James Trunk: Von Agile zu Shape Up — Erkenntnisse aus der Produktentwicklung

Matt

Mein Name ist Matt, und ich werde mit James Trunk darüber sprechen, wie man eine starke Feedback-Kultur fördert und integrierte Produkte und Entwicklungen effektiv verwaltet. Das Erste, was meine Aufmerksamkeit während unseres letzten Gesprächs erregte, als wir uns auf das heutige Interview vorbereiten, welche Themen wir besprechen sollten, was meine Aufmerksamkeit erregte, war die 5%, 30% -Regel. Ja. Das können wir operieren. Das ist ein wirklich interessantes Konzept.

James Trunk

Ja. Also, Griffin, wo ich arbeite, sind wir eine Startup-Bank in Großbritannien. Wir haben diese Vorstellung von Feedback und der Schaffung einer Feedback-Kultur und diese 5%-, 30% -Regel oder dieser Leitfaden hängt damit zusammen. Die Grundidee ist also, wenn du an etwas arbeitest, solltest du die Leute um Feedback bitten, wenn du 5% abgeschlossen hast und dann wieder bei 30% abgeschlossen und dann normalerweise später. Aber der Grund, warum wir den Fokus auf die 5% und die 30% legen, ist, um die Leute daran zu erinnern, dass es wirklich wichtig ist, frühzeitig Feedback zu erhalten. Und der Grund, warum ich es für so wichtig halte, gibt es mehrere Gründe. Der erste ist, wenn Sie jemandem Feedback zu seiner Arbeit geben, ist es einfacher, es zu geben, wenn er es nur teilt. Nehmen wir an, jemand hält eine Präsentation.

Bei 5% haben sie buchstäblich nur ein paar Stichpunkte geschrieben. Das ist alles, was sie getan haben. Weißt du, sie haben vielleicht 10, 15 Minuten damit verbracht, und sie fangen gerade an, eine Struktur ihrer Idee zu bekommen. Du teilst das mit jemandem und er sieht, dass es einfach so einfach ist, dazu Feedback zu geben. Stellen Sie sich das Gegenteil vor, ich habe eine Präsentation fertiggestellt, jetzt teile ich sie mit Ihnen und sie enthält Bilder und Filme und Folien und so, und dann müssen Sie Feedback geben und es fühlt sich an, oh, aber das war nicht die Richtung, in die ich das gehen wollte, aber jetzt habe ich und Sie müssen es überarbeiten. Es ist also sowohl aus der Sicht des Gebens als auch des Empfangens aus psychologischer Sicht wirklich nett. Es schafft diese Sicherheit, fördert aber auch einfach eine Feedback-Kultur.

Es ermutigt uns, dass wir das hier tun. Wir arbeiten im Freien. Wir legen transparent dar, wie wir arbeiten. Wir wollen die Ideen der Leute einbeziehen. Wir wollen besser sein, als wir es alleine sein können. Es ist also so wertvoll, sich früh und oft für Feedback zu öffnen. Ich denke, es ist wirklich, wirklich wichtig, und eine Art Analogie, um es auf den Punkt zu bringen, ist, wenn Sie versuchen würden, irgendwohin in einem Auto zu gelangen, wenn Sie fahren, würden Sie nicht mit geschlossenen Augen fahren und einfach hoffen, dass Sie am richtigen Ort landen, richtig.

Du würdest deine Augen weit offen haben. Du würdest so viel Feedback bekommen, wie du bekommen kannst, um sicherzugehen, dass du die richtigen Abzweigungen machst. Und ich denke, das gilt für jede Art von kreativer Wissensarbeit. Je mehr Sie Ihre Augen offen haben und Feedback einholen können, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie dort landen, wo Sie enden möchten. Macht das Sinn?

Matt

Ja. Sehr viel.

Ich glaube, es erinnert mich daran, Dinge zu machen, wie ein Wasserfall. Zum Beispiel, dass du ein Produkt im Wasserfallstil und nicht agil meinst. Richtig? Aber genau das, was du sagst, ist noch einfacher. Ich denke, jeder könnte sich daran erinnern und du könntest dich bei jeder Abteilung bewerben. Also, und ich ermutige zu dieser kollaborativen Art, Dinge zu tun.

James Trunk

Also ja. Und ich möchte Maria Campbell, unsere Vizepräsidentin von People, einen Gruß aussprechen, und von ihr hatte ich diese Idee, oder sie hat sie dem Unternehmen vorgestellt. Das ist also nicht meine Idee, es ist nur eine Idee, die ich teile und die ich wirklich mag, und

Matt

Ich denke, es hat wirklich geholfen, unsere Feedback-Kultur zu gestalten. Ich liebe es absolut, Ally. Und in letzter Zeit haben wir über die Produktlieferung gesprochen, und ich versuche immer, nach einem Geheimrezept zu suchen, zum Beispiel, wie verschiedene Unternehmen an die Produktlieferung herangehen. Und Sie hatten ein paar interessante Dinge, die sich von denen anderer Unternehmen unterscheiden. Vielleicht könnten Sie etwas mehr über diese Produktlieferung sprechen.

James Trunk

Ja. Ja, ich will nicht zu viel verkaufen als Geheimtipp für die Leute, aber ich kann Ihnen definitiv sagen, was wir tun, warum wir es tun, und dann können die Leute vielleicht alles herausgreifen, was sie interessant oder relevant für sie finden. Also ich bin jetzt seit mehr als 3 Jahren bei Griffin und nicht lange nachdem ich dazu kam, wechselten wir von ziemlich normalen agilen Methoden, wir hatten zu der Zeit nur ein Entwicklungsteam, zu etwas namens Shape Up, das aus Basecamp stammt. Und es gibt ein Buch darüber online, und ich kann nicht, ich will nicht jedem beibringen, was Shape Up jetzt ist. Es ist zu viel, um darauf einzugehen, aber vielleicht werde ich versuchen, einfach die beiden Kernideen von der Form her zu isolieren. Was hat uns daran gereizt? Warum wir von einer eher agilen Standardform nach oben wechseln wollten. Und die erste Idee ist, dass es die Idee des Gestaltens, woher der Name stammt, aufwertet und quasi voneinander trennt, indem es das Werk neben dem Bauen gestaltet.

