Sandro Pelaez: Innovationen im Finanzdienstleistungssektor — Ein Fahrplan zum Erfolg

Haftungsausschluss:Diese Transkription des Podcasts ist KI-generiert und kann Fehler oder Ungenauigkeiten enthalten.

Leszek

Mein Name ist Leszek, und ich werde mit Sandro Pelaez über Innovation bei Finanzdienstleistungen und Technologieführerschaft sprechen. Könnten Sie uns einen kurzen Überblick über Ihre Karriere geben und vielleicht nur einige wichtige Meilensteine oder Erfahrungen hervorheben, die Ihren Weg zum Chief Product Officer bei IMTF prägen?

Sandro Peláez

Ja. Perfekt. Danke, Leszek.

Also gut, ich denke, ich werde wahrscheinlich mit meinem Studium beginnen, weil ich denke, das hat großen Einfluss auf meine Karriere. Also habe ich Maschinenbau studiert und während meines Studiums, naja, ich habe einige Praktika gemacht, weil ich nicht wirklich wusste, was ich mit meinem Leben und meiner Karriere anfangen wollte. Und dann habe ich die Welt der Beratung entdeckt, aber speziell die Beratung im Technologiebereich. Und nach meinem Studium begann ich bei Accenture, wo ich im Wesentlichen Beratung zur digitalen Transformation geleistet habe. Und sehr bald fing ich an, mit Finanzdienstleistungen zu arbeiten, was mir als Maschinenbauingenieur zunächst nicht gefiel. Sie können sich vorstellen, dass ich, nun ja, mit Autos und Flugzeugen und solchen Dingen arbeiten wollte. Und dann hatten wir stattdessen die Transaktionen und Finanztransaktionen.

Aber um ehrlich zu sein, war es ein falscher erster Eindruck. Als ich anfing, in dieser Welt zu arbeiten, wurde mir klar, dass es eigentlich eine tolle Welt ist. Es ist viel passiert. Und, nun, der Rest ist Geschichte, weil ich im Grunde die letzten 15 Jahre in dieser Branche geblieben bin. Also die ersten 10 Jahre bei Accenture, 5 Jahre mehr oder weniger 5 Jahre in der Schweiz und weitere 5 Jahre in Singapur, was einer meiner wichtigsten Meilensteine war, da ich, als wir über diese internationale Präsenz sprachen, einen großen Einfluss auf meine Karriere hatte. Und dann beschloss ich, auf die Produktseite zu wechseln. Die Beratung hat also Spaß gemacht.

Ich liebe es, und ehrlich gesagt könnte ich mir vorstellen, irgendwann zurückzukehren. Ich finde, es ist eine tolle Welt und bietet viele Möglichkeiten. Aber dann habe ich beschlossen, die Produktwelt auszuprobieren, also habe ich diese Gelegenheit bei IMTF bekommen und bin jetzt seit 5 Jahren bei IMTF. Ich leite die Produktabteilung als CPO, und ja, es macht viel Spaß, eine andere Welt als Beratung, und es ist genauso unterhaltsam und mit vielen Herausforderungen. Mhmm.

Leszek

Lass uns über deine Rolle sprechen. Was sind Ihre Hauptaufgaben als Chief Product Officer? Kannst du uns auch etwas über dein Team erzählen und wie du mit den Leuten zusammenarbeitest, die dir unterstellt sind?

Sandro Peláez

Ja. Natürlich.

Nun, als CPO bin ich im Wesentlichen dafür verantwortlich, eine Produktvision für das Unternehmen, eine Strategie für das Produkt und damit auch eine Roadmap zu definieren. Und natürlich muss ich sicherstellen, dass es mit der Mission, den Werten und Zielen des Unternehmens übereinstimmt. Und nun ja, ich leite ein Team von 15 Produktmanagern, Designern und Ingenieuren. Sandro würde sagen, dass einige meiner Hauptaufgaben wirklich sehr menschenorientiert sind und sicherstellen, dass wir eine Kultur der Zusammenarbeit und der Innovation haben. Kundenorientierung ist wirklich der Kern unserer Werte bei NTF. Ich stelle also sicher, dass mein Team diese Werte wirklich anhebt und sich in diese Richtung entwickelt. Deshalb steuert und übersieht mein Team die gesamte Produktentwicklung für MTF mit rund 150 Ingenieuren.

Sie können sich also vorstellen, dass dies eine der größten Herausforderungen für unser Team ist, sicherzustellen, dass wir alle in die gleiche Richtung rudern und die Dinge gemäß der Produktvision tun, die sich natürlich hin und wieder ändern kann. Diese Agilität ist also auch sehr wichtig. Nun, wir arbeiten viel mit internen und externen Interessengruppen zusammen. Sie können sich vorstellen, dass Vertrieb, Marketing, Kundenerfolg, Partner, Kunden und sogar Kunden sehr wichtig sind. Dort finden auch die größten Änderungen an der Roadmap statt. Das tun die Leute, die unsere Software verwenden, und sie haben wirklich gute Beiträge und Feedback. Deshalb versuchen wir, Kundenfeedback wirklich aktiv in unsere Roadmaps und Priorisierung zu integrieren. Mhmm.

