Stefano Grossi: Führungspotenzial erschließen — Tools und Frameworks, die Wirkung zeigen

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Matt

Mein Name ist Matt und ich werde mit Stefano Grossi über die Strategien für eine effektive Entwicklung von Führungskräften im Bereich F&E-Investitionen und die Erzielung von Geschäftsergebnissen durch Innovation und Teamwachstum sprechen. Ich möchte mit der Frage zum CPO-Gipfel in Toronto beginnen. Als wir das letzte Mal gesprochen haben, ähm, haben Sie mir gegenüber ein paar interessante Themen erwähnt, die Sie dort behandeln möchten. Und eines davon war das Framework, das mein Interesse geweckt hat. Es war das Framework, das wir zusammen mit dem Vorstand und dem Team verwenden, das als Pyramide der Bedürfnisse bezeichnet wird. Äh, könntest du das näher erläutern?

Stefano Grossi

Ja, ja, ja. Ja, es ist ein sehr einfaches Instrument, das wir erfunden haben, wir haben, äh, es heißt die Forschungs- und Entwicklungspyramide des Bedarfs, und es ist im Grunde ein Instrument zur Anlageallokation und es ermöglicht eine gemeinsame Sprache auf allen Ebenen. Wenn Sie also ein Produkt entwickeln, müssen Sie sich immer um fünf große, große Dinge kümmern. Also eins lässt dein Licht an. Sie müssen also sicherstellen, dass Ihr System in Ordnung ist, gut funktioniert, Ihre SLA eingehalten werden usw. Sie müssen auf Qualität achten. Sie müssen sicherstellen, dass, Sie wissen schon, der sehr wichtige Fehler verkauft wird und Sie das Qualitätsniveau haben, das Sie festgelegt haben.

Sie müssen sicherstellen, dass Sie andere Teams aktivieren, damit andere Teams nicht blockiert werden, weil sie etwas für das Produkt benötigen oder eine Integration im Produkt benötigen. Und dann müssen Sie sicherstellen, dass Sie das, was Sie haben, auf einem besseren Niveau erhalten. Und so wissen Sie, dass Sie Ihren Kernwert haben und Ihr Produkt und seinen Kernwert im Laufe der Zeit noch besser machen. Und dann, ganz oben, gibt es das, was wir die Roadmap nennen. Also dieses Tool wollte ich machen, weil es in den Systemen, mit denen ich gearbeitet habe, enthalten ist, wenn Software älter als fünf Jahre ist, aber in manchen Fällen 20 Jahre, ist es so, als ob die technischen Schulden da sind. Der Vorstand muss verstehen, dass es sich um eine sehr hohe Steuer handelt, die Sie tatsächlich zahlen müssen, oder? Wenn sich also 50% Ihrer Teamzuweisung darum kümmern, bedeutet das, dass Sie die Hälfte Ihrer Teamarbeit haben.

Und normalerweise, wenn man auf die Vorstandsebene schaut, wenn man auf die Teamebene schaut, manchmal schaut man einfach auf die Roadmap und sie ist nur die Spitze des Eisbergs und man sieht nicht all die anderen sehr wichtigen Dinge. Es ist also hilfreich für den Vorstand zu verstehen, wohin das Geld eigentlich fließt, oder? Wenn Sie eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung haben und, ich weiß nicht, 1, 20, 100 Millionen $ ausgeben, ist es egal, ob 50% irgendwo hingehen, wo Sie es nicht erwarten, Sie müssen es wissen. Und gleichzeitig bekommt das Team die Freiheit, zu sagen, ja, wir wissen, dass wir nicht mit der Geschwindigkeit fahren, die wir sollten, aber wenn wir das bezahlt haben, können wir einen Teil dieser Schulden abzahlen, dann erhöht sich die Geschwindigkeit. Also baue ich es einfach. Und normalerweise ist das ziemlich interessant, denn wenn Sie anfangen, sagen wir, ein paar Monate oder drei Monate lang zu verfolgen, wie Ihre Zeit genutzt wird, haben Sie eine wirklich tolle Ausgangsbasis, um Ihre Fähigkeiten viel besser verstehen zu können. Also ja, wir nennen RnD Parameter-Anforderungen.