Es ist also so, dass es in dieser Hinsicht wie ein zweigleisiger Prozess ist. Und ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, ob Sie jemals Scrum oder eine traditionellere Art von Capital a Agile ausprobiert haben. Es ist tendenziell sequentieller. Weißt du, das Team arbeitet 2 Wochen lang an einem Sprint, und dann geraten alle in Panik bei der Sprint-Planung und versuchen, die gesamte Gestaltung und das gesamte Denken in etwa einem Tag oder einem halben Tag zu erledigen, und dann sprintest du wieder. Und dass sich dieses Gleichgewicht für mich immer ein bisschen schief angefühlt hat. Allein diese Idee, das Planen, Denken, Entwerfen und Gestalten von Arbeit irgendwie zum Gegenstand zu machen, ist wirklich interessant und wirklich mächtig und hat sich so sehr ausgezahlt. Das ist also die erste wirklich gute Idee.

Und zweitens ermutigt es Sie, die Arbeit in diese verschiedenen Abschnitte aufzuteilen. Im Shape-Up-Jargon nennen sie sie Scopes, aber ich denke, es ist einfacher, sich das als einen Schnitt durch das Feature vorzustellen, das man gerade erstellt. Und zurück zu unserem Punkt über schnelles Feedback, das hängt damit zusammen, denn anstatt dir vorzustellen, ein neues Feature zu entwickeln und jeder arbeitet an seinem eigenen Ding und es geht nicht von Ende zu Ende und du bringst alles in letzter Minute zusammen und dann findest du jede Menge Probleme und schließlich hast du etwas, das von Ende zu Ende funktioniert, und dann kannst du es mit Leuten teilen und Feedback einholen. Das ist viel zu spät. Stimmt das? Wenn wir von 5% sprechen, ist das viel zu spät. Diese Slice-Idee ist also wirklich gut, weil Sie so die Möglichkeit haben, sich darauf zu konzentrieren, okay, was ist der dünnste Teil dieser Funktion, den wir erstellen können, damit wir ihn den Stakeholdern zeigen, den Kunden zeigen und den, haben Sie das gemeint?

Und das ist absolut riesig. Diese beiden Ideen haben wir also beibehalten, aber wir haben sie weiterentwickelt. Nun, wir haben keinen wirklich guten Namen dafür, ich würde es einfach Griss Inshaper nennen, weil wir es genauso wiederholt haben wie Sie. Wir machen etwas, das wir Wettchancen nennen. Jedes Mal, wenn wir eine Wette abgeben, was wir als Produkt oder Projekt bezeichnen, schaut jeder im Team, das daran arbeitet, auf eine klassische Retrospektive zurück. Die Idee ist, was können wir besser machen? Was können wir lernen? Was können wir anders machen? Und wir haben viele davon natürlich über einen Zeitraum von 3 Jahren gemacht, und jedes Mal haben wir kleine Anpassungen vorgenommen und manchmal experimentieren wir in einem Team und es bleibt hängen, weil es hilft, und dann überträgt es sich auf die anderen Teams, und jetzt sind wir an einem Punkt angelangt, an dem wir nicht nur formen, aufbauen und dann abkühlen, das sind die drei Arten von Phasen im traditionellen Shape-Up.

Wir haben noch ein paar hinzugefügt. Es gibt noch ein paar weitere Hüte, die wir beim Bauen aufsetzen, und der erste ist Entdecken. Bevor wir formen, finden wir heraus, was wir formen sollten, und der Grund dafür ist, dass das Formen ein ziemlich teurer Teil des Prozesses ist. Sie versuchen zu verstehen, worum es bei dem Problem geht, das Problem wirklich so klar wie möglich zu beschreiben, wirklich alle Anforderungen zu erfassen. Es ist eine Art, Anforderungen in dieser Phase vom Produkt an das Engineering zu übergeben und sich flauschige Versionen von dem auszudenken, was Sie nicht sind. Es ist keine endgültige Version, aber es ist wie eine flauschige Version dessen, wie potenzielle Lösungen aussehen könnten. Das ist eine Menge Arbeit. Ingenieure sind involviert, also sind dort viele Leute involviert.

Wir brauchten also einen zusätzlichen Schritt, um herauszufinden und mehr Kundenforschung zu betreiben. Wo sollten wir unsere Zeit mit der Formung verbringen? Weil das eine Investition ist. Das ist also ein zusätzlicher Schritt, den wir machen, und dann machen wir einen weiteren zusätzlichen Schritt, den wir Architekt nennen, und das ist, bevor Sie mit dem Bauen beginnen. Und es ist Sache der Ingenieure, einen anderen Hut aufzusetzen, also nicht einzutauchen und zu bauen, sondern wir gehen in den Erkundungsmodus über. Wir werden experimentieren. Wir werden entwerfen und planen und sicherstellen, dass wir sorgfältig überlegen, was wir bauen.

Da musst du vorsichtig sein, denn wie du schon gesagt hast, geht es bei Agile um Iteration. Du willst keinen Wasserfall machen. Aber für uns als Bank werden wir vielleicht später ein bisschen mehr darüber sprechen, aber es ist wirklich wichtig, dass wir jedes Mal, wenn wir etwas tun, sehr rücksichtsvoll sind und dass wir sicherstellen, dass das Design Bestand hat und dass wir nicht einfach zurückgehen und es uns sofort noch einmal ansehen müssen. Also machen wir eine Architektenphase, dann bauen wir genauso in der Form, aber nicht wirklich anders. Dann gibt es eine weitere neue Phase, die wir akzeptieren nennen, und in der es darum geht, das zu testen, was wir bauen. Testen ist eine große Sache für uns, eine Bank aufzubauen. Ich werde später mehr darüber sprechen, aber ich akzeptiere, dass wir sicherstellen, dass das System so funktioniert, wenn wir die Anforderungen, die wir in der Shape-Phase erfasst haben, erfasst haben.

