Erfolgreiche Technologiebranche: Geschichten von der Innovationsfront

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Matt

Mein Name ist Matt und ich werde mit Patrick Kua über den Weg der Technologieführung und die Skalierung von Teams sprechen. Hallo, Pat. Ich freue mich wirklich, dass du heute hier bist, bei mir. Und ich wollte nur direkt mit meiner ersten Frage beginnen. Also wollte ich dich wirklich fragen, weil du aus Australien kommst und ich in München gelebt habe. Und normalerweise waren nur Leute, die in Deutschland lebten, aus Australien, die Besucher von den Oktobersons. Also musst du mir einfach die Geschichte erzählen.

Wie kommt es, warum bist du in Deutschland gelandet?

Patrik Kua

Ich danke dir. Danke, dass du mich eingeladen hast, zuallererst. Und Sie haben Recht, ich glaube, die meisten Australier sind Touristen. Es ist sehr, sehr weit von anderen Orten entfernt. Aber ich habe meine technische Reise in Australien begonnen. Und für jeden, der in Australien gearbeitet hat oder derzeit in Australien arbeitet, ist die Technologiebranche relativ klein, obwohl es ein sehr großes Land ist. Jetzt arbeite ich seit mehr als 20 Jahren in der Technologiebranche, also war sie noch kleiner als das, was sie damals war oder was sie heute ist.

Und am Ende habe ich für eine Firma namens Thoughtworks gearbeitet. Sie sind ein Beratungsunternehmen, und ich hatte die Gelegenheit, einen Austausch in Großbritannien zu machen. Einer der Gründe, warum sie dieses Austauschprogramm hatten, war die Förderung des kulturellen Austauschs zwischen den verschiedenen Büros. Offensichtlich mehr Vernetzung zwischen verschiedenen Büros. Und ich persönlich war wirklich begeistert. Wenn Sie mit vielen Australiern gesprochen haben, besonders damals, war es ein Übergangsritus, bei dem jeder mindestens ein oder zwei Jahre in Großbritannien verbrachte. Früher gab es auch dieses Visum, das als Arbeitsgleichstellungsvisum, bezeichnet wurde.

Früher gab es viele Australier, in Großbritannien oft Anti-Padianer genannt, am anderen Ende der Welt, die in Pubs arbeiteten und so weiter. Aber ich hatte das Glück, als Techniker zu arbeiten. Das Austauschprogramm sollte ein Jahr dauern und dann wurden es einfach viele, viele Jahre. Und dann, ja, ich habe lange in Großbritannien gearbeitet. Ich glaube, ich war ungefähr 12 Jahre dort. Und der Grund, warum ich in Deutschland gelandet bin, war, dass ich von 26 ein Stellenangebot hatte, um dort als CTO einzusteigen. In dieser Zeit war Telearbeit vielleicht nicht so akzeptiert oder so offen wie Postarbeit.

Also bin ich nach Berlin gezogen, wo ich derzeit lebe, und so bin ich in Deutschland gelandet.

Matt

Toll, dass du die harten Arbeiten erwähnt hast. Um ehrlich zu sein, freue ich mich sehr über Ihre Erfahrung in diesem Unternehmen, weil ich die harten Arbeiten schon eine ganze Weile verfolge. Und wie Sie wissen, leite ich das Beratungsunternehmen, also möchte ich eher einen Einblick in ihre Technologie und ihren Ansatz werfen, zum Beispiel, was sie die Berichte veröffentlichen. Ich finde, sie machen einen tollen Job. Und ich frage mich, wie sich das auf Sie ausgewirkt hat, weil Sie zuerst auf der Beratungsseite gearbeitet haben. Richtig? Also außerhalb der Produktfirmen, die wahrscheinlich vielen Produktfirmen helfen.

Aber ich meine, diese Beratungserfahrung, wie hat dich das geprägt und wie hat das vielleicht deine nächsten Aufgaben beeinflusst, zum Beispiel mit n 26 oder Near Mobility?

Patrik Kua

Ja. Ja, das ist eine gute Frage.

Und ich habe vorher für ein paar Produktfirmen gearbeitet, bevor ich zu Thoughtworks kam. Eines davon war Oracle, und ein anderes war Flight Centre, ein großes Reisebüro in Australien. Aber wissen Sie, ich habe einen Großteil meiner Zeit mit Beratung verbracht. Also ich glaube, ich war bei Thoughtworks, ich glaube, es waren fast 14, 15 Jahre. Und ich bin mir sicher, dass in diesem Zeitraum jeder erkannt haben wird, wie sehr sich unsere Branche verändert hat. Ich bin mir sicher, dass Sie in dieser Zeit auch viele Veränderungen gesehen haben. Und ich habe mich wirklich sehr gefreut, zu Thoughtworks zu kommen. Und der Grund, warum ich dort gelandet bin, war, als ich bei Oracle war, in einem Teil von Oracle zu arbeiten, der eher einem Forschungs- und Entwicklungslabor ähnelte, in dem wir tatsächlich mit den allerersten Konzepten von X XP oder agilen Konzepten experimentierten.