Leszek

Könnte ich das Ganze stellen, könnte ich eine Folgefrage dazu stellen, die im Grunde lautet, wer wäre Ihr größter oder wichtigster aufstrebender Partner? Sind es diese Leute aus Vertrieb, Marketing oder vielleicht Customer Success? Für wen arbeitest du, wer ist der engste Sparringspartner?

Sandro Peláez

Ja. Ja. Nein. Das ist eine gute Frage. Ich, naja, ich habe jetzt wahrscheinlich eine als die wichtigste eingestuft. Die Produktisierung steht im Mittelpunkt des Unternehmens. Richtig? Wir stellen also ein Produkt her, das am Ende des Tages in der Lage sein muss, vom Verkauf angenommen zu werden.

Offensichtlich ist der Vertrieb ein großer Sbering-Partner, also müssen sie in der Lage sein, dieses Produkt an unsere Kunden zu verkaufen. Aber auf der anderen Seite haben wir zum Beispiel R und D, die Abteilung für Öltechnik, die wir für die Priorisierung ihrer Roadmap verantwortlich sind, und so weiter. Wir haben Kundensupport, auch hier wieder, Support nach dem Kauf. Das ist am Ende des Tages auch sehr wichtig, denn dort sind die Leute, die dafür verantwortlich sind, unsere Kunden glücklich zu machen. Wir haben auch professionelle Dienstleistungen in INTF. Wie Sie vielleicht gesehen haben, liefert MTF nicht nur unser Produkt, sondern wir helfen unseren Kunden und Partnern auch bei der Umsetzung von Projekten. Daher sehen wir Professional Services auch als großen Sparringspartner.

Sie sehen also, es gibt viele verschiedene Sparringspartner und vielleicht nicht zuletzt auch unsere Partner. Wir haben also ein breites Netzwerk von Partnern, die Projekte mit unserem Produkt umsetzen, und natürlich sind sie auch stark in die Diskussionen eingebunden.

Leszek

Sandro, wir haben viele Details der Verantwortlichkeiten behandelt, wie das Team strukturiert ist, aber wir haben nicht wirklich über die IMTF gesprochen. Könnten Sie unseren Zuhörern also eine Einführung in die IMTF geben? Was ist die Mission des Unternehmens? Sie haben die Mission des Unternehmens erwähnt. Was sind die wichtigsten Produkte und Dienstleistungen, die ihr anbietet? Und wie wirkt sich der IWF vielleicht auf die Finanzdienstleistungsbranche aus?

Sandro Peláez

Absolut. Nun, die Mission von MTF ist es also wirklich, Finanzinstitute in die Lage zu versetzen, sich in der, wie ich sagen würde, komplexen und dynamischen regulatorischen Landschaft zurechtzufinden. Richtig? Sandro versucht, sie zu schützen, versucht, ihren Ruf und ihr Vermögen zu schützen, Sandro, verbessern Sie letztendlich ihr Kundenerlebnis. Sandro, wir tun dies, indem wir eine umfassende Plattform zur Bekämpfung der Finanzkriminalität bereitstellen. Also, mit umfassend meine ich, es ist wirklich eine zentrale Anlaufstelle für Compliance-Anforderungen bei einer Bank. Wir bieten Lösungen an, die sich mit sehr wichtigen Themen bei Banken befassen, wie Geldwäschebekämpfung, Terrorismusfinanzierung, KYC oder Know-Your-Customer-Sanktionsüberprüfung. Vielleicht haben Sie also gehört, ich meine, vor allem nach dem Russland-Krieg standen Sanktionen für alle Finanzinstitute wirklich ganz oben auf der Prioritätenliste.

Heutzutage passiert viel rund um die Betrugsprävention. Ich denke, mit dem Einzug der KI, der generativen KI, haben wir auch einen Anstieg der Betrugsfälle erlebt, und das ist definitiv auch ein Schwerpunkt. Das ist also wirklich eine Lösung, um all diesen unterschiedlichen Compliance-Anforderungen gerecht zu werden. Sie haben nach den Auswirkungen auf die Branche gefragt. Also, nun, die Branche hat sich, wenn man sie aus einer historischen Perspektive betrachtet, in den letzten 30 Jahren stark verändert, würde ich sagen. Wir kommen also aus einem sehr guten, klassischen Bankwesen, Ende der Achtziger, Neunziger, wo im Grunde der größte Teil des Geschäfts offline ging, die Computer bereits starteten, aber es gab auch nicht viel Überwachung, es gab nicht viele, wie sagt man, Kontrollen und Abwägungen in der Branche. Nun, das passiert in den frühen 2000er Jahren, als wir in eine Finanzkrise geraten, wir hatten auch verschiedene Terroranschläge.