Wir zeigen es den Stakeholdern. Wir zeigen es den Kunden. Wir zeichnen Beweise dafür auf, dass sich das System so verhält. Es ist also wie ein Rekord. Es ist also nicht nur der Code, der beschreibt, wie sich das System verhält. Wir haben tatsächlich diese Szenarien, die wir als Job-Stories schreiben. Anstatt Anwenderberichte, drehen Job-Stories es um, sodass du dich darum kümmerst, wenn X passiert. Ich möchte Y machen, damit ich Zed erreichen kann.

Das ist also die grundlegende Art der Formulierung einer guten Jobstory, und das hilft uns wirklich dabei, zu erfassen, okay, wann der Tag zu Ende ist, wir müssen diese Art von Berechnung für unser Diagramm der Hauptstadt durchführen, was auch immer es ist, woran wir gerade arbeiten. Das bietet also in dieser Akzeptierungsphase einen großen Mehrwert, und dann nennen wir es nicht Abkühlen, sondern Stabilisieren. Und die Idee ist ähnlich wie Abklingzeit, aber die Idee dahinter ist, dass sich das Team darauf konzentriert, das zu verbessern, was es gerade gebaut hat, und die zugrundeliegenden Werkzeuge zu verbessern, die Werkzeuge zu schärfen, sodass wir das nächste Mal, wenn wir den Loop umrunden, in einer noch stärkeren Position sind als beim letzten Mal. Weil ich denke, dass viele Unternehmen mit der technischen Verschuldung im Laufe der Zeit zu kämpfen haben, und wenn Sie Raum schaffen, um das anzugehen, lösen Sie es nicht. Ich sage nicht, dass wir keine technischen Schulden haben, aber Sie geben sich selbst die Chance, ein bisschen daran zu arbeiten und gestärkt für die nächste Runde zurückzukommen.

Matt

Ich denke, es ist wirklich wichtig, einen Kontext zu setzen, weil man viel über das Experimentieren erzählt und klein anfängt. Ja. Ja, viel wiederholen, quasi mit einem Kratzer beginnen. Richtig? Aber Sie arbeiten in einer stark regulierten Branche. Also, ich sprach, ich hatte ein paar Interviews und Gespräche mit Leuten aus dem klassischen Bankwesen oder quasi aus Neobanken, und ich habe nicht so viele gehört, ich würde sagen, über den Prozess, so einen, ich habe nicht so viel gehört, ich würde sagen, ich habe nicht so viel über so einen theoretischen, experimentellen Prozess gehört.

Und Sie schaffen, wie beim Griffin, Sie schaffen die Bank als Serviceplattform. Bankwesen als

James Trunk

ein Service. Das ist richtig. Deshalb schreiben unsere Kunden oft SMS, um ihre Finanzprodukte auf unserer Banking-Plattform aufzubauen, und dann haben sie ihre eigenen Kunden.

Matt

Ja. Also, wir sind quasi ein guter Beweis für den Prozess, dass man immer noch experimentieren kann, trotzdem klein anfangen und die Dinge ausprobieren kann, und es muss nicht vom ersten Tag an perfekt sein. Ich denke, es ist ein wirklich moderner und pragmatischer Ansatz, aber in der Branche nicht offensichtlich, also habe ich das schon einmal gesehen. Also und noch ein interessantes Konzept, das wir besprochen haben, dass man als Person ein Leben lang folgt und es wie einen richtigen Kontraristen benennt. Und ich habe es noch nie gehört, und ich glaube, nicht viele Menschen kennen es. Ja. Ja, ich mag diese Idee wirklich.

Es ist nicht meine Idee. Es ist ein Weg, dass

James Trunk

Ich habe eine Weile versucht zu leben, aber ich hatte nicht wirklich einen Satz, um zu beschreiben, wie ich dachte, und ich glaube, es war Mark Manson, der im Grunde einen YouTube-Kanal über Lebensberatung und Coaching hat. Ich glaube, ich habe es von ihm in der eigentlich richtigen, konträren Formulierung bekommen. Er hat es vielleicht selbst von woanders bekommen, aber die Grundidee dabei ist, wenn man in etwas Weltklasse sein will, einfach das zu tun, was alle anderen tun, ist ein unwahrscheinlicher Weg, um dorthin zu gelangen. Ich meine, um Menschen zu übertreffen, darf man nicht dasselbe Verhalten an den Tag legen wie sie. Man kann nicht dieselben Tools verwenden. Sie können nicht dieselben Prozesse verwenden. Bei richtiger Gegenüberstellung geht es also darum, zu analysieren. Gibt es irgendwelche tief hängenden Früchte, die wir aus einer grundlegend anderen Perspektive betrachten können, wenn wir sie von den ersten Prinzipien aus angehen?

Es ist also fast wie eine Anti-Copy-Paste-Philosophie. Wenn Ihnen das gefällt, weiß ich nicht, ob Sie das in unserer Branche bemerkt haben, aber es scheint eine Art Cargo-Kult zu sein, dass jemand ein bestimmtes Framework verwendet und jeder darauf springt. Jemand fängt an, Kubernetes zu benutzen. Jeder fängt an, Microservices zu machen. Jeder von uns ist ein bisschen so. Wir folgen einfach der Herde und ich verstehe, warum es sich aus Sicht der menschlichen Psychologie sicher anfühlt, in einer Gruppe zu sein. Es fühlt sich sicher an, nicht den Hals herauszustrecken, als etwas anderes zu tun. Und wenn es dein Ziel ist, einfach, du weißt schon, im Rudel zu sein und durchschnittlich zu sein, denke ich, das ist eine gute Strategie, weil es unwahrscheinlich ist, dass es schrecklich wird, aber es ist auch unwahrscheinlich, dass es dich von anderen unterscheidet und wenn du in einem Startup bist, glaube ich nicht, dass du Paul Graham gelesen hast, er schreibt viele fantastische Essays, aber er spricht darüber, wie er denkt, dass Technologiewahl diese Art von Veränderung sein kann, wo er konträr darüber argumentiert, warum LisP war so mächtig, als er eines seiner Unternehmen gründete.