Also verwendeten wir das erste Unit-Testframework der ersten Version J, zuerst die Version Tempomat, den ersten Continuous Integration Server da draußen. Wir haben keine Paarprogrammierung oder so gemacht, so verrückt ist das auch. Aber ja, ich habe es wirklich genossen, auf diese Art zu arbeiten, weil ich viele der Probleme sehen konnte, mit denen wir konfrontiert waren und die wir mit diesen Tools zu lösen versuchten. Richtig? Wir haben lange Veröffentlichungen gemacht. Wir hatten sehr schmerzhafte Build-Prozesse und sehr schmerzhafte Regressionen. Deshalb habe ich verstanden, woher viele dieser Dinge kommen, und ich wollte in einer Umgebung arbeiten, in der ich mehr davon tun kann.

Damals waren Agile und XP, insbesondere extreme Programmierung, ein bisschen wie Schimpfwörter, über die man nie spricht. Richtig? Weil du vor allem von extremer Programmierung sprichst und Geschäftsleute denken würden, du wärst quasi Anarchisten und, du weißt schon, die sind agil, diese schreckliche Sache. Und es war einfach, du weißt schon, eine effektivere Art zu arbeiten. Ich denke, heute würden die meisten Menschen agil sein wollen. Sie halten das für eine gute Sache, aber damals war es das nicht. Und so landete ich bei Thoughtworks, weil sie dafür bekannt waren, mehr Projekte mit Agile und XP zu machen, und sie hatten tatsächlich das Glück, mit, Sie wissen schon, verschiedenen Branchen zu arbeiten, mit vielen verschiedenen Kunden, auch in verschiedenen Größen und Bereichen.

Und sehen Sie sich auch viele verschiedene Aspekte der Projektlebenszyklen an. Also alles, Sie wissen schon, von Neuanfang bis hin zur Änderung dieses alten Altsystems, das es seit 10, 15 Jahren gibt, Sie wissen schon, und die Unterstützung von Kunden bei verschiedenen Initiativen in diesem Zeitraum. Viele von ihnen wären von, Sie wissen schon, Waterfall zu agilen Arbeitsweisen übergegangen und vielleicht Praktiken wie automatisiertes Testen oder kontinuierliche Integration eingeführt. Thoughtworks ist zumindest einigen der Autoren, Dave Filley und Jess Humble, für Continuous Delivery bekannt. Und, wissen Sie, eines der Projekte, bei denen sie viele davon erfunden haben, Arbeitsweisen oder eher eine Gruppe von Menschen, Sie haben das Buch darüber veröffentlicht, aber eine Gruppe von Menschen erfand Arbeitsweisen, die heute als Continuous Delivery bekannt sind, und halfen den Menschen, diesen Weg einzuschlagen. Also, ja, es hat wirklich viele meiner Erfahrungen geprägt, weil ich in der Lage war, vielen Kunden zu helfen, weißt du, sich auf die richtige Art von Bewegung zu bewegen. B, ich habe in der Tech-Branche gearbeitet, was ich wirklich, wirklich liebe.

Und C, ich musste auch viele verschiedene Fähigkeiten und Erfahrungen aufbauen. Ich denke, um vielleicht einen anderen Teil Ihrer Frage zu beantworten, nämlich wie hat sie mich beeinflusst, als ich sozusagen in meine Karriere einstieg. Ich denke, all diese Arten von Arbeit haben wirklich dazu geführt, dass ich wirklich einen gewissen Einfluss aufbauen musste. Jetzt mache ich viel CTO-Coaching. Ich bilde viele Technologieführer aus. Und ich denke, insbesondere zu lernen, wie man andere Menschen beeinflusst, ist eine dieser Schlüsselkompetenzen. Und als Berater muss man das ständig tun, wenn man etwas bewirken will, weil man in der Regel keine Entscheidungen treffen kann.

Normalerweise arbeiten Sie mit anderen Managern oder Ihrem Sponsor zusammen, um eine Entscheidung zu treffen, und Sie müssen daran arbeiten, viele Menschen dazu zu bewegen, Dinge zu erledigen. Ich glaube, es ging oft darum, Beziehungen aufzubauen, zu wissen, mit wem ich sprechen sollte, und Wege zu finden, diese Beziehungen aufzubauen. Das hat mir geholfen, Einfluss aufzubauen, und es gab mir auch die Motivation, auch anderen Menschen auf positive Weise zu helfen. Und ich denke, das hat definitiv einen Großteil meiner Karriere geprägt und das, was ich heutzutage mache.

Matt

Sie haben Oracle erwähnt, und wenn ich das Produkt aus der Produktperspektive betrachte, über Oracle und n 26 oder Tier Mobility, das sind völlig unterschiedliche Organisationen. Also, ich bin einfach und die besten Werke, die am besten funktionieren, ist eine andere Geschichte aus der Sicht der Beratung. Aber ich meine, der Wechsel von Australien, von diesen Organisationen, zu eher einer Startup-Welt mit einer Stufe Mobilität oder 10 26, ich frage mich nur, gab es etwas Überraschendes für Sie, zum Beispiel kulturell oder in Bezug auf die Herangehensweise, wie sie die Produkte bauen oder wie sie das Engineering machen, wie sie Teams bilden? Gab es zum Beispiel etwas Überraschendes?