Es geht nur darum zu sagen, hey, wir haben diese Investitionen in Forschung und Entwicklung, hier fließt das Geld eigentlich hin. Und dann kannst du mit den Zwischenschritten herumspielen, die dir freigestellt sind. Diese liegen eher in deiner Macht, Timebox zu verwenden, um der technischen Tiefe der Straße noch mehr oder weniger Zeit zu widmen. Es ist also sehr interessant, eigentlich ein sehr düsterer Artikel darüber. Aber auf dem CPO-Gipfel habe ich eine Million Fragen dazu bekommen, weil, weißt du, Produktleute, sie neigen dazu, mich selbst einzubeziehen, sie neigen dazu, sich wirklich den Teil an der Spitze anzusehen, die Roadmap und das glänzende Objekt. Richtig. Sehr gut, überall dieselbe Sprache zu haben.

Matt

Sie haben die technische Tiefe ein paar Mal erwähnt und verfügen über eine ziemlich breite Erfahrung in der Arbeit in Organisationen wie den FreshBooks. Also ein paar hundert Leute, Organisation und technische Tiefe. Das ist wirklich interessant, denn wenn es um den ROI bis hin zur technischen Tiefe geht, ist es für Entwickler, es ist quasi klar, dass sie sich verbessern müssen und irgendwann die technischen Schulden loswerden müssen. Aus geschäftlicher Sicht ist nicht immer klar, ob Sie an einer technischen Schuld arbeiten sollten und welche Art von ROI Sie daraus herausholen können. Aber Sie haben erwähnt, dass Sie in Ihrem Unternehmen an einem Punkt angelangt sind, an dem alle Mitarbeiter mit der Arbeit an Bord sind und wie hoch der ROI der technischen Tiefe ist, die Sie entfernen?

Stefano Grossi

Ja. Ja, ich denke, am Ende des Tages, wenn man sich das anschaut, wenn man sich die technische Tiefe anschaut, ist es sehr schwer, es für einen Dollar zu glauben. Richtig. Aber wenn Sie sich die andere Seite der technischen Schulden ansehen, nämlich die Opportunitätskosten, dann sind es die Geschwindigkeit und Langsamkeit, zu der Sie aufgrund technischer Schulden gezwungen sind, und in einiger Zeit noch schlimmere Ausfallzeiten oder ein massives Problem in der Infrastruktur, das heißt, all das können technische Schulden Ihre, Ihre Loyalität, die Loyalität Ihrer Kunden und das Vertrauen, das sie in die Plattform haben, massiv beeinträchtigen. Wenn Sie also die Opportunitätskosten betrachten und von dem, was heute unverzichtbar ist, was eine Zeit ist, dann wird die Berechnung des ROI ziemlich einfach, genau wie die Geschwindigkeit, die Sie gewinnen. Früher nannten wir das technische Schuldensteuer. Richtig. Wenn Sie wissen, dass Sie für alles, was Sie bauen, 30% oder 60% Steuern zahlen und es eine Möglichkeit gibt, diese Steuern auf 15 oder 20 zu senken, dann machen Sie es richtig.

Das ist also mehr oder weniger das, was wir versuchen, wie wir versuchen, es zu erklären, aber ja, das ist es nicht, es ist nicht sehr einfach, aber es kann zu einem Dollarbetrag kommen und normalerweise sind Dollarbeträge eine sehr einfache Möglichkeit, alle Ebenen zu überschreiten, um die Wichtigkeit dieser Art von Arbeit wirklich gut zu verstehen.

Matt

Ich liebe den Vergleich mit der Steuer. Ich denke, deshalb ist es für die Geschäftsleute in unserer Organisation so, so einfach zu verstehen. Wenn man es Stacks nennt und weiß, wie man es optimiert, dann will das jeder.

Stefano Grossi

Der neue Schub betrug also 200, 250 Ingenieure in einer Organisation, es waren ungefähr 800. Aber wenn du dir ansiehst, weißt du, du weißt schon, dass das Geld, das du für Forschung und Entwicklung ausgibst, normalerweise 85 bis 90% BMO sind, oder? Diese Steuer ist also die Zeit der Menschen. Sie ist das wichtigste Gut, das Sie in Ihrem Unternehmen haben, vor allem, wenn Sie sich weiterentwickeln. Das wissen Sie also sehr gut.