Und es ist diese Art von Denken, die diese Idee einfängt. Wie erkennt man also Risse, in die Menschen geraten, entweder als Organisation oder als Einzelperson, und vermeidet diese? Und wie erkennt man Tools, Technologien, die einen vorantreiben, die einem einen Multiplikator oder ein Ja geben. Die Idee ist nicht nur, dich um 5% zu erhöhen, es geht darum, dich deutlich zu steigern. Ich kann Ihnen ein paar Beispiele nennen, falls das nützlich wäre. Aus persönlicher Sicht bin ich also nicht in den sozialen Medien und war es auch nie. Und am Anfang, glaube ich, wenn du mich gefragt hättest, wäre es, naja, ich mache mir Sorgen um den Datenschutz, weißt du, als Softwareentwickler habe ich verstanden, dass es ein bisschen beängstigend ist, mein ganzes Leben ins Internet zu stellen.

Aber im Laufe der Zeit hat sich der Grund, warum ich nicht dort war, geändert, weil es sich so anfühlt, als ob die Forschung darüber, wie schädlich es für die psychische Gesundheit sein kann, langsam wirklich überzeugend wird. Und nicht nur das, sondern auch, wie viel Zeit die Leute damit verbringen. Wenn du also versuchst, Dinge anders zu machen als andere Menschen, ist das ein Beispiel dafür, wie ich Zeit mit meinen Kindern verbringen oder ein Buch lesen oder etwas anderes tun kann, während andere Leute den Untergang durchdrehen. Das mache ich nicht. Das ist ein einfaches Beispiel, aber ich denke, ShapeHub versus Agile ist aus organisatorischer Sicht ein gutes Beispiel. Es ist nicht so, dass alle anderen Scrums machen, also werden wir Scrum machen. Deshalb wollen wir, dass der Prozess so aussieht, wie er ist?

Was sind die grundlegenden Gründe dafür und wie können wir uns auf das konzentrieren, was wir gemeinsam anstreben? Macht das Sinn, Matt?

Matt

Ja. Ja, James ist sehr vernünftig. Und als Sie diesen aktuellen konträren Ansatz erwähnt haben, erinnert es mich daran, vor allem für Gründer, die anfangen, außerhalb ihrer Nische zu gründen, wo sie sich spezialisieren. Richtig? Ich glaube, sie sind gewissermaßen bewusstlos, widersprüchlich, weil sie nicht mit all den, du weißt schon, Grenzen und all den Dingen vertraut sind, die man nicht tun kann oder kann. Richtig? Und sie machen die Dinge anders.

Und sehr oft scheitern sie, aber in den meisten Fällen stören sie sehr oft die Branche. Also, ich meine, ich stimme dem, was Sie gesagt haben, absolut zu, und ich denke, es macht absolut Sinn.

James Trunk

Und dafür gibt es einen risikoreicheren Ansatz. Richtig? Wie du schon sagst, ich meine, du hast Startups erwähnt.

Das ist ein gutes Beispiel. Die meisten Startups sind nicht erfolgreich, selbst wenn sie versuchen, disruptiv zu sein, auch wenn sie versuchen, die Dinge anders zu machen. Das ist also keine sichere Option. Es gibt einen Grund, warum die Leute sagen, dass Sie nicht gefeuert werden, weil Sie sich für IBM entschieden haben. Richtig? Es ist also nicht immer das Richtige, reinzukommen und wieder zu gehen. Also, nein, wir werden alle anderen ignorieren, all die allgemeine Weisheit, und alles komplett anders machen.

Dass das zu riskant sein kann. Sie müssen es also auf jeden Fall ausbalancieren und nuanciert sein und die richtigen Hebel für die richtigen Situationen auswählen. Aber wenn du das tust, ist es unglaublich mächtig, weil es dir zumindest die Chance gibt, ein solches Weltklasse-Niveau zu erreichen.

Matt

Ich meine, eine weitere Frage, die ich Ihnen stellen wollte, ist, was sind die größten Schmerzpunkte oder vielleicht Herausforderungen Ihrer aktuellen Rolle, die niemand häufig erwähnt oder von außen nicht sieht?

James Trunk

Ja. Also ich bin VP. Ich glaube, wir haben noch nicht gesagt, was meine Rolle ist, aber ich bin VP of Engineering bei Griffin. Also im Wesentlichen die Leitung des Personal- und Prozessteils des Engineering-Teams, wenn Sie es kurz beschreiben. Und das ist eine wirklich gute Frage. Wir sind in letzter Zeit oder während meiner gesamten Reise dorthin stark gewachsen, weißt du, von einem Team aus. Wir bestehen jetzt aus bis zu 9 Produktentwicklungsteams, fast 40 Ingenieure.

Skalierung ist also definitiv Teil dessen, was wir getan haben, aber damit verbunden ist einfach die Menge an Informationen, über die jeder, auch ich, über den Prozess verfügt. Und weil ich versuche zu verstehen, was in all diesen Teams vor sich geht, fühlt es sich fast so an, als würde mich jeden Tag eine Flut von Informationen überfluten. Und ich weiß nicht, wie andere Leute mit ähnlichen Rollen damit umgehen, welche Tools und Techniken sie haben, aber ich kann ein paar nennen, die ich verwenden würde und wie ich darüber denke. Und ich verwende das Schreiben als mein Hauptinstrument, um mich dagegen zu verteidigen. Ich habe nicht das beste Gedächtnis der Welt. Und indem ich aufschreibe, worüber wir sprechen, die Entscheidungen, die wir getroffen haben, was unser Plan ist, und auch darüber nachdenke, wie ich über die Dinge denke, was die Herausforderungen sind, das ermöglicht es mir, all diese Informationen zu verarbeiten und hoffentlich nicht zu viele Eier fallen zu lassen, denn ich denke, wenn man eine Führungsrolle innehat, ist es wirklich wichtig, Vertrauen aufzubauen, indem man sagt, dass man etwas tut, man versucht es tatsächlich zu tun. das erhöht den Aufwand für meinen Tag, weil das eine Menge Schreiben ist. Das sind viele Informationen, die es zu verarbeiten gilt.