Patrik Kua

Um ehrlich zu sein, nicht so sehr, weil ich selbst innerhalb von Thoughtworks, obwohl viele unserer Kunden vielleicht Unternehmen gewesen wären, über die Hosting-Zeit, 14 Jahre, eine lange Zeit hatte, in der ich manchmal mit Startup-Umgebungen gearbeitet hatte. Richtig? Also ich weiß, wie umständlich, Kunde, eine solche Phase sein muss. Du hast nicht die ganze Zeit. Sie haben nicht das gesamte Budget, um Dinge zu erledigen. Sie müssen ein gutes Produkt entwickeln und Sie müssen ziemlich viel iterieren. Und so hatte ich einen guten Einblick in die Lebenszyklen von Unternehmen in verschiedenen Phasen.

Und wenn überhaupt, hat es mir geholfen, mich darauf vorzubereiten, zu verstehen, welche Probleme wir bei verschiedenen Größen und Skalen haben würden. Einer der Gründe, warum ich zu 1026 kam, war zum Beispiel, dass sie ein wirklich solides Ingenieurteam hatten, aber es wuchs nicht sehr, schnell. Und wir mussten es sehr schnell ausbauen, weil der Rest des Unternehmens ihm in Bezug auf das Verhältnis bereits entwachsen war und auch der Rest des Unternehmens noch viel weiter wachsen würde. Und so hatten wir viel nachzuholen. Wie Sie sich vorstellen können, und Sie wissen es wahrscheinlich auch, ist es schwierig, gute Techniker einzustellen, wohingegen es eine Menge anderer Leute gibt, die sich sehr schnell als Produktspezialisten oder Geschäftsleute bezeichnen können, wissen Sie, die den Leuten sagen, was sie mit mehr Projekten anfangen sollen. Das ist einfach. Der Versand eines Qualitätsprodukts oder der Versand eines Produkts, das funktioniert, ist bereits eine Herausforderung.

Und so wusste ich gewissermaßen all die verschiedenen Herausforderungen, die wir haben werden. Und obwohl ich nicht unbedingt wusste, ob es immer funktionieren würde, hatte ich zumindest ein Portfolio mit verschiedenen Ansätzen, mit denen wir experimentieren konnten, das gab mir bessere Chancen, weiterzumachen, okay. Nun, ich denke, hier ist, womit wir konfrontiert sind. Hier sind einige Dinge, die wir in der Lage sein müssen, das zu umgehen, weil ich gesehen habe, dass das in verschiedenen, unterschiedlichen Arten von Unternehmen funktioniert. Dadurch war ich viel besser auf die Umstände vorbereitet, in denen ich mich wiederfinden würde.

Matt

Lass uns jetzt über n 26 sprechen. Das ist richtig heiß, Startup, heißes Fintech, und dann in Deutschland. Und soweit ich mich erinnere, haben Sie das Team in 18 Monaten von 55 auf 250 Mitarbeiter erweitert. Das ist beeindruckend, würde ich sagen. Du arbeitest dort als CPO, aber am Ende arbeitest du dort als Chefwissenschaftler, was auf der Welt ein bisschen anders ist, wenn ich mir die Titel ansehe. Ich frage mich nur, was Ihre wichtigsten Lehren aus diesem Unternehmen für Sie als Führungskraft sind?

Patrik Kua

Ja. Also erstens denke ich, wenn irgendjemand etwas über die Rolle des CTO gelernt hat, dann, dass es viele Varianten dieser Rolle gibt. Und als ich zu Beginn dort war, war mir ziemlich klar, dass es in meiner Rolle darum gehen würde, das Unternehmen auszubauen. Heute hat man in einer Organisation in der Regel einen Vice President of Engineering, also einen, und einen CTO. Und es ist der VP of Engineering, der in der Regel für die Einstellung und Personalbesetzung verantwortlich ist und dafür sorgt, dass ein Unternehmen von dieser Seite aus am Laufen bleibt. Ich wusste also, dass das Teil meiner Verantwortung sein würde, weil ich zu diesem Zeitpunkt keinen VP für Technik hatte. Deshalb bestand ein Teil meiner Rolle in den Anfängen bei Intuitiesix darin, die Führungsebenen des Managements auszubauen, damit wir effektiv skalieren konnten. Richtig? Also, weißt du, wenn man von einem Team von 55 Leuten ausgeht, kann man irgendwie ein Gefühl dafür bekommen, was überall vor sich geht.

Aber wenn man in mehrere Büros auf der ganzen Welt kommt, mehrere 100 Mitarbeiter im Ingenieurwesen, kann man buchstäblich nicht alles selbst machen, und deshalb muss man ein gutes Managementteam effektiv aufbauen. Und das ist eine der Aufgaben, die ich hatte. Also, als ich einen etwas höheren Manager hinzugezogen habe, nannten wir ihn einen Direktor in unserem Leveling-System, aber es ist quasi konzeptionell wie VP of Engineering, dann könnte ich tatsächlich einen Schritt zurücktreten und mich ein bisschen mehr darauf konzentrieren, was ein CTO normalerweise eher tun würde, nämlich über, Sie wissen schon, die technische Seite zu sprechen. Richtig? Wir müssen sicherstellen, dass wir eine gute technische Strategie haben, die in die richtige Richtung geht, wir stellen sicher, dass wir in die richtige Qualität investieren und dass insbesondere das Engineering-Team über ein hohes Maß an Erfahrung verfügt und Zugang zu dieser Erfahrung hat, um sicherzustellen, dass Sie auch im Laufe der Zeit ein Qualitätsprodukt entwickeln können. Und das ist einer der Gründe, warum ich in die Rolle des Chefwissenschaftlers gewechselt bin, weil sich die Rolle des CTO in einer solchen Welt ein bisschen mehr auf Lieferung, Personal und Organisation konzentrieren würde. Und darum brauchten wir einen anderen Titel.

