es all diese Führungskräfte in dieser Organisation gab, die nie wirklich einen Manager gebraucht oder von ihm profitiert hatten, wenn überhaupt, hatten sie lange Zeit mit ihren Managern zusammengearbeitet.

Sie sahen nicht, dass es wertvoll sein könnte. Und so geriet ich in die Situation, in der ich diese 80 direkt unterstellten Mitarbeiter ziemlich lange hatte, weil es wirklich schwierig war, die Leute davon zu überzeugen, dass mehr Manager benötigt werden und dass sie wertvoll sein könnten. Und ich habe das Gefühl, dass das in der Branche gerade ein bisschen zurückkehrt. Es gibt viele Stellen, an denen davon gesprochen wird, Hierarchien abzuflachen und zu wollen, dass Manager wieder in die Praxis umgesetzt werden. Und ich denke, dass das den Wert eines guten Managers bei weitem unterschätzt. Ich denke, ein guter Manager kann so vielen anderen Menschen helfen, mehr zu sein, als sie sonst wären, dass sie ihnen wirklich helfen können, effektiver und effizienter, glücklicher und produktiver zu sein und ihnen zu helfen, zu lernen und zu wachsen. Aber es ist sehr leicht, den Wert davon zu unterschätzen.

Vor allem, wenn die Leute wieder der Meinung sind, dass sie so kleine Teams wie möglich oder eine möglichst flache Hierarchie haben sollten. Es gibt ein brillantes Buch namens Slack. Nun, ich schätze, ich mag die App, die jetzt jeder benutzt, aber sie wurde lange davor geschrieben. Und in dem, ähm, ist es eine ziemlich gute Zusammenfassung dessen, was das mittlere Management gut kann. Das mittlere Management ist in der Regel diejenigen, die erkennen können, dass es Chancen gibt, dass es Ineffizienzen gibt. Sie können dazu beitragen, die Dinge für Einzelpersonen und Teams zu verbessern. Und wenn Sie diese Ebene wegnehmen, nehmen Sie die gesamte Lücke im System weg, dann nehmen Sie allen Teams die Möglichkeit, Dinge zu verbessern, weil alle zu beschäftigt sind, tun Sie es einfach.

Immer innezuhalten und zurückzuschauen und darüber nachzudenken, wie man die Dinge verbessern kann. Und das ist ein echtes Risiko. Ich denke, angesichts der aktuellen Einstellung der Branche gegenüber technischen Managern und dass sie alle programmieren müssen und sie alle, Sie wissen schon, eine volle Programmierlast tragen und sich um eine Menge Leute kümmern sollten, halte ich für kurzsichtig und ich denke, wir werden sehen, dass eine Menge Leute ausbrennen und sich dann davon erholen müssen. Leider ist es deswegen wirklich so.

Matt

Interessant, dass du das erwähnt hast. Deshalb wollte ich Sie nach den Erfahrungen mit Procter and Gamble fragen, weil Sie dort fast neun und neun gearbeitet haben, fast 10 Jahre würde ich sagen. Und ich habe das Gefühl, dass in Unternehmen wie Procter und Double. Mehr, weniger wie Technologieunternehmen, weniger Startup, also weniger Startup, irgendwie weniger Fintech. Lass es dich wissen, weißt du, was ich meine? Traditionellere Unternehmen haben das Management ziemlich gut organisiert. Und wie bei den großen Technikern werden die Dinge viel getestet. Richtig. Also manchmal sind wir auf der linken Seite, manchmal sind wir auf der rechten Seite.

Und jetzt, was Sie sagen, dass jeder mehr Vollstapel haben muss, auch die Manager, richtig. Sie brauchen mehr Mitarbeiter, wir müssen die Kosten senken, wir müssen produktiver sein. Aber ich denke schon. Es wird nur vorübergehend sein, weil Sie so, wie Sie es gesagt haben, nicht arbeiten können, richtig. Die Leute werden ausbrennen.

Meri Williams

Ja. Und ich denke, es wird definitiv passieren. Ja. Ich meine, P und G waren ein fantastischer Ort, um aufzuwachsen, weil sie so gut darin waren, in Führung und Management zu investieren. Und irgendwann gibt es ein berühmtes Zitat von The Chro, das besagt, dass wir die wettbewerbsfähigsten Leute einstellen, die wir finden können, und sie dann nur für die Zusammenarbeit belohnen, was eine wirklich gute Formulierung ist. Stellen Sie also die wettbewerbsfähigsten Leute ein, von denen Sie jemals wissen können, welche alle natürliche Führungskräfte sind, und dann belohnen Sie sie nur für die Zusammenarbeit miteinander. Es ist eine Art, ein Unternehmen zu führen, und für sie war es, wissen Sie, sehr erfolgreich.