Aber wenn Sie kein fotografisches Gedächtnis haben, bin ich mir nicht sicher, wie andere Leute das machen. Und genauso verlasse ich mich auf meinen Kalender, um zu wissen, was passiert und zu welchen Treffen ich gehe. Ich bin auf meine Notizen angewiesen, um zu verstehen, okay, was muss ich eigentlich tun? Meine Notizen werden quasi zu Aufgaben, wenn du willst. Ich weiß nicht, wie viele andere Leute vielleicht darüber sprechen. Ich kenne mich mit Produktivität und Zeitmanagement aus und weiß, wie man sich Notizen macht. Sie fangen an, vielleicht im kollektiven Bewusstsein ein bisschen durchzustarten, aber ich habe immer noch das Gefühl, dass mir vielleicht ein Trunk fehlt, vielleicht ist das nicht der richtige Weg, aber das hat für mich funktioniert und es mir ermöglicht, den Überblick zu behalten.

Matt

Ich würde sagen, es gibt keine Wunderkugeln. Und Sie haben Griffin und Griffin und Engineering erwähnt, und ich frage mich nur, wie der technische Ansatz, den Sie bereits erwähnt haben, ein paar Dinge erwähnt haben, aber wie sich der technische Ansatz in Griffin von Ihren früheren Organisationen unterscheidet.

James Trunk

Ja. Das erste, was mir in den Sinn kommt, ist irgendwie schon das, worüber wir ein bisschen gesprochen haben, dieser Ansatz mit ShapeHub. Aber vielleicht ist das, was ich vergrößern könnte, der entscheidende Unterschied vielleicht, und nicht nur ShapeHub, sondern vielleicht ist die grissende Version von ShapeHub so, dass eine so symbiotische Beziehung zwischen Produkt und Technik entsteht, dass die Trennung zwischen uns auf seltsame Weise irgendwie aufgehoben wird. Ich denke, in einigen Organisationen, und sogar in solchen, in denen ich zuvor tätig war oder die ich schon einmal geleitet habe, kann es sich ein bisschen deme en uns anfühlen, wenn das Produkt, Sie wissen schon, nach Dingen fragt und dann die Technik Dinge liefert. Aber wenn man den Prozess so aufschlüsselt, wie wir es gemacht haben, okay, Produkte treiben die Entdeckung an, sie treiben die Formgebung an, aber sie ziehen die Ingenieure zur Unterstützung hinzu, und dann übergeben wir den Staffelstab sozusagen an die Konstruktion für die Architektur und das Gebäude, aber Produkte sind da, um zu unterstützen. Es gibt also keinen Teil des Prozesses, in dem es nur das eine oder das andere gibt. Es sind immer wir zusammen, und es entsteht einfach ein anderes Gefühl, eine andere Einheit, ein anderes Miteinander und ein anderes Verständnis für den Bereich und die Probleme, die wir lösen.

Es belastet die PMs und die Produktmanager schwer, weil sie die Zukunft vorhersagen und weit in die Zukunft denken müssen. Sie müssen wirklich gründlich planen, nachdenken und darüber schreiben, was als Nächstes kommt. Sie müssen gleichzeitig unterstützen, was wir bereits liefern, Dinge testen, die wir gerade entwickelt haben, wissen Sie, und sich mit Stakeholdern und verschiedenen Anfragen befassen, die sich daraus ergeben, ist eine wirklich intensive Rolle, die wir aufgrund der Art und Weise, wie der Prozess eingerichtet ist, geschaffen haben. Aber jedes Team hat nicht nur einen Produktmanager, sie haben auch einen technischen Manager und das ist sozusagen ihre gemeinsame Führung, also haben wir Produktentwicklungsteams. Und der technische Leiter ist sozusagen das Yin zum Yang oder umgekehrt, wo sie die Balance zwischen der Qualität, den Tests, der technischen Seite, der Sorge um das Wachstum und die Entwicklung aller Ingenieure abwägen, und ich denke, diese Symbiose hat etwas an sich, das für uns wirklich, wirklich gut funktioniert und sie übt Druck auf beide aus, und ich möchte all unseren PMs und technischen Managern ein großes Anliegen aussprechen. Sie sind wirklich Weltklasse. Aber ich denke, wenn man da wirklich starke Leute, starke Ingenieure in die Teams bekommen kann, sind die Qualität und die Geschwindigkeit, die man liefern kann, wenn man irgendwie synchron zueinander ist, einfach einzigartig.

Matt

Mir gefällt dieser Ansatz, daher erinnert er mich daran, dass es in vielen Organisationen ein Problem gibt. Richtig? Wenn man zwei Abteilungen hat, die in verschiedenen Silos leben. Richtig? Also arbeiten sie dann quasi zusammen. Es erinnert mich daran, wie jedes Unternehmen, Marketing versus Vertrieb, Produkt versus Technik. Richtig? Selbst jetzt haben Sie die Rollen eines CTPOs, richtig, diese zwei Wörter, die voneinander trennen, und sie wollen die Teams zusammenbringen, um auf synergetische Weise zu arbeiten.

Also, ja, ich denke, es ist ein guter Ansatz, ein guter Ansatz. Und noch ein Konzept, über das wir gesprochen haben, wir haben viele verschiedene Konzepte besprochen, was meine Aufmerksamkeit erregte, Prinzipien vor Prozess. Was bedeutet das und wie lässt es sich übersetzen?

James Trunk

Mhmm. Also, das habe ich schon einmal in anderen Podcasts besprochen. Ich glaube, ich habe sogar einen Blogbeitrag darüber geschrieben, ob Menschen daran interessiert sind, über Entscheidungsprinzipien und die Macht, eine Idee, einen Wert, zu einem Prinzip zusammenzufassen, das Ihnen hilft, bessere Entscheidungen zu treffen, und diesen habe ich dieses Jahr aktualisiert. Deshalb habe ich die Idee hinzugefügt, dass Prinzipien wichtiger sind als Prozesse. Und der Grund dafür ist, dass ich lange Zeit Software-Ingenieur war, bevor ich sozusagen in die Führungsriege von Trunk wechselte. Und ich glaube, mein Gehirn fühlt sich von Natur aus zu Systemen und Prozessen hingezogen. Du weißt schon, sie zu verstehen, sie auseinanderzunehmen, zu ergänzen, zu korrigieren, zu verbessern.