Und wir können uns das so vorstellen, dass wir wieder ein bisschen mehr in den Bereich der einzelnen Mitwirkenden übergehen, wo man viel mehr Führung und Einfluss einsetzen muss. Aber es konzentriert sich mehr auf technische Themen als auf die organisatorische Betriebsseite.

Matt

Also, nur um in diesem Fall genauer darauf einzugehen, ist der CTO ein bisschen in die Rolle eines Vice President of Engineering übergegangen. Richtig?

Patrik Kua

Du könntest es also so beschreiben. Ja. Es sind die Verantwortlichkeiten, die eher das sind, was ein VP Engineering tun würde.

Matt

In Ordnung. Und die Tiermobilität, das ist ein interessanter Punkt, weil ich weiß, dass Sie vielen Technologieführern helfen. Ich meine, C-Ebene, VP-Ebene, Kopf-Ebene. Und bei t Mobility haben Sie als Vorstand in einer Beiratsfunktion gearbeitet. Und das ist wirklich ein wirklich interessanter Punkt, denn wenn man sich jemanden auf LinkedIn anschaut und die Rolle eines Vorstandsberaters sieht, ist es nicht immer offensichtlich, wie diese Arbeit von Tag zu Tag aussieht. Zum Beispiel, welche Art von Verantwortung haben Sie? Wie sieht es aus, diese Art von Arbeit zu haben?

Vielleicht könntest du also ein bisschen deine Beziehung zur T Mobility und deine Rolle dort beschreiben.

Patrik Kua

Ja. Also würde ich auch sagen, dass die beratende Rolle auch die Mobilität einbezieht, es war eine Art Beirat für den CTO auf dieser Seite. Also stellte Matthias, der CTO und einer der Mitbegründer von TIER, quasi seinen eigenen persönlichen Beirat zusammen. Das war also seine Sammlung von Leuten, Sie wissen schon, Menschen, denen er vertraute, die unterschiedliche Hintergründe und Erfahrungen hatten, aber auf die er zurückgreifen konnte, wann immer er bestimmte Situationen hatte, in denen er zusätzliche Hilfe benötigte. Das funktionierte also ein bisschen mehr auf Abruf, und das heißt, du weißt schon, hey. Weißt du, wir fangen an zu wachsen. Wir brauchen ein Linkssystem.

Pat, du weißt, wie die funktionieren. Kannst du unserem Team helfen, weißt du, ein Levelsystem aufzubauen, damit es mehr Klarheit darüber gibt? Manchmal war es einfach da, um eine externe Person für Ratschläge zu bestimmten Themen zur Verfügung zu haben. Also, wissen Sie, wenn einer der Direktoren von TIER eine bestimmte Herausforderung hatte, konnte ich mir etwas Zeit nehmen und wir könnten besprechen, was sie gerade machen. Ein bisschen so, wie ich es normalerweise mit dem Coaching mit den CTOs machen würde, die ich normalerweise leite. Aber manchmal ist es ein bisschen mehr, würde ich sagen, Mentoring oder Beratung als reines Coaching von dieser Seite. Und so haben wir dort bei TIER gearbeitet.

Matt

Wenn ich mir dein Profil ansehe, denke ich, dass du da ziemlich erfolgreich bist. Ich meine, du arbeitest für eine wirklich große Organisation. Du arbeitest für Startups, die bekannt sind, und du hast quasi Anerkennung, weil die Leute dich anheuern, um ihnen zu helfen, mit einigen, quasi, hochrangigen Ideen, wie Führungskräften, ich meine, auf technologischer oder technischer Seite. Also frage ich mich nur, warum du da bist, wo du heute bist? Worauf führen Sie Ihren Erfolg zurück?

Patrik Kua

Also erstmal danke. Das weiß ich zu schätzen. Und ich werde sagen, dass ich denke, Erfolg hat viele verschiedene Formen. Und jetzt bin ich unabhängig und mache viele Schulungen für junge technische Leiter oder Ingenieure und angehende Manager. Und dann coache ich CTOs und führe auch Schulungen im Rahmen der Tech Lead Academy durch. Aber einer der Gründe, warum ich glaube, dass ich hier bin, ist dieses Konzept namens Ikigai. Nun, einige der Leute, die sich das ansehen oder anhören, kennen es vielleicht.