Der 11. September hatte eine große Wirkung. Und all diese Ereignisse haben die Branche in den darauffolgenden Jahren wirklich geprägt. Und aus diesem Grund versuchen die Aufsichtsbehörden immer aktiver, das Gesetz und die Regeln durchzusetzen. Und Banken müssen heute vorsichtiger sein als vor 30 Jahren, wenn es darum geht, sicherzustellen, dass sie auch der Gesellschaft etwas Gutes tun. Finanzdienstleistungen sind wirklich der Kern der Gesellschaft. Alles läuft über Finanzdienstleistungen ab. Es ist also wirklich wichtig, dass sie sich so verhalten, dass sie der Gesellschaft helfen.

Leszek

Sicher. Ich glaube auch, dass es neben den Ereignissen, die sich ereignet haben, auch dieses eine große Ereignis gibt, nämlich Finanzdienstleistungen oder im Grunde ja. Im Grunde war die Finanzinfrastruktur, zumindest nach meinem Verständnis, nicht wirklich für das Internet konzipiert. Und das hat sozusagen eine Lawine von Problemen ausgelöst, die es in der Vergangenheit nicht gab. Soweit ich weiß, hat sich die Neuentwicklung des Internets, speziell in den Neunzigern, ebenfalls stark verändert. Und das Ausmaß, die Menge oder das Volumen der Dinge, die sich materialisierten, waren nicht mehr zentral oder wurden noch weniger zentralisiert. Und, würden Sie dieser Sichtweise zustimmen, oder wie sehen Sie das?

Sandro Peláez

Du hast absolut Recht, Lisek. Also, ja, ich meine, die Digitalisierung der Bankenbranche hatte auch enorme Auswirkungen darauf, wie Bankgeschäfte genutzt werden. Ich mache das, wie ich bereits sagte, seit fast 15 Jahren. Und die Geschwindigkeit, mit der sich die Dinge bewegt haben, war unglaublich. Wenn wir uns vorstellen, ich meine, als wir Kinder waren, gab es keine oder es gab die ersten Mobiltelefone, und damals waren Bankgeschäfte größtenteils offline. Dann begann E-Banking, der Zugang zum E-Banking über Mobiltelefone, und dann tauchten auch die ersten Fintech-Banken oder rein digitale Banken auf. Und du hast recht.

Ich meine, viele Banken, die es schon sehr lange gibt und die für unsere Volkswirtschaften sehr wichtig sind, hatten mit der Akzeptanz zu kämpfen, Sandro, einige von ihnen haben bis zu einem gewissen Grad immer noch Probleme mit der Einführung von Technologien, aber ich muss sagen, dass die meisten Banken die Herausforderung wirklich sehr gut angenommen haben, Sandro, und sie haben große Fortschritte gemacht. Auf dieser Welt gibt es eine Menge, was wir als Erbe bezeichnen, das aus dieser sehr schnellen Entwicklung resultiert. Und es stimmt, dass dies Auswirkungen darauf hat, was heutzutage in Banken getan werden kann und was nicht. Wenn Sie sich also dieses neue Fintech ansehen, handelt es sich um rein digitale Banken. Es stimmt natürlich, sie sind es, sie wurden von Grund auf neu aufgebaut, ohne jegliches technisches Erbe, Sandro, sie haben, sie sind anders, sie sind anders, eine andere Geschwindigkeit, wenn es um die Einführung neuer Technologien geht.

Leszek

In Ordnung. Lassen Sie uns dann technisch werden, oder tauchen wir einfach in die technische Seite der Dinge ein. Wie unterscheidet sich der Technologie- und Finanzsektor von anderen Branchen? Wir haben das angesprochen, wir haben dieses Thema angesprochen, als wir das letzte Mal gesprochen haben, und ich möchte etwas tiefer darauf eingehen. Auf welche einzigartigen Herausforderungen oder Chancen stoßen Sie bei der Entwicklung von technischen Lösungen für das Finanzwesen?

Sandro Peláez

Absolut. Ja. Nun, ich denke, aus meiner Sicht denke ich, dass die Finanzdienstleistungsbranche in Bezug auf Technologie einige Unterschiede zu anderen Branchen hat, vielleicht zu einer anderen Branche, oder einige Dinge wahrscheinlich auch mit anderen Branchen gemeinsam haben. Also gut, zuallererst würde ich sagen, dass es stark reguliert ist. Es gibt also auch andere Branchen, die stark reguliert sind. Der Finanzdienstleistungssektor gehört zu den Branchen, die stark reguliert sind, was bedeutet, dass Technologielösungen den Regeln und Standards entsprechen müssen. Es gibt Regeln für Datenschutz, Sicherheit und Transparenz.