Das Belohnungszentrum meines Gehirns hat etwas an sich, dass es optimierungsgetrieben ist. Aus irgendeinem Grund mag ich es, Dinge besser zu machen. Ich fühle mich einfach gut. Das bedeutet also, dass ich mich zu Prozessen hingezogen fühle. Aber der Prozess ist nicht schlecht. Und vor allem, wenn Sie ein Unternehmen skalieren, benötigen Sie in der Regel etwas mehr Prozess. Aber eine der Erkenntnisse, die ich hatte, ist, wenn man die Leute dazu bringen kann, sich an Prinzipien zu orientieren, anstatt sich zu sehr auf die genaue Art und Weise zu konzentrieren, das genaue Wie, man konzentriert sich ein bisschen mehr auf das Warum, die Ausrichtung scheint einfach natürlicher zu erfolgen und das Wie wird weniger wichtig.

Denn wenn wir uns darauf einigen können, was wir hier anstreben, was unser Ziel ist, welche Richtlinien es uns ermöglichen, gemeinsam bessere Entscheidungen zu treffen, dann können Sie einen Schritt zurücktreten und das Recht, Sie wissen schon, Sie gehen alle in die gleiche, bessere Richtung. Wenn man sich dagegen auf das Wie konzentriert, die Leute aber nicht das Warum verstehen, besteht das Risiko, dass wir uns nicht wirklich bewusst sind, wie und warum wir es ändern, wenn sich die Dinge im Prozess ändern. Wenn wir uns dagegen alle auf das Warum einigen, spielt es fast keine Rolle, wie Sie das Warum erreichen, falls das Sinn macht. Und ich möchte unserer aktuellen Personalchefin, Jenna Baker, einen Gruß aussprechen, weil er diese Änderung meiner Entscheidungsprinzipien wirklich inspiriert hat, weil sie eine absolute Meisterin darin ist, das Warum an die erste Stelle zu setzen und die Leute auf die zugrundeliegenden Prinzipien zu bringen. Ich sehe nur, welche Auswirkungen das auf die Qualität dessen hat, was daraus entsteht, und wie das Team sich dann abstimmen kann und wie Sie den Mitarbeitern mehr Autonomie geben können, um selbst herauszufinden, wie sie es lösen können. Weißt du, es ist der Unterschied zwischen, bumm, hier ist das Buch, folge dem Schritt für Schritt bis hier sind ein paar Anleitungen, du weißt schon, sei kreativ und lass dir etwas einfallen, das für dich funktioniert.

Macht das Sinn?

Matt

Ja. Ja. Ja, ich habe die Frage wirklich gut beantwortet. Und Sie arbeiten eine ganze Weile im Fintech, aber Sie haben in einer anderen Branche gearbeitet. Ich versuche herauszufinden, ob, sehen Sie irgendwelche großen Unterschiede bei der Entwicklung der Produkte in der Fintech-Branche im Vergleich zu Ihren anderen Organisationen

James Trunk

oder andere Erfahrungen? Ja, das ist eine gute Frage, und ich denke, es ist eine ziemlich starke Ja-Antwort. Mein Bauchgefühl ist, wenn Sie eine Bank sind, sind Sie stark reguliert. Sie haben es bereits kurz erwähnt, aber es ist eine stark regulierte Branche, und das zu Recht, und es ist wirklich wichtig, wenn es um die Pflichten der Verbraucher geht oder sich um Ihre Kunden und ihr Geld kümmert. Banken sind, sie sind im Wesentlichen das Rückgrat des Finanzsystems eines Landes, daher ist es unglaublich wichtig, dass sie stabil sind. Es macht also Sinn, dass Sie in Bezug auf Qualität und Kontrolle viel mehr Hürden überwinden müssen, als es ein Standard-SaaS oder, Sie wissen schon, ein Startup tun müsste, aber es verändert die Balance ein wenig darüber, wie Sie darüber nachdenken müssen, Dinge zu bauen und zu verstehen, was Sie gebaut haben, und zu testen, was Sie gebaut haben. Wir haben es schon ein bisschen angesprochen, aber vielleicht gibt es einen Satz, der das für die Zuhörer ziemlich klar zusammenfassen könnte.

Es ist so, dass viele Startups das Mantra haben: Lasst uns schnell handeln und Dinge kaputt machen. In einer Bank funktioniert das nicht wirklich.

Also wenn wir haben

Matt

wir haben das Mantra nicht, aber

James Trunk

Wenn wir ein Mantra hätten, wäre es eher so, dass wir so schnell wie möglich handeln und versuchen, überhaupt nichts kaputt zu machen, falls das Sinn macht. Und es zwingt Sie einfach dazu, sich mehr auf Qualität zu konzentrieren. Und für uns zeigt sich das stark in den Technologien, die wir wählen. Wir wählen also Dinge, die so einfach und offen wie möglich sind und nicht eine Menge Komplexität verbergen, über die wir keine Kontrolle haben, sondern auch den Testteil, den wir für uns, automatisiertes Testen ist unglaublich wichtig, um das Vertrauen aufzubauen, dass wir verstehen, was wir gebaut haben, dass es sich so verhält, wie wir es erwarten, dass es auf das erforderliche Niveau skaliert wird. Wir führen viele verschiedene Arten von Tests durch, darunter zum Beispiel Arten von Tests, die in der Branche nicht so üblich sind, sowie Einheiten- oder Beispieltests. Jeder macht das, oder hoffentlich sollten sie das tun. Aber wir machen auch so etwas wie eigenschaftsbasiertes Testen oder generatives Testen, bei dem Sie quasi ein Maschinengewehr mit zufälligen Daten einer bestimmten Form Ihres Codes abfeuern, um Eckfälle zu entdecken, die Sie wahrscheinlich übersehen, wenn Sie sich diese Beispiele nur selbst einfallen lassen müssen.