Matt

Das ist ein berechtigtes Argument. Und wir haben über die Roadmaps und das Konzept der Umsetzung der Roadmap und der Bereitstellung des Ergebnisses gesprochen. Könnten Sie vielleicht den Unterschied hier beschreiben und darüber sprechen und wie sehen Sie ihn?

Stefano Grossi

Ja, ja, ja. Mir gefällt das Konzept sehr, wissen Sie, es heißt Ergebnis vor Leistung. Das heißt, Sie müssen die Roadmap einhalten. Wenn Sie Produktingenieur sind, wenn Sie ein Premierminister sind, wenn Sie ein Konstrukteur sind, müssen Sie die Roma liefern.

Das ist unser Job. Das ist, das ist, es ist eine wohlbekannte Tatsache. Es stellt sich jedoch immer die Frage, was nun? Richtig. Es gibt eine Statistik, die besagt, dass 80% dessen, was Sie bauen, im Grunde nutzlos sind. 20% dessen, was Sie bauen, geben Ihnen 90% des Werts. Es ist also sehr, sehr wichtig, diese 20% auf den Punkt zu bringen.

Und ich denke, wenn man über das Ergebnis statt über die Leistung nachdenkt, sieht man, wenn man sich die Roadmap ansieht, die Schritte, die man unternimmt, um zu einem Ergebnis zu gelangen. Aber wenn man über das Ergebnis selbst nachdenkt, ist es eigentlich ein ganz klarer Geschäftswert, den es zu bieten hat. Um Ihnen ein Beispiel zu nennen: Die Steigerung des Umsatzes oder der Konversionsrate um 20%, das ist ein Ergebnis. Mir ist egal, wie du das machst. Tue ich nicht. Und das Team, das dem am nächsten ist, sollte das sein, das tatsächlich zurückkommt und dir sagt, hey, das sind die Schritte, die wir tun sollten, dann kannst du die Diskussion führen. Aber die Realität ist, wenn du runtergehst und ihnen bereits sagst, welchen Output du haben willst.

Deshalb möchte ich, dass Sie drei Fragen aus dem Onboarding-Quiz entfernen. Du erklärst ihnen nicht, warum sie diese Arbeit machen. Wenn Sie ihnen stattdessen sagen, dass ich die Konversionsrate um 3% erhöhen möchte und ich möchte, dass die Zeit bis zur Wertschöpfung um drei Stunden reduziert wird, nun, dann denken sie darüber nach, vielleicht ist es im Boarding, vielleicht ist es im Anti-State, vielleicht ist es auf der Marketing-Website und wir müssen keine einzige Codezeile schreiben. Richtig? Für mich drängt das Konzept des Ergebnisses also dazu, dass das Team zusammenarbeitet, um kollaborativer zu sein und organisationsübergreifend stärker zusammenzuarbeiten. Und es wird auch sehr deutlich, warum wir das tun, und dann gibt es dem Team eine gewisse Freiheit, loszulegen und zu entscheiden, wie es zu diesem Ergebnis kommt, wie es durch eine Reihe von hoffentlich Experimenten und Ergebnissen zu diesem Ergebnis kommt, die auf dem Weg dahin ein Signal geben, dass wir in die richtige Richtung gehen. Das ist also das Konzept und wieder zwingt es die Leute, sich auf eine sehr wichtige Sache zu einigen, die das Unternehmen erreichen soll.

Ich weiß, dass du mich am Ende nach einigen Büchern fragen wirst, also habe ich eines dazu, also hole ich es einfach ab.

Matt

Ich warte darauf. Ich warte darauf. Wir haben noch ein paar Fragen zu klären und Sie haben erwähnt, ich denke, Sie sind auf einer solchen Ebene des Unternehmens, und ich meine, mit ein paar hundert Vollzeitstellen, die für das Unternehmen arbeiten, sind die Prozesse normalerweise etwas, das Sie gerne nebenbei durchführen würden, um das Risiko zu minimieren, um die Probleme oder die Probleme zu minimieren. Aber Sie sagten, Sie mögen die Prozesse nicht, was, um ehrlich zu sein, nicht wirklich üblich ist. Wie bei der Größe des Unternehmens.