Das hat also definitiv einen großen Einfluss darauf, wie neue Software entwickelt wird, da wir diese Qualitätsprüfungen immer durchführen müssen, um sicherzustellen, dass wir auch die Vorschriften der Aufsichtsbehörden einhalten. Dann würde ich sagen, dass der stark regulierte Teil und vielleicht der kommende, wie Sie sagten, Sandro herausfordert, Chancen, ich denke, das hilft uns auch. Ich meine, auch aufgrund dieser strengen Regulierung haben wir die Möglichkeit, Software auf den Markt zu bringen, die bei diesen Vorschriften hilft. Das ist also eines der Dinge, von denen auch wir als Unternehmen profitieren, dass die Regulierung tatsächlich gut ist, wenn es darum geht, die Antriebstechnologie voranzutreiben, um den Finanzsektor sicherer zu machen.

Dann ist es sehr wettbewerbsfähig. Da es sich um einen Finanzdienstleistungssektor handelt, gibt es auch andere, die sehr wettbewerbsfähig sind. Die Finanzdienstleistungen sind wirklich wettbewerbsfähig, Sandro. Das bedeutet, dass die Technologielösungen, die wir anbieten, einen gewissen Mehrwert schaffen müssen. Wir können nicht einfach irgendeine Software produzieren, die glänzend und ausgefallen ist, sondern sie muss einen Mehrwert für die Finanzdienstleistungsbranche schaffen. Sie muss sich von der Konkurrenz abheben und einen echten Wettbewerbsvorteil schaffen. Es zwingt uns auch, auf Trab zu bleiben. Also nochmal, was die, wie wir sagen, Chancenseite angeht, sagt es uns täglich, hey, wir müssen innovativ sein, wir müssen neue Dinge einführen, wir müssen versuchen, unsere Prozesse jeden Tag zu verbessern.

Also das sind wahrscheinlich wieder Vor- und Nachteile von der Bar. Das ist dynamisch. Obwohl, wie ich gerade sagte, einige Teile langsam sind, Sandro, jetzt komme ich mit dem Gegenteil, es ist dynamisch. Tatsächlich hat sich die Branche in den letzten Jahren trotz oder einiger Dinge, die langsam sind, mit unglaublicher Geschwindigkeit verändert. Wenn wir an den Einzug der Blockchain, der Online-Handelsplattformen, während COVID denken, erinnern Sie sich, dass es diese, nun ja, diese Handelsplattformen gab, die von einem Tag auf den anderen Teile des Marktes übernahmen. Sandro, das sind alles Dinge, die durch Technologie ermöglicht werden, es passiert also viel. Andererseits haben wir aber auch eine große Komplexität und Vielfalt in der Branche.

Wir haben also alle Banken in verschiedenen Größen. Einige von ihnen bewegen sich schneller, einige von ihnen bewegen sich langsamer, einige von ihnen sind groß, haben ein großes Transaktionsvolumen und müssen leistungsstark sein. Einige von ihnen sind vielleicht kleinere Privatbanken, die immer noch sehr langsam arbeiten. Einige von ihnen arbeiten immer noch an Sandro, zurück zur Technologie, vor Ort ist es immer noch in großen Teilen der Welt vorherrschend. In den letzten 10 Jahren hat zwar ein großer Schritt in die Cloud stattgefunden, aber einige von ihnen sind vollständig in der Cloud, digital. Sie sehen also, auf diesem Markt passiert eine große Dynamik und Komplexität. Und das ist eine weitere Herausforderung, denn wir wollen natürlich in der Lage sein, die meisten dieser verschiedenen Banken und die verschiedenen Phasen ihres Geschäfts anzugehen.

Auf der anderen Seite würde ich auch hier eine Gelegenheit nutzen. Wenn wir schnell innovieren, können wir ihnen auch helfen, voranzukommen und dem Markt einen Mehrwert zu bieten. Mhmm. Klar.

Leszek

Bevor wir über die Zukunft sprechen, könnten Sie uns etwas mehr erzählen und vielleicht einige spezifische Lösungen zur Vorbeugung von Finanzkriminalität hervorheben? Ich meine, es ist für mich selbst sehr interessant. Ich habe in der Vergangenheit bei AML oder besser gesagt, bei der Anti-Geldwäsche-Abteilung gearbeitet, einer der Banken. Also, es ist für mich persönlich interessant, über einige Lösungen zu sprechen, die ihr benutzt, bis zu einem gewissen Grad, den ihr natürlich teilen könnt.

Sandro Peláez

Ja. Ja, natürlich. Nein. Ich denke, ich kann ziemlich viel teilen. Aber wenn Sie in der AML gearbeitet haben, dann, nun ja, Sie wissen, dass Sie einige der Herausforderungen kennen. Richtig? Meiner Ansicht nach, und das ist meine persönliche Ansicht, brauchen wir heute, im Jahr 2024, zur Bekämpfung der Finanzkriminalität wirklich das, was wir Zusammenarbeit zwischen 3 Agenten nennen.