Wir führen auch vertragsbasierte Tests durch, also Teile unseres Systems, die über klare APIs oder Schnittstellen verfügen. Sie können einen Vertrag mit dieser API abschließen und dann diesen Teil des Systems im Grunde ignorieren und vorgefertigte oder simulierte Antworten geben, sodass Sie andere Teile isolieren und bis ins kleinste Detail testen können, ohne von Zahlungsschienen Dritter oder Dingen abhängig zu sein, die langsam oder schwierig zu testen sein können. Und Chaostests, ich glaube, das wird immer üblicher. Aber wissen Sie, Sie schalten Teile Ihrer Infrastruktur nach dem Zufallsprinzip bei verschiedenen Größen aus, naja, Sie könnten mit Chaos Monkey und Chaos Gorilla und Chaos Kong beginnen, wenn Sie einfach ganze, Sie wissen schon, Amazonas-Regionen usw. herunterfahren. Und all das hilft, Selbstvertrauen aufzubauen, was uns hilft, dieses Ziel so schnell wie möglich zu erreichen und gleichzeitig zuversichtlich zu sein. Denn ohne diese Art von Sicherheitsnetz ist es meiner Meinung nach wirklich leicht, dass man einfach das Selbstvertrauen verliert, um Änderungen vorzunehmen, und das ist wirklich ein schrecklicher Zustand. Also versuchen wir, das von Anfang an zu vermeiden, indem wir diese Tests sofort erstellen.

Und dann habe ich in Shape Up über die Akzeptierungsphase gesprochen, weißt du, eine der Phasen, die wir hinzugefügt haben. Ein großer Teil unserer Shape-Phase besteht also darin, diese Jobstories, die Anforderungen, zu erfassen und sie dann zu testen. Auch hier geht es darum, Vertrauen in das Verhalten des Systems aufzubauen und zu überprüfen, ob es sich so verhält, wie wir es erwarten. Also, ja, bewegen Sie sich etwas langsamer und versuchen Sie, nichts kaputt zu machen.

Matt

Das ist der große Unterschied. Aber die Waagenkonstruktion, das ist ein interessantes Konzept. Ich habe erst kürzlich bei einem der Vorträge davon gehört. Ich glaube, es kommt von Netflix. Sie haben die James-Technik und die Affen herausgefunden. Richtig? Ja.

James Trunk

Das könnte durchaus der Ursprung sein. Ja. Ich habe nicht genau untersucht, welches Unternehmen zuerst da war, aber es klingt so, als würde sich Netflix etwas einfallen lassen. Richtig?

Matt

Ja. Aber es ist so, es ist so, quasi, einfach. Das ist sehr einfach. Aber es ist, es ist genial, die Löcher im System irgendwie finden zu müssen. Richtig? Vor allem, wenn es so stabil sein muss, müssen Sie hier viel Wert auf Tests, automatisierte Tests und verschiedene Arten von Szenarien legen. Und so und 2024 hat quasi jeder von uns seine Herausforderungen und Schmerzpunkte, und wir lernen daraus.

Und ich frage mich, James, in deinem Fall, was sind deine Herausforderungen und Schmerzpunkte? Was gibst du in Google ein? Gerade jetzt. Das ist für Chat g v p.

James Trunk

Chat g v p. Worüber bekomme ich halluzinierte Antworten? Das ist wirklich interessant. Die erste Idee, die mir in den Sinn kommt, ist die Skalenherausforderung. Während wir wachsen, habe ich vielleicht eine besondere Verbindung zu der Tatsache, dass Kultur ein wirklich wichtiger Teil von Grifton ist, und wir legen großen Wert auf Kultur und was das für uns bedeutet, und auf die Art von Werten, die wir miteinander teilen und für die wir Mitarbeiter einstellen. Aber wenn Sie ein Unternehmen mit nur einer kleinen Gruppe von Ingenieuren und 30 Mitarbeitern sind, ist es natürlich anders, wenn Sie auf 100 kommen. Es wird anders für uns sein, wenn wir bei 200 sind, wenn wir bei 400 sind.

Ich habe also darüber nachgedacht, wie wir so wachsen können, dass alle wichtigen Teile der Kultur erhalten bleiben? Wir können nicht alles behalten, was wir tun, weil etwas nicht skalierbar ist, aber wie wachsen wir so, dass es sich immer noch wie Gryphon anfühlt, wo die Leute, die früh zu uns kamen, immer noch das Gefühl haben, dazuzugehören und es nicht zu einer völlig anderen Einheit geworden ist. Und ich denke, dass die Einstellung von Mitarbeitern ein Teil davon ist, weil die Übereinstimmung von Werten Teil unserer Einstellungsverfahren ist. Es bedeutet einfach automatisch, dass wir zwar erwachsen sind, aber mit einer Art von Person aufgewachsen sind, die diese Art von Vektorblindheit hat. Aber es geht auch darum, wie wir während unseres Wachstums an einem Strang ziehen, den Menschen den Raum geben, innovativ zu sein und neue Ideen zu entwickeln, aber die richtige Balance zu finden. Denn wenn Menschen so innovativ sind, dass das plötzlich die Kultur für diesen ganzen Teil des Unternehmens auf eine Weise verändert, die abwertend dafür ist, wie es sich anfühlt, wird das nicht großartig sein, aber Sie wollen auch nicht hart durchgreifen und sagen, nein, Sie können nur dies und das tun. Und vielleicht zurück zu den Prinzipien statt Prozessen. Ich denke, wenn wir dieses Denken in der gesamten Organisation anwenden können, könnte das eine Möglichkeit sein, das Problem anzugehen, dass wir sicherstellen, dass wir uns in diesen wichtigen Dingen einig sind.

Matt

Und für Sie selbst frage ich mich immer, weil wir, wie ich bereits erwähnt habe, aus den Herausforderungen und Schmerzpunkten lernen, die Sie bereits ein bisschen angegangen sind. Aber ich frage mich nur, was das Schwierigste in Ihrer Karriere war und was Sie je gemacht haben, und was sind Ihre Lehren daraus?