Vielleicht kannst du ein bisschen darüber reden.

Stefano Grossi

Ja, das ist gut. Jetzt bringst du mich in Schwierigkeiten. Aber ich habe immer gesagt, dass ich es wieder benutzen werde. Aber ich habe immer gesagt, dass der Prozess etwas ist, das man baut, wenn man es anders nicht herausfinden könnte. Und es klingt, es klingt, als ob es nicht so nett klingt. Aber ich finde, dass Prozesse sehr gut sind, wenn man etwas sehr Deterministisches hat. Deterministisch, etwas, von dem Sie wissen, dass es eine Lösung gibt und Sie müssen nur Ihre, Ihre Enten in eine Reihe bringen und es erledigen.

Aber für mich was, was funktioniert am besten für Produktteams und ich spreche speziell von Produktteams, von denen ich weiß, dass es Bereiche auf der Welt gibt, in denen wir wie einzigartige Prozesse sind. Aber für Produktentwicklungsteams mag ich es viel lieber, Richtlinien und Rahmenbedingungen bereitzustellen, damit sie die Art und Weise entwickeln können, die in der Ausführung am besten zum Team passt, anstatt sehr starre Prozesse zu erstellen. Auch weil sie dir gerne ein gutes Produkt anbieten, ist das keine Linie mit ein paar Punkten an der Spitze. Es sieht aus wie das Kritzeln eines Fünfjährigen auf ein Blatt Papier, oder? Es ist eine Reihe von Fehlversuchen: Tweaks, Pivots und gehen Sie zurück und gehen Sie zurück zu dem, was Sie zuvor gemacht haben, und machen Sie es einfach ein bisschen anders und es ändert das Ergebnis komplett. Deshalb denke ich, dass Prozesse für einen Teil der Organisation gut sind, für etwas gut, aber nicht wirklich, um ein Produkt zu entwickeln oder ein Produktteam zu haben, das auf dem besten Niveau arbeitet. Ich bin wie.

Und ich habe ein Beispiel, das mir immer einfällt und das wie das Agile Manifest ist. Wie das Agile Manifest und was ist danach mit Agile passiert? Sie gehen zurück zum Agilen Manifest, individuelle Interaktion über Prozesse und Tools und Sie sagen, funktionierende Software, die gesamte Dokumentation, die Zusammenarbeit mit den Kunden über Verträge und die Reaktion auf Änderungen, nach einem Plan und dann dem gesamten Framework, sie kamen, nachdem sie versucht hatten, diese Struktur aufzubauen, und dann, weil wir es nicht wirklich gut hinbekommen konnten, haben wir angefangen, Prozesse und sichere Punkte und Storypoints und all das zu entwickeln. Was super lustig ist, denn im eigentlichen Manifest geht es darum, die Leute einfach zusammenzubringen und ihnen ein Ziel zu geben, anstatt ihnen die Bearbeitung zu geben. Es ist also wirklich faszinierend, wie unterschiedlich es ist, wenn man diese Zwiebel sieht, was im wirklichen Leben passiert. Und ich denke, wenn Sie zum Anfang zurückkehren und sagen, hey, die Philosophie hinter der Art und Weise, wie wir diese Sache machen, war eigentlich auf Geschwindigkeit ausgerichtet und es sollten nicht all diese Prozesse und Tools erforderlich sein. Also ja, ich bin, ich bin nicht, kein großer Fan, aber ich weiß, dass es in einigen Bereichen der Organisation einige gibt, die große Vorteile haben.

Also ja, mach mir damit keine Probleme.

Matt

Das habe ich nach unserem letzten Gespräch deutlich gesehen, weil wir viele meiner Fragen, die ich stellen wollte, entfernt haben, aber ich sehe deutlich, dass Sie sich für das Wachstum der Mitarbeiter, die Leistung der Mitarbeiter, Leistungsbeurteilungen begeistern und Sie planen sogar gerne, den nächsten Schritt zu tun und etwas aufzubauen, das funktionieren sollte und Ihre Annahmen, die Sie hatten, abdeckt. Ich frage mich nur, was Sie aufgrund Ihrer Erfahrung anders machen und was Ihrer Meinung nach vielleicht für Sie funktioniert. Zu diesen Themen.