Aber wenn du es nicht bist, ist Ikigai dieses japanische Konzept, und ich vergesse immer all die verschiedenen Elemente. Aber grob gesagt ist es das, du weißt schon, was du gerne tust, die Überschneidung mit dem, was du gut kannst, überschneidet mit dem, was die Welt braucht, und überschneidet sich damit, wie du Geld verdienen kannst. Also, wissen Sie, ich glaube, ich habe großes Glück darin, dass ich in die Technologiebranche gefallen bin, im Gegensatz zu anderen Branchen, die vielleicht aufgrund anderer Fortschritte oder anderer Bereiche schrumpfen. Weißt du, ich habe das Gefühl, dass ich mich sehr darauf konzentriere, Menschen wachsen zu lassen. Ich denke, das war ein konstantes Maß an Stärke, Feedback, das ich in Berichten darüber erhielt, wie ich anderen geholfen habe, sich weiterzuentwickeln, insbesondere als Führungskräfte und Manager. Und wissen Sie, das ist in unserer Branche definitiv notwendig, weil wir so viele technische Leiter, Manager, Direktoren, VPs und CTOs haben, die zum ersten Mal in der Technologiebranche tätig sind, dass sie Unterstützung benötigen. Und ich habe das Glück, dass wir, wissen Sie, Unternehmen haben, die über ein Budget verfügen, das das tatsächlich tun kann.

Also muss ich sagen, dass zumindest die Art, wie ich diese Art von Kreuzung von Ikigai gefunden habe, ein bisschen zufällig ist. Es ist nicht so, als hätte ich das 20 Jahre lang geplant, und so bin ich gelandet. Aber ich bin ziemlich glücklich, dass ich glaube, dass sich die Schnittmenge all dieser Elemente vermischt hat. Aber ich werde auch noch einmal darauf zurückkommen und sagen, dass es viele verschiedene Definitionen von Erfolg gibt. Richtig? Für manche Menschen, weißt du, ist es vielleicht wichtig, eine stabile familiäre Situation und eine konstante Einkommensquelle zu haben. Richtig? Und das ist etwas, für das manche Umgebungen besser geeignet sind als für andere.

Und ich denke, Erfolg hängt sehr, ja, davon ab, wie man das definiert und gestaltet, aber es gibt auch viele Variationen davon.

Matt

Ich denke, Sie sind sehr bescheiden, wenn Sie das sagen. Ich denke immer noch, wir sollten unsere Erfolge und unseren Stand ein bisschen feiern und das schätzen. Ich sage es, weil ich das Gleiche tue. Ich sage nicht, dass ich irgendwie erfolgreich sein werde. Richtig? Weil es immer so ist, als ob man noch weiter gehen kann. Stimmt. Aber ich denke immer noch, und was ich in unseren Gesprächen von außen sehe, wenn wir über unseren Kaffee in Berlin sprechen und wenn wir heute reden, denke ich, dass wir wirklich gut darin sind, die Leute zu orchestrieren und Strukturen aufzubauen, um ihn herum, und helfen dabei, dass es funktioniert. Danke.

Das sehe ich von außen. Aber lassen Sie uns tiefer in die Trainingsberatung eintauchen, weil ich glaube, das ist die Sache, die Sie tun würden, und Sie machen derzeit beide gerne. Und basierend auf Ihrer Erfahrung und dem, was Sie sagen, führen Sie immer mehr solche Engagements durch. Und wenn du mit diesen Führungskräften sprichst, wie der C-Ebene, der VP-Ebene, frage ich mich nur über einige Muster oder vielleicht einige, über einige Probleme, die diese Leute haben, und vielleicht siehst du etwas Ähnliches, wie das gemeinsame Problem, das sie haben, und du schaust nicht hin, siehst es nicht von außen, weil es wahrscheinlich sehr schwer für sie ist, es zu teilen. Sie teilen es mit dir.

Und natürlich müssen wir nicht ins Detail gehen, aber vielleicht einen Einblick in das Gespräch, das Sie führen.

Patrik Kua

Ja. Ja, eines der häufigsten Probleme, das ich oft sehe, ist, wissen Sie, wenn Sie ein leitender Angestellter oder Manager in einem Unternehmen sind, wie ein Direktor oder ein CTO, brauchen Sie ein starkes Management oder Führungsteam. Nun, oft werden Leute befördert, in diese Rollen gebracht oder sie stellen ein. Aber wissen Sie, wenn Sie an einem guten Ort sind, befördern Sie auch Leute in diese Rollen. Oft werden diese Leute diese Management- oder Direktorenrollen zum ersten Mal übernehmen. Und hier werden sie, weißt du, eine Menge Fehler machen. Und das weiß ich als Direktor oder Senior Manager anderer Manager.

Es ist eine Herausforderung, weil du irgendwie weißt, was du nicht willst, aber du willst den Leuten diese Art von Freiheit geben. Und oft möchte man, dass die Leute vielleicht auf eine bestimmte Art arbeiten, oder man erwartet bestimmte Dinge von Menschen, aber sie erfüllen diese Erwartungen nicht immer, weil sie quasi in einer neuen Rolle sind. Einer der Gründe, warum mich viele Leute oft bitten, ihre technischen Leiter oder insbesondere Eingangsmanager zu schulen, ist, dass Sie als Direktor normalerweise nicht viel Zeit haben. Man kann sich nicht hinsetzen und irgendwie unterrichten und die Leute irgendwie coachen, um all ihre Fähigkeiten und Erwartungen zu verstehen. Und es ist oft hilfreich, jemanden von außerhalb damit zu beauftragen, weil Sie nicht in der Lage sind, die gesamte Zeit in Ihrem Terminplan einzuplanen. Ich denke, für viele andere Menschen gibt es einen Unterschied zwischen der Fähigkeit, eine Fertigkeit zu erlernen, und der Fähigkeit, eine Fähigkeit dann auch zu vermitteln. Und selbst wenn Sie wissen, wie das aussieht, haben manche Menschen nicht die Fähigkeit, sie zu vermitteln, oder sie haben nicht die Geduld, die vielen verschiedenen Arten, wie Dinge funktionieren, zu vermitteln.