Sie sind jetzt ein 81-Milliarden-Dollar-Unternehmen, haben einen richtigen Umsatz und sind daher ziemlich beeindruckend. Aber ja, eines der Dinge, die mich an der Technik wirklich frustrieren, und einer der Gründe, warum ich mitgeholfen habe, die Lead Dev-Konferenz zu gründen, war, dass wir so tun, als müssten wir zum Fabrikmanagement im Stil der 1920er Jahre zurückkehren und von dort aus unseren Weg wiederholen. Nach hundert Jahren Managementwissenschaft sind es hundert Jahre voller Erfahrungen und Fallstudien und der Formulierung dessen, was funktioniert und was nicht. Und als Techniker ignorieren wir das oft nur mutwillig und fangen bei den wahren Grundlagen des Personalmanagements an und versuchen, Sie wissen schon, den Taylorismus neu zu erfinden und von dort aus weiterzumachen. Und ich finde das ungeheuer frustrierend, weil ich denke, wir sind einfach, ich verstehe, dass wir eine Branche sind, die gerne zu den ersten Prinzipien zurückkehrt, und es hat einige wirklich gute Dinge ergeben, wenn man zu den ersten Prinzipien zurückkehrt. Aber ich denke, wenn die Leute sagen, dass sie zu den ersten Managementprinzipien zurückkehren, kehren sie oft zu alten Prinzipien zurück, sie kehren zu alten Arbeitsweisen zurück und ignorieren all das moderne Wissen, das wir darüber haben, wie man das wirklich gut macht. Deshalb finde ich es extrem frustrierend in der Technologiebranche, dass wir so viel Zeit verbringen, ja.

Wir tun so, als müssten wir alles neu erfinden, obwohl einige Dinge ziemlich gut erforscht und untersucht wurden und wir könnten, wir könnten darauf aufbauen und wir akzeptieren viel eher Fachwissen, wenn es sich um technisches Fachwissen handelt, als in jedem anderen Bereich. Und ich denke, das ist einfach sehr kurzsichtig von uns als Branche.

Matt

Ja. Eine weitere interessante Sache, die mir aufgefallen ist, und ich weiß nicht, ob Sie es vorher bemerkt haben, aber weil ich glaube, dass das die erste Branche ist, die so stark globalisiert ist, so vielfältig, mit so vielen Nationalitäten, so vielen verschiedenen Lebensansätzen, wie die Aufgabe und die Arbeit zu machen, was wirklich verrückt ist, die gleichen Regeln zu setzen. Das funktioniert für alle, oder? Um Ihnen ein Beispiel zu geben, ich werde das Land nicht erwähnen, aber um Ihnen ein Beispiel zu geben, ich hatte einen Freund, der eine Firma leitete, mit etwa 150 Mitarbeitern, es war wie ein Technologieunternehmen. Und er, er hat ungefähr vier Tage die Woche ein paar Bücher von uns Autoren gelesen, richtig. Also las er das Buch und sagte, das ist brillant. Also werde ich eine bessere Umgebung für die Menschen schaffen.

Sie werden konzentrierter sein, sie haben mehr Eigenverantwortung, sie arbeiten nur vier Tage. Also führte er ein, dass sie statt fünf Tagen anfingen, vier Tage zu arbeiten. Und er hatte das Problem, dass die Leute sagten, vier Tage und ich arbeite keine Stunde mehr, auch wenn das nötig ist, auch wenn das Überstunden sind. Weil du gesagt hast, dass wir jetzt tagelang arbeiten, richtig. Also, und es war wie, weißt du, das war der Zusammenprall der Kulturen, weil es in den USA irgendwie funktioniert hat. Aber weißt du, in einem Land, das ich nicht erwähnt habe, hat es nicht funktioniert. Also ich weiß nicht, hast du irgendeine Art von Regeln gesehen und weißt du, du arbeitest viel mit Leuten zusammen, von denen manche für die einen funktionieren und die anderen nicht.