Auf der einen Seite haben wir natürlich erstklassige Experten für Finanzkriminalität. Also Fachleute, die wirklich wissen, was sie tun und wissen, wie man Finanzkriminalität aufdeckt, aber sie müssen durch Technologie unterstützt werden. Denn ohne Technologie passiert heutzutage, wie wir gerade zuvor besprochen haben, einfach zu viel da draußen. Sie benötigen also eine digitale Plattform, eine datenzentrierte Plattform, mit der sie in hohem Maße konfigurierbar ist, um sie an ihre Bedürfnisse anpassen zu können. Das wäre also die zweite Säule. Und die dritte Säule, das ist wirklich da, daran haben wir die letzten 8 Jahre gearbeitet, aber seit der Einführung von ChatGPT ist sie wirklich sehr wichtig geworden, und das ist KI. Und KI ist wahrscheinlich die Zukunft der Prävention von Finanzkriminalität.

Heutzutage hilft es wirklich in Kombination mit einem regelbasierten, digitalen System und, und das natürlich, den Profis. Und ich sehe, dass diese Kombination dieser drei Komponenten wirklich zur Bekämpfung der Finanzkriminalität beiträgt. Vielleicht möchte ich vielleicht eine Analogie zur KI anführen. Richtig? Wir sprechen jetzt also von diesem hybriden Ansatz, Sandro, wenn wir ihn als Analogie zum Beispiel mit Autos betrachten, wir kommen von Benzinautos, Sandro. Ich erinnere mich schon, als ich Maschinenbau studierte, und Sie sehen hier, dass mein Hintergrund wieder auftaucht. Wir haben bereits darüber gesprochen, dass Elektroautos die Zukunft sind. Sandro, ich denke, es besteht so gut wie kein Zweifel daran, dass Elektroautos ein großer Teil der Zukunft sind.

Wir waren jedoch nicht in der Lage, direkt auf Elektroautos umzusteigen. Wir mussten zuerst einen hybriden Ansatz verfolgen. Da kamen all diese Prius heraus, die Hybridautos, und sie sind der dominierende Teil des Marktes in den letzten 10, 15 Jahren. Und jetzt übernehmen langsam die Elektroautos die Oberhand. Und das Gleiche sehe ich wirklich in dieser Technologie. Wir sehen, dass Regelmaschinen die wirklich klassische Methode zur Bekämpfung von Finanzkriminalität waren. Wir wissen, dass KI in Zukunft wahrscheinlich eine gewisse Rolle übernehmen wird, aber wir sind noch nicht bereit dafür.

Die Technologie ist noch nicht bereit, die Funktionen einer Regelmaschine und einer digitalen Plattform vollständig zu übernehmen. Deshalb werden wir im Moment, zumindest in den nächsten Jahren oder vielen Jahren, diese Kombination aus Room Engines und PI sehen. Mhmm.

Leszek

Interessant. Soweit ich weiß, wirkt sich das auf die Prävention von Finanzkriminalität auf beiden Seiten aus. Zum einen hilft es bei der Vorbeugung, ist aber auch ein Instrument, mit dem die Kriminellen ihre Geschäftstätigkeit tatsächlich verbessern können. Das ist zumindest mein Verständnis davon.

Sandro Peláez

Du hast absolut recht. Und ich sage immer, ich meine, am Ende des Tages ist es ein Wettrüsten, oder? Genau. Bei Kriminellen denken wir manchmal an sie, wie diese Studenten in ihrer Freizeit, die Computer hacken. Kriminelle sind in der Tat hochprofessionelle Unternehmen, und sie wissen, was sie tun.

Und es ist wirklich immer ein Kampf, die neuesten Technologien zu finden und zu versuchen, sie zu finden. Es ist für mich unglaublich interessant, Schritt zu halten und zu versuchen, die neuen Methoden zu finden, wie wir sie verwenden, aber es ist wahr, wir sind, wir sind, wir sind am Ende des Tages, jeder kocht mit Wasser und es kommt immer darauf an, wer in der Lage ist, die neuen Technologien schneller zu übernehmen und schneller weiterzumachen. Ja. Ja. Ja, absolut.

Leszek

Ich möchte ein wenig umschalten und über Fusionen und Übernahmen sprechen. Wir haben das bei unserem letzten Gespräch angesprochen, und ich möchte etwas tiefer darauf eingehen. Und meine konkrete Frage ist, weil der IWF einige Erfahrung mit den verschiedenen Akquisitionen hat. Vielleicht hatten Sie in Ihrer früheren Karriere einige Erfahrungen damit. Und ich möchte nach meinen Erfahrungen, Ratschlägen oder vielleicht guten Praktiken für die Integration der Kulturen verschiedener Organisationen nach und nach verwalten. Das ist schwierig, aber es ist wichtig, sicherzustellen, dass der Erfolg da ist. Deshalb möchte ich, dass Sie Sie in diesem Bereich um Rat fragen.