Stefano Grossi

Du, du meinst damit, wie mache ich, was, was verwende ich, um Führungskräfte heranzubilden? Was. Was sind meine besten Praktiken? Ist das, was ich deine mag.

Matt

Genau, genau. Ja, ja.

Stefano Grossi

Ja. Ja, ich denke, es gibt ein paar Dinge. Ich denke, das Wichtigste dabei ist, dass für mich bei der Einstellung von Führungskräften Sie, Sie sollten deren Fähigkeit untersuchen, zu wachsen und den Job zu wechseln, und ihre Fähigkeit, zu wachsen.

Sie haben Teams. Jede Führungskraft, die ich anheuere und du kannst sie fragen, wenn sie mich fragen, wie ich in meiner Rolle erfolgreich sein kann, wird meine Antwort immer sein, dass du deine Teammitglieder erweitern kannst und dann kannst du mehr oder weniger alles andere vermasseln. Und das ist in der Realität nicht der Fall, denn wenn sie sich um das Wachstum oder ihre Teams kümmern, dann steht ihr Team hinter ihnen und so vermasseln sie am Ende nichts anderes, wenn sie das im Vordergrund behalten. Und noch einmal, das mag ein sehr Forschungs- und Entwicklungsspezifischer Ansatz sein, aber ich denke, er eignet sich sehr gut für alle anderen Bereiche der Organisationen. Für mich schaue ich mir die Menschen an, ich schaue mir an, wie sehr sie ihre Teams erweitern können, und als ich sagte, wie können sie den Job wechseln, dann, weil ich wirklich glaube, dass jedes Mal, wenn man in einer Organisation wächst, man tatsächlich einen neuen Job bekommt. Also was, der Job eines CEOs im Vergleich zum Job eines VP und der Job eines VP im Vergleich zum Job eines Direktors sind eigentlich ein anderer Job. Sie haben nicht den gleichen Job mit mehr Leuten oder mit mehr Geld.

Es sind sehr, sehr unterschiedliche Jobs. Deshalb denke ich, dass das sehr wichtig ist, dieses Maß an Flexibilität und das Maß an Demut, um wirklich in der Lage zu sein, sich über diese Ebene zu bewegen und nicht darüber stolpern zu lassen. Wissen Sie, was ich gestern getan habe, funktioniert auch heute gut und normalerweise nicht.

Matt

Ja, aber ich möchte zu den Einzelheiten des von Ihnen erwähnten Konzepts kommen. Und ich meine das Konzept, das für Sie im Hinblick auf das Karrierewachstum ziemlich nützlich ist. Sie haben das Live-Promo-Paket erwähnt. Was ist das und wie benutzt du es?

Stefano Grossi

Ja, ja, das ist gut. Übrigens, ich werde dir da etwas Schamloses geben. Ich bin sogar dabei, seit ich Freshbook verlassen habe, ein Produkt zu entwickeln. Und dieses Produkt ist genau das, was ich zu entwickeln versuche. Es ist die Lösung dafür, dass ich 20 Jahre meines Lebens damit verbringe, Werkzeuge für diesen Job zu erfinden. Also versuche ich, etwas auf den Markt zu bringen, das die flache Organisation und die Gründung oder Skalierung tatsächlich unterstützt, um diese Aufgabe sofort viel besser zu erledigen. Und noch eine Sache, die ich in das Produkt einbauen werde. Der Name ist übrigens Branco. Branco. KI, also eines der Dinge, die ich in das Produkt stecken werde, ist genau das, wovon du sprichst.

Ein leichtes Promo-Paket habe ich verwendet, ich habe es für jede Person in meiner Organisation verwendet. Und ich versuche, jeden einzelnen Mitwirkenden dazu zu bewegen, wirklich einen zu haben. Stellen Sie sich also vor, wenn Sie befördert werden möchten, kommen Sie an den Punkt, an dem Sie Ihren Fall erstellen, Sie formulieren Ihren Fall. In einigen Unternehmen müssen Sie Interviews führen, in anderen Unternehmen müssen Sie sich von der Situation überzeugen, aber das wird nicht kommen. Sie müssen ein Dokument oder eine Präsentation erstellen. Jetzt bitte ich die Leute, es schriftlich festzuhalten. Auch wenn du gerade erst befördert wurdest, fange mit dem nächsten an, das spielt keine Rolle.