Meri Williams

Ich meine, ich finde den Unterschied in der Urlaubskultur zwischen den USA und Europa besonders faszinierend, weil es so sein sollte, dass Europa produktiver ist. Es tut mir leid, dass Amerika produktiver ist als wir. Aber nicht. Das sind sie nicht, sie sind nicht so. Sie sind ungefähr gleich und sie verbringen so viel mehr Wochen im Büro als wir in Europa. Stimmt. Also ich, also ich, aber ich verstehe, was du sagst.

Wie bei einigen von ihnen ist manchmal die Standardeinstellung des Hintergrunds wichtig, wenn Sie das herausfinden. Vor Kurzem gab es in Großbritannien eine große, große Studie mit viertägigen Arbeitswochen. Es hat sich herausgestellt, dass das produktiver ist und für die Menschen wirklich gut funktioniert, aber vor dem Hintergrund, dass die Leute ziemlich hart arbeiten. Ich glaube also nicht, dass viele Leute auf 32 Stunden in der Woche kommen und dann einfach die Werkzeuge herunterfahren und sich weigern, mehr zu tun. Sie haben eine eher erwachsene Beziehung zum Unternehmen, sie geben sich ein bisschen mehr Mühe, wenn es nötig ist, und dann lassen sie es etwas ruhiger angehen, wenn es das ist, wenn es nicht nötig ist.

Und ich denke, das ist eine gesündere Art zu sein. Aber Sie haben absolut Recht, dass es Kulturen gibt, in denen Menschen genau das tun, was ihnen gesagt wird, genau dann, wenn es ihnen gesagt wird, und dann werden daraus sehr, sehr herausfordernde oder hierarchische Kulturen, in denen man zum Beispiel mit jemandem in einer sehr unhierarchischen Kultur enden kann. Sie können einfach eine Idee teilen, auch wenn Sie der Chef sind, und wenn es eine dumme Idee ist, wird sie Ihnen jemand sagen. Und wenn Sie dann, aber wenn Sie als Chef oder Manager in diese Situation kommen und dann eine Menge Leute haben, die aus einer sehr hierarchischen Kultur kommen, dann haben sie jetzt quasi zwei Probleme. Erstens ist ihr Chef ein Vollidiot und zweitens können sie ihnen auch nicht sagen, dass sie problematisch sind. Richtig. Deshalb denke ich, dass man kulturbewusst sein muss, wenn man diese Art von Entscheidungen und Umsetzungen trifft, und das führt zu einer Überkommunikation.

Aber ich denke, Remote-Teams haben sich in vielerlei Hinsicht als produktiver erwiesen. Ich denke, das liegt daran, dass in persönlichen Teams Dinge, die unsichtbar und unter dem Radar liegen, expliziter, strukturierter und organisierter sein müssen. Ich denke, bei Teams an verschiedenen Standorten liegt das daran, dass die Kommunikation besser sein muss, was das Team dann besser macht. Genauso wie die Leute denken, dass Vielfalt und Inklusion einfach sein sollten. Und es ist tatsächlich die Tatsache, dass es schwierig ist, die es schwierig macht.

Das macht es schwer, das macht es gut. Und es ist wirklich wertvoll und viel wertvoller, eine Gruppe von Leuten aus wirklich unterschiedlichen Perspektiven dazu zu bringen, zu derselben Entscheidung zu kommen und sich darauf zu einigen, wie es weitergehen soll, ist wirklich wertvoll und viel wertvoller, als eine Gruppe von Leuten zu haben, die alle die gleiche Idee hatten, die vielleicht das Gefühl haben, dass sie leichter zusammenarbeiten, weil sie schnell zu derselben Entscheidung kommen. Aber es ist vielleicht keine gute Entscheidung, weil sie diese gegensätzlichen Standpunkte nicht hatten, sie haben sie nicht aus allen Blickwinkeln betrachtet. Ich denke also, es spricht einiges dafür, aus all diesen Fällen zu lernen, dass es wertvoll ist, expliziter zu sein und besser zu kommunizieren, und hilft, die kulturellen Unterschiede auszugleichen, die man sonst vielleicht hat. Also wirklich explizit über die Erwartungen zu sprechen und wie, du weißt schon, zum Beispiel eine Vier-Tage-Woche einführen und dann auch einfach dazu sagen zu müssen, deine Kultur zu kennen und das kann manchmal bedeuten, dass du gelegentlich an einem Freitag arbeiten musst, aber dann werden wir versuchen, dir auch einen Donnerstag zurückzugeben. Richtig. Solche Sachen.