Sandro Peláez

Sicher. Nehmen wir an, ich denke, es ist in der Tat ein wirklich interessantes Thema. Der IWF hat seit meinem Eintritt drei Akquisitionen getätigt, und das ist Teil unserer Wette, in neue Technologien zu investieren, Sandro, und die Plattform auszubauen. Und schon früher in meiner Karriere als Berater war ich natürlich an einer ganzen Reihe von Fusionen und Übernahmen oder Integrationen nach dem Zusammenschluss beteiligt. Und wie Sie sagen, es ist kein einfaches Thema. Es ist immer schwierig. Ich würde sagen, für mich, und das haben Sie in Ihrer Frage erwähnt, Kultur.

Für mich sind die Menschen immer der Kern einer Fusion und Übernahme, Sandro der und der größte auch der herausforderndste Teil. Aber sie sind gleichzeitig auch die Wegbereiter. Daher denke ich, dass Best Practices für mich natürlich mit der Due Diligence vor der Fusion und vor der Übernahme beginnen. Ist das Unternehmen die Kultur des Unternehmens, kann sie übernommen werden? Macht es zusammen mit dem Unternehmen Sinn? Abgesehen von all den NPV-Berechnungen, die auch in Alberta durchgeführt werden, ist es wichtig zu prüfen, ob das Unternehmen die Mitarbeiter sind, ob eine Integration möglich sein wird.

Leszek

Die Werte, solche Dinge.

Sandro Peláez

Exakt. Sehr, sehr, sehr präzise, Alex.

Und sobald eine Fusionsentscheidung getroffen ist, geht es wirklich darum, mit den Menschen zusammenzuarbeiten. Und, weißt du was? Weißt du, ich lerne sie auch immer noch täglich. Die letzte große Fusion, die wir vor anderthalb Jahren gemacht haben, war meiner Meinung nach eine sehr reibungslose Fusion. Natürlich nicht ohne Probleme. Es gab kulturelle Auseinandersetzungen. Wir hatten 2 Unternehmen, die hauptsächlich in der Schweiz ansässig waren, und eines mit Sitz in Deutschland. Man könnte meinen, hey, kulturell gesehen ist das gar nicht so unterschiedlich, aber es gibt natürlich Unterschiede in der Unternehmenskultur.

Und ich würde sagen, die Kultur, die wir heute haben, unterscheidet sich von der, die beide Unternehmen zuvor hatten. Aus dieser Kombination haben wir also eine neue Kultur geschaffen, und ich denke, das ist ein wichtiger Teil davon. Ich denke, wenn du mich fragst, ist es wichtig, mit Leuten zu reden, Leute von beiden Seiten einzubeziehen, um die neuen Prozesse, das neue Unternehmen und das Verhalten des Unternehmens zu gestalten, Sandro, passe dich ständig an. Es ist diese kontinuierliche Verbesserung. Und das ist eine Kultur, die wir gelebt haben, jedes Mal gibt es diese kontinuierliche Verbesserung. Schau dir ständig an, okay, was ist schief gelaufen? Was wollen wir verbessern?

Wie können wir es verbessern? Lassen Sie uns die Menschen einbeziehen, über verschiedene Möglichkeiten sprechen und das Schritt für Schritt weiter verbessern. Ich denke, das wird der Teil der Arbeit sein. Und wieder messe ich es noch einmal, aber ich wiederhole das immer. Es geht darum, zu reden, zu kommunizieren und den Leuten zuzuhören. Ich denke, das ist wirklich wichtig, und zwar während des gesamten Prozesses.

Leszek

Zu Ihrem Punkt, dass Menschen ihren Erfolg ermöglichen, aber es sind auch die Probleme der Menschen. Einer der Sätze, die ich gehört habe, und einer, von dem ich nicht weiß, ob ich ihn gelesen oder gehört habe, war im Grunde, dass die Probleme, die Mehrheit oder 90% der Probleme, wenn es speziell um Fusionen oder Fusionen geht, Probleme mit der richtigen Person sind. Es sind 10%. Es ist, das sind Systeme, Daten, aber eigentlich geht der größte Teil der Bemühungen darauf, mit Angst, Ermächtigung, Kontext oder deren Fehlen usw. umzugehen. Also ja. Irgendwelche speziellen Ratschläge dazu, oder Dinge, denen Sie Erfolg in Ihrer Vergangenheit zuschreiben, Akquisitionen? Ich weiß, dass ihr in der Vergangenheit zum Beispiel CYREN Compliance, Sandro, von N I AML, von FICO und dann und vielen anderen Unternehmen übernommen habt.

Und ich habe mich gefragt, ob einige, du weißt schon, wichtige Dinge, wichtige Taktiken von dir aus funktionieren. Wenn Sie etwas konkreter sein könnten, als, Sie wissen schon, mit Leuten zu sprechen, was natürlich das Wichtigste ist, aber bringen Sie quasi alle Hände zusammen. Ich weiß nicht. Was hat bei euch funktioniert?