Und so unterrichte und trainiere ich seit ungefähr einem Jahrzehnt Menschen. Und so weiß ich, all die verschiedenen Variationen von Dingen, nach denen die Leute fragen werden. Was ist mit diesen Situationen, der Situation, die passieren wird, wenn sie ein neues Team leiten oder leiten? Aber ich denke, das ist ein sehr häufiges Problem, das viele Organisationen haben, nämlich dass sie viele Leute in diese Rollen schicken und sie wollen, dass sie erfolgreich sind, weil sie in früheren Rollen erfolgreich waren. Aber oft gibt es eine Menge unerfahrener Leute, weil sie neue Aufgaben übernehmen und sich bei der Arbeit Fähigkeiten aneignen. Aber gleichzeitig haben die Leute, die das Management leiten, nicht die Zeit, sie zu unterrichten, zu coachen und mit ihnen zu arbeiten, oder sie benötigen daher schnellere Ergebnisse. Und das ist in allen Bereichen einer Organisation sehr verbreitet, es sei denn, Sie haben das Glück, immer erfahrene Mitarbeiter einzustellen.

Aber dann begrenzen Sie das Ausmaß des Wachstums, das Mitarbeiter aus anderen Teilen des Unternehmens erzielen können. Und oft bringt man manchmal, Sie wissen schon, Leute hinzu, die kulturell nicht unbedingt dazu passen, weil sie eine ganz andere Kultur mitbringen als an ihren alten Arbeitsplätzen.

Matt

Basierend auf dem, was Sie gesagt haben, würde ich das ergänzen. Sie haben keine Zeit zum Coachen oder quasi keinen Raum zum Coachen, ich würde hinzufügen, die Fähigkeiten, um die Leute zu coachen, weil das manchmal auf meiner Erfahrung basiert. Richtig? Ich fühle mich, als ob ich ein wirklich schlechter Manager bin. Also, und ich habe das Gefühl, dass ich nicht genug Fähigkeiten habe und jemand anderes besser darin ist, meine Leute weiterzubilden. Also ich denke, das ist manchmal das, was wir weglassen, oder es fällt uns als Führungskräften schwer, einer Meinung zu sein und zu sagen, ich weiß etwas nicht. Jep. Und vielleicht kommt es mit der Zeit, wo du das Ego und die Tasche hineinsteckst, dann könntest du jemandem sagen, ich habe keine Ahnung, wie das geht.

Wir brauchen quasi jemanden, der uns hilft.

Patrik Kua

Du hast absolut recht. Und genau aus diesem Grund ziehen Leute externe Leute hinzu, die helfen können, diese Fähigkeit einbringen oder wenn sie gebraucht wird.

Matt

Lassen Sie uns mehr über Ihre Erfahrungen sprechen, und ich denke, wir lernen und die Leute hören gerne anderen zu, sagen wir, Fallstudien, die auf Erfahrungen anderer basieren. Ich frage mich nur, was deine schwersten Dinge sind, die du je gemacht hast? Wenn du dir zum Beispiel deine Karriere ansiehst, wenn du dir ansiehst, was du mit 26 gemacht hast, in der Mobilität der Stufen, in Spitzenleistungen, könntest du sagen, wie, in einer Fallstudie, die schwierigsten Dinge, die du je getan hast, wie du mit der Situation umgegangen bist, wie du sie durchgemacht hast und was war das Ergebnis für dich?

Patrik Kua

Sicher. Ich würde sagen, einer der Vorteile der Arbeit in einem Beratungsumfeld ist, dass es viele Dinge gibt, die Sie nicht kontrollieren können, und Sie landen an Orten, an denen Sie, wenn Sie sich dafür entscheiden würden, zu arbeiten, wahrscheinlich nicht tun würden. Ich glaube, ein Teil davon ist, ein bisschen Resilienz zu lernen. Ein wirklich gutes Beispiel dafür ist, dass ich einmal gebeten wurde, einem Team zu helfen, weil es ein Team gab, das eine Schätzung durchführte und dem Kunden die Ergebnisse der Schätzung nicht gefielen. Richtig? Sie sagen also, oh, nun, diese Zeitpläne sind zu lang. Warum dauert es so lange?

Und so gab es Fragen rund um den Planungsprozess und wie sie zu diesen Zeitplänen gekommen sind. Also baten sie mich, reinzukommen und diesem Team zu helfen. Wir haben ihre Art von Planungsprozess durchlaufen. Wir haben uns die Aufgaben angesehen, die sie hatten, wie sie zu ihrer Dimensionierung, ihren Schätzungen und Annahmen gekommen sind. Und dann schien der Plan einigermaßen solide zu sein. Richtig? Es wird nicht unbedingt präzise und genau sein, aber es geht ungefähr um den Zeitrahmen, über den sie gesprochen haben.