James Trunk

Ich habe dieses andere Projekt gemacht, auf das ich wirklich stolz bin, als ich CTO bei einer Personalvermittlungsfirma war, bei der wir die Architektur, die wir uns ausgedacht haben, als Open Source bereitgestellt haben. Und wir haben es in unserer Freizeit gemacht, bei allen Arten von Open-Source-Arbeiten. Es gab sozusagen einen zusätzlichen Lift zusätzlich zu unserem Tagesjob, wenn Sie so wollen, aber ich und das war schwierig, aber es war so eine Freude, mit diesem Team zu arbeiten und auf eine Idee zu kommen, die wir für Weltklasse hielten, und die Grenzen anders zu gehen als andere Leute, und irgendwie gegen den Microservice zu gehen, eine Art Denkweise, die damals sehr verbreitet war. Es heißt Polylyph, falls es jemand ausprobieren möchte, aber das ist ein Stück Arbeit, auf das ich wirklich, wirklich stolz bin und zu sehen, wie es jetzt in der Closure-Community und ein bisschen in der Python-Community und möglicherweise in einigen anderen Sprachen wächst. Es ist ein wirklich schönes Gefühl, dass, ah, nicht nur wir dachten, das wäre eine gute Idee. Andere Leute verstehen, warum das eine interessante Art ist, über die Entwicklung von Software nachzudenken. Also das würde ich sagen.

Matt

Scheckst du von Zeit zu Zeit auf GitHub nach, die Sterne Ja.

James Trunk

Endlager? Ganz sicher. Nicht so oft. Und es ist mein Freund Joakim, er behauptet das. Er ist, ich verbringe keine Zeit mehr damit, es zu pflegen. Er tut es. Aber ich bin sicher, er schaut sich die Sterne an und sieht, wie sie wachsen.

Matt

Äh-hm. Ja. Ja, ich mache das Gleiche.

Wir veröffentlichen quasi ein paar Open-Source-Produkte, aber alle paar Monate schaue ich gerne nach. Und manchmal bin ich einfach erstaunt, dass die Leute es benutzen. Also, manchmal schreiben sie aus der ganzen Welt Nachrichten, die sie wirklich mögen, wenn sie auf dem Produkt implementiert wurden. Es ist also, es ist wirklich lohnend, würde ich sagen.

James Trunk

Also stimme ich voll und ganz zu. Für mich war es ein echtes Highlight, dass ich viele Lebensläufe rezensiert habe.

Das wäre Teil meiner Rolle als Personalvermittler. Ich weiß also nicht, wie viele ich in einem Jahr rezensiere, aber es ist, es ist eine Menge. Und ich erinnere mich an das erste Mal, als ich einen Lebenslauf bekam und sie mit einem Poly-Lit versehen waren. Es gibt eine Technologie, die sie benutzt haben und, weißt du, sie hatten sie in einer Bank benutzt oder sie hatten sie benutzt oder sie hatten sie in Australien benutzt. Und ich dachte, wow, du kannst eine Idee haben und sie hat das, du weißt schon, rate raus in die Welt. Es ist, es ist

Matt

ein sehr schönes Gefühl. Die letzten 10 Punkte ganz am Anfang des,

James Trunk

Ja. Entweder das oder sie haben online nach mir gesucht und dann, oh, James hat Polyvib erfunden. Ich tu so, als hätte ich es benutzt und mir diese guten Bücher besorgt. In Ordnung.

Matt

In Ordnung. Und die letzte Frage, die ich allen meinen Gästen gestellt habe, ich frage mich, ob Sie Bücher, Podcasts, vielleicht Konferenzen empfehlen könnten, die für Sie als Führungskraft, als Techniker besonders hilfreich waren

James Trunk

Anführer. Ja. Gute Frage. Ich bin heutzutage kein großer Podcast-Fan, aber ich tendiere dazu, mir bestimmte Arten von Kanälen auf YouTube anzusehen. Daher kann ich dort ein paar meiner Lieblings-YouTuber empfehlen. Ich neige dazu, es vielleicht mit unserem Feuer in Verbindung zu bringen, wenn es um Information und Zeitmanagement, Produktivität und Effektivität geht. Ich neige dazu, in diesem Bereich ziemlich viel zu schauen, wenn es um Notizen oder persönliches Wissensmanagement geht oder, ja, um ähnliche Themen.

Der, der mir zuerst in den Sinn kommt, ist ein Kiwi oder jemand aus Neuseeland namens Sam Matla, m a t l a, und er hat, ich glaube, es ist produktivitätsorientiert oder auf den Aufbau starker Gewohnheiten fokussierter Kanal. Und ich mache mir Notizen von Inhalten, die ich konsumiere. Wenn ich also ein Buch lese, lese ich nicht einfach das Buch. Ich mache mir Notizen und versuche, Erkenntnisse zu extrahieren und Erkenntnisse miteinander zu verbinden. Und ich denke, er ist, zumindest aus der Sicht des Erstellers von Videoinhalten, derjenige, zu dem ich mir die meisten Notizen gemacht habe. Das ist also eine Art Indikator für den Umfang und die Qualität. Und dann eine, die den meisten Leuten wahrscheinlich besser bekannt ist, weil er bereits viele Abonnenten hat, aber hast du von Ali Abdaal gehört? Er hat eine Art Unternehmergeist, ein bisschen Produktivität, einen Kanal, der sich ein bisschen auf Psychologie konzentriert, aber sehr hochwertige Inhalte.

Es kommt ziemlich oft vor, dass du ein Video hast, zu dem ich mir Notizen machen möchte.

Matt

Ja. Fantastisch. Der zweite Typ, den ich kenne, der erste, den ich wegen der Empfehlung überprüfen muss. Also, James, das ist alles, was ich für heute vorbereitet habe, aber ich glaube, wir haben eine Menge sogenanntes Fleisch, ich nenne es Fleisch, wobei aus der Unterhaltung heraus, dass viele Silvester dankbar sein werden. Also ich denke, das ist für mich das Konzept mit den 5%, 30%,

James Trunk

und die

Matt

Richtiges Gegenteil, es ist, es ist wirklich etwas, das bei mir persönlich Anklang findet. Also

James Trunk

so so

Matt

Ich meine, ich genieße es wirklich. Also vielen Dank für heute. Vielen Dank für so viele Einblicke.

James Trunk

Du bist sehr willkommen. Es war ein absolutes Vergnügen, mit Ihnen zu sprechen. Es hat dich zerrissen. Folgen Sie Matt auf LinkedIn und abonnieren Sie den Better Tech Leadership Newsletter.

‍