Sandro Peláez

Absolut. Nein. Nein, ich glaube, ich kann das etwas konkreter machen. Ich kann Ihnen einige Dinge sagen, die funktioniert haben. Eine Sache, die meiner Meinung nach zum Beispiel sehr gut funktioniert hat, ist das Mischen von Teams. Das ist also einer der Fehler, die ich zuvor gemacht habe, als ich versucht habe, die Teams zu behalten. Sie sagen, schauen Sie, wir haben Arbeitsteams.

Lassen wir sie so wie sie sind und versuchen, die Leute nicht zu bewegen. Meiner Meinung nach funktioniert das auf lange Sicht wirklich nicht, wenn Sie versuchen, eine neue Unternehmenskultur zu schaffen. Eine Sache, die wir gemacht haben, ist, die Teams wirklich zu mischen, sagen wir, schauen Sie, wir nehmen jetzt aus 2 separaten Teams heraus, wir bilden jetzt wieder 2 Teams, aber mit gemischten Leuten von jeder Seite. Sandro, das heißt, es entsteht ein Konflikt. Richtig? Weil du, aber du erzwingst diesen Konflikt schon früh und du versuchst, Lösungen zu finden, Sandro, du bist langfristig besser dran, wenn du das früh im Prozess tust. Das war also eines der Dinge, die wir getan haben.

Außerdem haben wir, glaube ich, dafür gesorgt, dass wir in den wichtigsten Vorschlägen Menschen von beiden Seiten haben. Es ist also wichtig anzuerkennen, dass beide Seiten, wenn Sie eine Fusion oder Übernahme vornehmen, letzten Endes einen Grund für die Fusion gibt. Sandro. Ein großer Teil dieser Gründe sind Menschen. Das müssen Sie also auch anerkennen. Also, einige Fehler, die ich in der Vergangenheit gesehen habe, sind, zu sagen, da wir das andere Unternehmen übernehmen, werden wir das gesamte Management und das mittlere Management in dem übernehmenden Unternehmen stärken, und jeder in dem übernommenen Unternehmen wird einfach darüber Bericht erstatten. Meiner Meinung nach ist das normalerweise keine ideale Situation. Normalerweise möchte man einen Weg finden, diese Leute einzubeziehen, weil es natürlich einige Verbindungen gibt, persönliche Verbindungen, die im Laufe der Jahre aufgebaut wurden. Und es hilft immer, auch dieses mittlere Management in wichtige Entscheidungen einzubeziehen.

Und du hast alles erwähnt, Sandro, ja, die Kommunikation, das ist ein großer Teil, oder? Und das ist ehrlich gesagt etwas, ich bin mir sicher, wir hätten es auch besser machen können. Und das ist eines der Dinge, die wir immer als Feedback hören und wir versuchen, uns täglich zu verbessern. Es ist natürlich sehr kompliziert, du wächst als Unternehmen, Sandro, das ist ein weiterer Teil der Herausforderung. Es ist also nicht nur so, dass Sie unterschiedliche Kulturen haben, sondern wir haben auch unsere Größe im Unternehmen verdoppelt, was bedeutet, dass die Kanäle, die zuvor funktionierten, nicht mehr funktionierten. Also mussten wir uns eine neue Reihe von Rathäusern einfallen lassen, alle zusammen. Wir fingen an, zum Beispiel wöchentliche Demos zu veranstalten, unternehmensweite Demos der verschiedenen Teams, bei denen sie die Leistungsmerkmale des letzten Sprints vorstellten, sodass jeder im Unternehmen mitmachen konnte. Sandro sagte, oh, das Team arbeitet gerade an dieser speziellen Sache.

Das wusste ich nicht. Wir hatten also all diese neuen Erkenntnisse aus diesen Treffen. Und ich denke, das hat auch dazu beigetragen, diese Kultur der Zugehörigkeit zu schaffen, in die sich jeder irgendwie in die verschiedenen Teile des Unternehmens einmischte.

Leszek

Sehr, sehr interessant. Ich kann mir nur vorstellen, dass es wirklich schwierig ist, diesen Prozess zu leiten. Abschließend möchte ich über Führung sprechen, und insbesondere, was ist Ihr Führungsansatz? Können Sie uns einige Kernprinzipien nennen, von denen Sie sich leiten lassen, oder beschreiben Sie im Grunde Ihren Führungsstil?

Sandro Peláez

Nein. Ja, natürlich. Ja, ich fange vielleicht mit den Grundlagen an, oder? Ich meine, aus meiner Sicht als Führungskraft, insbesondere in einer Position wie einem Chief Product Officer, ist es eines der wichtigsten Dinge, eine Vision für das Unternehmen oder für das Produkt, für die Zukunft zu teilen, das Unternehmen mit dieser Vision inspirieren zu können. Sandro mit einer Vision kommt immer eine Strategie, wie sollte diese Vision eigentlich umgesetzt werden, um, wie ich bereits sagte, auch mit den Unternehmenswerten in Einklang zu bringen, mit der Mission Sandro, die hilft, Maßnahmen zu koordinieren, richtig? Aber zusammen mit einer Vision und einer Strategie denke ich, dass dies nur der Ausgangspunkt ist. Dann liegt einer der Hauptschwerpunkte natürlich in der Umsetzung. Und es ist wichtig, und darauf muss ich immer viel Gewicht legen, bei der Umsetzung der Strategie konsequent zu bleiben, zu versuchen, transparent zu sein und Ergebnisse frühzeitig, aber auch kontinuierlich, zu demonstrieren. Richtig. Um auch diese Zugehörigkeit zu schaffen.