Ich glaube, wir haben damals über einen Zeitrahmen oder 9 Monate gesprochen. Dabei ging es um die Ablösung einer Art Master-Service für Kundeninformationen. Nun, wir, das Team, mussten das ihrer Managementgruppe vorstellen. Und in dieser Managementgruppe gab es einen ehemaligen Direktor von Goldman Sachs, der dieses Team leitete. Und ich erinnere mich sehr gut daran, weil wir das Entwicklungsteam dort hatten. Wir hatten den Projektsponsor vom Kunden. Und dann war da das erste Mal, dass ich diesen Direktor traf, der die gesamte Abteilung leitete.

Und das Team und ich fingen an, darüber zu sprechen, weißt du, wie die Zeitpläne erreicht wurden, was darin enthalten war. Und plötzlich fing der Manager an zu schreien und zu schreien, richtig, darüber, warum das inakzeptabel ist. Ich könnte Teams rund um die Uhr daran arbeiten lassen, rund um die Uhr zu arbeiten. In etwa 2 Monaten sind wir fertig. Ich verstehe überhaupt nicht, wie die Sache ablaufen wird, die Zeitrahmen von 6 bis 9 Monaten, über die das Team irgendwie gesprochen hat. Offensichtlich können Sie als Berater nichts tun. Richtig? Du musst es irgendwie effektiv aufessen. Und ich denke, diese Art von peinlicher Situation, in der Sie sich befinden, Sie wissen schon, es hat keinen Sinn, sich zu widersetzen.

Es hat keinen Sinn zurückzuschreien. Das wird das Problem sicherlich eskalieren lassen. Aber zu lernen, mit diesen, was ich als sehr stressigen Situationen bezeichnen würde, umzugehen, ist etwas, das man definitiv gelernt hat. Nun eine lustige Geschichte über diese Situation. Offensichtlich haben wir nicht mit diesem Kunden weitergemacht. Wir haben die Arbeit nicht gewonnen. Aber unser Verkäufer blieb mit diesem Kunden in Kontakt.

Led beauftragte eine Art Outsourcing-Firma, eine indische Outsourcing-Firma, bei der 3 Teams rund um die Uhr arbeiteten. Und unser Verkäufer checkte 18 Monate später ein und sie waren immer noch nicht fertig mit diesem Projekt. Also, weißt du, du könntest es versuchen, aber, weißt du, Arbeit ist essenzielle Arbeit. Und ja, manchmal dauern Dinge länger als erwartet.

Matt

Aber ich finde, das ist eine großartige Geschichte. Unglaubliche Erfahrung. Das ist etwas, was wir nicht oft hören, und die Leute denken, dass in der Technik alles so friedlich, ruhig ist, du weißt schon, perfekte Energie, Yin und Yang, aber so ist es nicht. Also ich höre solche Sachen in der Vergangenheit immer wieder. Und meine Lektion, die ich aus solchen Erfahrungen gelernt habe, ist natürlich, dass man nicht mit der Wirbelsäule arbeiten will. Aber manchmal passierte das, weil jemand einen schlechten Tag hatte oder eine schwere Zeit hatte, zum Beispiel in einer privaten, sagen wir, Gegend. Aber was ich wirklich mag, ist, dass du warten musst.

Die Person muss schreien. Die müssen die Emotionen fernhalten und du redest wie an einem anderen Tag. Und dann sprichst du mit neuerer Zeit und manchmal hat es geklappt, weil wir einfach, nur Menschen sind. Aber in diesem Fall, also dem, was du beschrieben hast, ist es, ich denke, es ist eine perfekte Fallstudie.

Patrik Kua

Ja. Ja, danke.

Matt

Pat, also, die letzten beiden Fragen, die ich dir stellen wollte. Es macht mir wirklich Spaß, mich eingehender mit Ihren Erfahrungen zu befassen, weil Sie viele interessante Fälle haben. Und ich frage mich nur, ob Sie sich an Ihre wichtigste Lektion erinnern, mit der Sie gelernt haben, die Sie als Technologieführer geprägt hat, was vielleicht Ihre Art zu malen verändert hat?

Patrik Kua

Es gibt eine Menge. Ich weiß nicht, ob es nur einen gibt. Aber ich kann Ihnen ein anderes Beispiel geben, das meiner Meinung nach geprägt hat, Dinge an andere Menschen weiterzugeben. Und, noch eine Beratungsgeschichte hier, viele interessante Geschichten, viele gewonnene Lektionen, war die Zusammenarbeit mit einem Kunden, der sehr, sehr strenge Termine hatte. Es ist sehr stressig, Dinge innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu versenden. Daher wollten sie sehr, sehr schnell Teams zusammenstellen. Richtig? Sie sagen, können wir morgen 50 Leute haben, die anfangen, an dem System zu arbeiten?

Ich denke, okay. Man kann nicht unbedingt 50 Leute haben, die an derselben Codebasis arbeiten, weil sie quasi nichts tun werden. Sie werden sich gegenseitig auf die Zehen treten. Also haben wir darüber gesprochen, wie wir so schnell wie möglich hochfahren und es parallelisieren können. Irgendwann leitete ich persönlich ein Team von etwa 20 Leuten, und wissen Sie, ich versuchte, das Beste zu tun, was ich konnte und das ich zu dem Zeitpunkt für vernünftig hielt. Wissen Sie, in jenen Tagen habe ich vor dem Team gearbeitet oder versucht, vor dem Team zu arbeiten, mit dem Produkt oder in diesem Fall mit dem Business Analyst, und versuchte, die Arbeit effektiv auszuloten, um sicherzustellen, dass relativ gute Annahmen darüber herrschten, sodass die Dinge bereit waren, vom Entwicklungsteam aufgegriffen zu werden. Wie Sie sich vorstellen können, hatte ich einen großen Engpass, als ich versuchte, das für ein Team von etwa 20 Leuten zu tun.