Matt

Und Mary, du hast die leitende Entwicklerkonferenz erwähnt. Ein paar meiner Gäste waren da und sie waren sogar so, als ob ein Redner da ist und ich weiß, dass du viel damit beschäftigt bist. Also ich, ich, ich schaue es mir ein paar Mal an und ich habe das Gefühl, dass es dort viele gute Inhalte gibt und es nicht so viele Konferenzen rund um das Thema Führung für technische Führungskräfte gibt. Und obwohl ich die Meinungen dazu gehört habe, dass es für Führungskräfte im Ingenieurwesen geschaffen wurde, kommen einige technische Themen hinzu. Aber in Wirklichkeit ist das wie eine Führungskonferenz, wie eine Führungskonferenz für Führungskräfte im Ingenieurwesen. Wie, und. Und das ist es wirklich.

Es gibt wirklich interessante Themen. Könntest du mir vielleicht sagen, hast du welche gehört? Einige der Podiumsdiskussionen, die Sie beeinflusst haben, einige Erkenntnisse, die Sie aus dieser Konferenz gezogen haben? Vielleicht. Kannst du dich an etwas erinnern?

Meri Williams

Ja, ich meine, es war mir eine große Ehre. Ja. Ich habe es die letzten neun Jahre geleitet. Und ich war Ruthian, der damit angefangen hat. Und ich hatte großes Glück, mich schon sehr früh engagieren zu können. Und ich würde es als eine Führungskonferenz beschreiben, die als Technologiekonferenz getarnt ist.

Und ich denke, das ist es, weil ich denke, es ist absolut, wie Sie sagen, es ist Führung für Führungskräfte im Ingenieurwesen, ganz besonders. Und das hat zur Folge, dass wir vor einigen einzigartigen Herausforderungen stehen. Und was die Vorträge angeht, die mir wirklich im Gedächtnis geblieben sind. Im allerersten Jahr hatten wir einen großartigen Vortrag von Camille Fournier darüber, dass man sich selbst nicht klonen kann und deshalb ein Multiplikator anderer werden muss. Und ich glaube, ich habe mir das zu Herzen genommen. Es hat mir viel über das Delegieren beigebracht und darüber, wie man das Potenzial anderer Menschen maximiert.

Ein Jahr lang gab es auch einen fantastischen Vortrag von Anwan Simmons über die Vergabe von Privilegien. Und er sprach viel darüber, dass es nicht ausreicht, einfach zu erkennen, dass man Vorteile hat, weil man ist oder wie man geboren wurde oder welche Schule man besucht hat, weißt du, all diese verschiedenen Dinge, die uns einen Vorteil verschaffen können, sondern zu erkennen, dass man damit etwas anfangen kann. Und das Beispiel, das erste Beispiel, von dem er spricht, ist, dass die Figur, die Spock im ursprünglichen Star Trek gespielt hat, erkannt hat, dass Frauen auf der. Und insbesondere eine farbige Frau im Team wurde nicht so viel bezahlt wie er, und er weigerte sich, die nächste Serie zu machen, bis sie gleich bezahlt wurde. Und das ist ein wirklich hervorragendes Beispiel für Kreditvergabe-Privilegien. Und ich finde, es ist ein fantastischer Vortrag und ich kann es nur empfehlen, ihn sich anzusehen. Es hat mir viel beigebracht.

Und dann ist da noch ein Typ namens Nick Niens, der jedes Jahr brillante Vorträge zum Geschichtenerzählen bei Lead Dev London hält. Und er hat „Wie man ein Flugzeug zum Absturz bringt“ und „Lessons from Nuclear Meltdowns“ und all diese Dinge. Und es sind einfach Meisterwerke der Vorträge und es ist auch sehr, sehr unterhaltsam anzusehen.

Matt

Klingt wirklich aufregend, muss ich sagen. Und ich habe noch zwei Fragen, die nächste, über die ich mit dir sprechen wollte. Also lernen wir alle jedes Jahr etwas Neues und wir alle stehen vor neuen Herausforderungen, von denen ich denke, dass es wie eine unendliche Geschichte ist. Wie jedes Jahr haben Sie neue Herausforderungen auf Ihrem Teller. Richtig. Also in Ihrem Fall, was sind Ihre Herausforderungen, was sind Ihre Ziele, wissen Sie, was geben Sie gerade in Google oder ChatGPT ein, Sie wissen schon, wenn Sie versuchen, sie zu lösen.