Sandro, um das zu tun, und das ist, glaube ich, noch einmal, das Wichtigste, und ich habe es schon einmal gesagt, sind die Menschen. Und ich denke, um hinrichten zu können, braucht man Leute an Bord. Wenn ich darüber nachdenke, was ich tue, kommen die meisten meiner grauen Haare daher, dass ich mich auf Menschen konzentriere und sicherstelle, dass das Team seine Arbeit mit seinen besten Fähigkeiten erledigen kann, Beziehungen zu Menschen aufzubauen, zu versuchen, mit gutem Beispiel voranzugehen und die Werte zu zeigen, aber auch einige der schwierigen Diskussionen mit den Menschen zu führen. Am Ende des Tages geht es darum, das Team, ein sehr fähiges Team, zu befähigen, seine Arbeit so gut wie möglich zu erledigen. Und, ja, ich denke, vielleicht ist das Lernen eines der wichtigsten Dinge, auf die mein persönliches Lernen oder mein persönlicher Fokus liegt, um all das erreichen zu können. Ich denke, das ist etwas, das ich sehr schätze. Ich lerne gerne und ich lerne gerne täglich. Niemand ist perfekt.

Wir alle machen Fehler. Ich mache täglich Fehler, aber ich versuche wirklich täglich zu lernen, den Leuten zuzuhören, Feedback zu bekommen und mich täglich zu verbessern. Manchmal machen wir einen Schritt vorwärts, manchmal machen wir einen Schritt zurück, aber es ist wichtig, diese kontinuierliche Verbesserung auch auf persönlicher Basis beizubehalten, um zu versuchen, am Ende eine bessere Führungskraft zu sein

Leszek

des Tages. EIN 100%.

In diesem Zusammenhang meinten Sie, dass Sie diese internationale Präsenz erwähnt haben. Ganz am Anfang haben Sie erwähnt, dass dies einer der entscheidenden Faktoren für eine Karriere war. Wie hat die Arbeit in verschiedenen Ländern und Kulturen Ihre berufliche Entwicklung und Ihren Führungsansatz beeinflusst, falls das der Fall ist?

Sandro Peláez

Ja. Danke, Lesik.

Ich habe gesehen, dass ich nach dieser Frage gesucht habe, und ich denke, das hat meine Karriere sehr beeinflusst. Und so bin ich, wie Sie wissen, in Spanien aufgewachsen und schon früh in die Schweiz gezogen. Ich habe während meines Studiums studiert. Ich habe Zeit in Schweden, Japan verbracht. Ich habe 5 Jahre in Asien gearbeitet.

Leszek

Japan. Richtig?

Sandro Peláez

Ich habe auch in Japan gearbeitet. Genau. Ich hatte einige Projekte in Japan. Sandro hat in Singapur für einige Singapur gearbeitet. Ja. Ja. Ja. Also, ja, ich denke, das hatte natürlich einen großen Einfluss auf persönlicher Ebene. Und um ehrlich zu sein, würde ich jedem empfehlen, diese Erfahrung zu machen.

Ich weiß, dass Sie auch international präsent waren, Sandro, das können Sie wahrscheinlich bestätigen. Aber auf professioneller Ebene denke ich, dass es tiefgreifende Auswirkungen hat. Und einige der wichtigsten Faktoren, die ich gelernt habe, waren, anzuerkennen, dass es unterschiedliche Kulturen gibt, unterschiedliche Arbeitsweisen, Sandro, dass es keine Einheitslösung gibt. Es ist so, dass Sie sich am Ende des Tages an den Kontext anpassen müssen, in dem Sie arbeiten. Und im Moment arbeiten bei MTF, ich würde sagen, über 40 Nationalitäten in dem Unternehmen. Sandro Ich glaube nicht, dass ich so effizient mit all diesen Leuten zusammenarbeiten könnte, wenn ich nicht auch diesen Hintergrund und das Verständnis dafür gehabt hätte, wie verschiedene Kulturen miteinander interagieren.

Leszek

Nett. Nett. Sandro, danke für die weisen Worte und das Teilen unserer Erfahrungen. Es war mir ein Vergnügen.

Sandro Peláez

Better Tech Leadership unterstützt von Brainhub. Folgen Sie Les Schick auf LinkedIn Sandro abonnieren Sie den Better Tech Leadership-Newsletter.

‍