Und als ich versuchte, die Anzahl der Streams zu füttern, wurde mir irgendwann klar, dass es nicht sehr gut funktionieren würde. Ich wurde körperlich krank.

Also habe ich meine Stimme verloren. Ich dachte, ich war erkältet. Ich habe nicht gut geschlafen, nur wegen all der Dinge, die vor sich gingen. Und ich wurde für 2 Tage nach Hause geschickt und gesagt, Pat, du musst eine Pause machen und, du weißt schon, dich einfach etwas ausruhen. Nach diesem Zeitrahmen war das praktisch, denn ich hatte etwas Zeit zum Nachdenken. Und ich denke, zu dieser Zeit, obwohl ich die meiste Zeit im Bett lag, könnte ich irgendwie darüber nachdenken, naja, wenn ich wieder an den Arbeitsplatz gehe, wird sich das nicht unbedingt ändern. Ich werde quasi gesünder sein.

Aber wenn ich zu dem zurückkehre, was ich vorher gemacht habe, werde ich am selben Ort enden. Und ich denke, eines der wichtigsten Dinge, die ich mit Systemdenken gelernt habe, ist, dass man das System ändern will, damit es im Laufe der Zeit nachhaltiger ist. Also dachte ich mir, nun, was hat mich dahin geführt, wo ich jetzt bin und was muss sich infolgedessen ändern? Und als ich aus dieser Perspektive darüber nachdachte, war eines der Dinge, die ich eingeführt habe, als ich zurückkam, dass ich anfing, diese Idee der Feature-Leads einzuführen. Also ein abgegrenzter Bereich, in dem ich ein gewisses Maß an Verantwortung delegieren konnte, und die nominierten Hauptdarsteller würden quasi die gleiche Arbeit wie ich machen, nur in einem kleineren Bereich. Also habe ich herausgefunden, wie ich die Arbeit in kleine, delegierbare Teile aufteilen kann. Also, es gab eine Person, die für das operative Zeug verantwortlich war.

Also die Release-Pipeline, die Art von Release-Prozess. Es gab eine andere Person, die eher für die Art der Sicherheit verantwortlich war, also für die Autorisierung und andere Sicherheitsmechanismen, die wir einrichten mussten. Eine andere Person war damals für ein CMS mit einer Art anderem Web-App-Frontend verantwortlich. Wir hatten also 2 verschiedene Leads, die unterschiedliche Architekturen leiteten. Das hat mir enorm geholfen, und es hat mir gezeigt, wie viel Potenzial eine bessere Delegation hat. Ich war es gewohnt, Aufgaben zu delegieren, aber Verantwortungsbereiche zu delegieren, dafür war ich noch nicht bereit. Und das ist etwas, bei dem man manchmal denkt, nun ja, ich tue Dinge, um anderen Menschen zu helfen, aber in Wirklichkeit sind andere Menschen bereit, mehr zu übernehmen, als Sie denken. Und das ist etwas, das ich seit dieser Erfahrung mit mir herumtrage.

Matt

Fantastisch. Danke. Die letzte Frage, die ich habe, bezieht sich auf Bücher, Podcasts, Konferenzen oder andere Ressourcen, die für Sie als Führungskraft besonders hilfreich waren und die Sie empfehlen könnten?

Patrik Kua

Oh. Also ich finde es interessant, weil ich meine Karriere vor langer Zeit begonnen habe, und ich habe darüber kürzlich in einem Vortrag nachgedacht, in dem ich über 10 Jahre des Unterrichtens mit Menschen nachgedacht habe. Und als ich anfing, gab es nicht viele großartige Ressourcen oder Bücher, schon gar keine Podcasts damals. Eines der Bücher, das für meine eigene Reise sehr prägend war und es ein bisschen schwer zu bekommen ist, weil ich mir nicht mehr so sicher bin, ob es gedruckt ist, ist Jerry Weinbergs Becoming a Technical Leader. Es steht tatsächlich im Regal bei IB.

Matt

Ja. Das

Patrik Kua

ist brillant. Das war also ein sehr effektives Buch, das mir geholfen hat. Und ein anderes Buch, das mir geholfen hat, organisatorisch über Systemdenken nachzudenken, war Peter Sengs Das Lernen, oder das Ich habe den Namen vergessen. Das Aber, es ist das Buch über die, die 5. Disziplin. Es geht um die lernende Organisation. Und ich habe darüber gesprochen, Sie wissen schon, warum Organisationen nicht lernen und habe für mich die Konzepte des Systemdenkens eingeführt. Das wären also zwei Dinge, von denen ich sagen würde, dass sie einen großen Einfluss auf meine eigene Karriere hatten.

Matt

Fantastisch. Vielen Dank, Pat, für das wirklich interessante Gespräch und das Teilen der persönlichen Geschichten, die Sie haben. Ich weiß das wirklich zu schätzen.

Patrik Kua

Gern geschehen, und vielen Dank, dass ich hier sein durfte. Danke.

Matt

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