Meri Williams

Also habe ich eine große Transformation des vorgenommen. Also diese Rolle bei PLEO war insofern ungewöhnlich, als es kein Scaling-Gig war. Das Team ist also die ganze Zeit, in der ich dort war, ungefähr gleich groß geblieben, und das liegt zum Teil an der neuen Umgebung, in der wir uns befinden, und zum Teil daran, dass PLU erkannt hat, dass sie etwas zu schnell skalieren und dann etwas langsamer wurden, um vorsichtiger zu sein. Im Moment geht es mir darum, mehr aus dem Team herauszuholen, das ich habe, ihnen zu helfen, ihr Potenzial zu maximieren und wirklich das Beste aus ihnen herauszuholen. Deshalb haben wir viel in Training und Entwicklung investiert und den Leuten geholfen, besser zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Das war also Lerntheorie und wie lernen verschiedene Menschen? Und solche Sachen waren eine Menge von dem, was ich gegoogelt habe.

Und dann ist die andere Sache, dass wir uns von einem Team, das ein bisschen Probleme hatte, zu einem Team entwickelt haben, das ziemlich gut abschneidet. Aber jetzt müssen wir an die nächste Grenze gehen. Wie werden wir zu einer erstklassigen Produktorganisation? Und das ist im Moment der große Fokus. Wie sieht es für uns in den nächsten zwei, drei Jahren aus? Wie kommen wir von dort, wo wir sind, zu einer Art Weltklasse-Team, dem jeder beitreten und ein Teil davon sein möchte?

Matt

Und die letzte Frage, die ich Ihnen stellen wollte, bezieht sich auf die Bücher und Ressourcen und eine der Konferenzen, die wir bereits besprochen haben, aber etwas, das für Sie als Technologieführer besonders einflussreich und hilfreich war und das Sie anderen Technologieführern empfehlen würden.

Meri Williams

Ich meine, Lead Dev kann ich nicht sagen. Ich finde, es ist eine großartige Konferenz. Ich denke, es ist jetzt auch eine fantastische Sammlung schriftlicher Ressourcen. Leaddev.com hat also Artikel und Panels sowie alle Vorträge, die wir auf den Konferenzen halten. Deshalb finde ich das brillant. Ich mag auch das Turing Fest sehr, eine Art umfassendere Konferenz, die jedes Jahr in Edinburgh stattfindet und sehr multidisziplinär ist. Es ist also ziemlich cool, eine Konferenz abzuhalten, bei der nicht nur Technik, Design und Produkt zusammenkommen, sondern auch Marketing und Vertrieb und der komplette Kundenservice.

Jeder, der irgendjemand in einer Firma ist, neigt dazu, zum Turingfest zu gehen. Und das ist ziemlich gut. Was Bücher angeht, liebe ich das Buch Slack, das ich erwähnt habe. Mein Lieblingsbuch für Management ist First Break all the Rules, genau dieses datenbasierte Führungs- und Managementbuch. Es wurde nach einer Studie geschrieben, in der Hunderte von Unternehmen untersucht und Hunderttausende von Menschen befragt wurden, um herauszufinden, was Teams zu Höchstleistungen macht. Und es ist auch eine Liste von Dingen, die Teams mit hoher Wahrscheinlichkeit glücklich machen werden. Ich finde es wirklich positiv, dass diese Dinge zusammenkommen. Und dann lass mich einfach darüber nachdenken, ob es noch andere gibt.

Oh, ich meine, das andere Buch, das ich allen technischen Führungskräften empfehle, ist Accelerate von Dr. Nicole Frosgren. Es ist wirklich beeindruckend, welche Maßnahmen und Sie wissen schon, die Produktivität in der Konstruktion und was wirklich wichtig ist, gemessen werden muss. Ich finde es wirklich gut.

Matt

Fantastisch. Danke Marie für einen wirklich interessanten Vortrag und all diese Einblicke. Ich weiß das wirklich zu schätzen und ich denke, unseren Zuhörern wird es auch gefallen. Danke.

Meri Williams

Ich danke dir. Folgen Sie Matt auf LinkedIn und abonnieren Sie den Better Tech Leadership-Newsletter.

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