Du wirst befördert werden wollen. Und das Beste, was Sie für sich selbst tun können, ist, den Unterschied zwischen dem, wo Sie sind, bis zum Zeitpunkt, an dem Sie sein müssen, zu analysieren, was fehlt, zu analysieren, was Ihre Superkräfte sind und was Sie zurückhält. Und so baue ich die Struktur eines Live-Promo-Pakets auf, was bedeutet, dass Sie jeden Monat an diesem Promotion-Paket arbeiten und dabei alle Informationen sammeln. Wenn es an der Zeit ist, eine Beförderung zu bekommen, sich selbst oder eine Beförderung vorzunehmen oder mit Ihrem Manager zusammenzuarbeiten, damit er Sie für eine Beförderung anmeldet, haben Sie die Arbeit bereits erledigt und testen normalerweise fünf Bereiche. Der erste ist, warum Sie befördert werden sollten. Und wahrscheinlich ist dieser Bereich leer, wenn Sie dieses Dokument starten. Die zweite Frage lautet: Warum nicht?

Und wahrscheinlich, wenn du anfängst, für seine Schuld zu werben und langsam anfängst, Dinge zu zerkratzen und es ist wie, okay, ich habe das erledigt, ich habe das erledigt. Und dann wird es ein Grund, Werbung zu machen. Ich überzähle das Ding. Und dann, wie gut Sie zu Ihrer aktuellen Rolle passen. Normalerweise fügen Sie Ihrem Unternehmen eine Art Qualifikationsmatrix oder Kompetenzkennzahlen hinzu und möchten wissen, wo Sie sich befinden.

Wo bist du? Und dann willst du wissen, wie gut du zu deiner nächsten Rolle passt? Und was ist das Delta? Was ist das, was du tust? Nun, heute wird das morgen anders sein. Und dann willst du einen Fehler haben, der das Feedback von anderen hat. In Ordnung? Und so sehr, sehr wichtig.

Wenn du das ein Jahr lang machst, wird es so einfach. Und wenn Sie das auch mit Ihrem Manager und mit anderen teilen, wird es wirklich, Sie wissen schon, klar und unter der Sonne. Und Sie wissen, dass Sie einen Aktionsplan haben, der für Sie funktioniert. Und ja, das ist eines der Tools, die ich verwende, und es ist leicht, aber wir versuchen im Grunde, es in ein Produkt einzubauen, das mit kontinuierlichem Feedback funktioniert. Denn der schwierigste Teil ist wirklich, gutes Feedback zu bekommen, das zeitnah ist und das dir hilft, ein Aktionselement zu erstellen, und es hilft dir, Aktionspunkte zu erstellen, die für die Art der Arbeit und die Dinge, die du erledigen musst, großartig sind. Im Grunde hat das, was Branko hat, vier Säulen, nämlich Hard Skill und Soft Skill. Es hat das, was du erledigen musst, und dann hat es deine individuellen Pläne und es hat eine Schleife im Inneren, die über all diesen vier Achsen ständig Feedback sammelt.

Und es bietet Ihnen immer wieder einen noch besseren Vorschlag für einen Aktionsplan, damit Sie in dem, was Sie tun, noch besser werden können. Und es erstellt diesen Aktionsplan auf der Grundlage dessen, was Sie als Nächstes tun werden, sodass Sie, anstatt dieses sehr komische Gespräch über Mathe zu führen, Ihre Kommunikationsfähigkeiten verbessern müssen. Und das war's. Und wir alle verlassen den Raum und du bleibst da wie, du weißt schon, eine Kuh, die auf den Zug schaut und sagt, was ist gerade passiert? Anstatt dir das zu sagen, sage ich dir, Matt, da wir deine Kommunikation verbessern müssen, musst du dem Team in zwei Wochen deinen technischen Ansatz zur Lösung des speziellen Problems vorstellen, an dem du heute arbeitest. Und du wirst ein Video machen und du wirst es tun, und das wird so viel mehr umsetzbare Dinge für dich schaffen, die sagen, okay, ich weiß, was zu tun ist, ich kenne meinen Plan, ich weiß, was ich erledigen muss und ich weiß, dass ich es während meiner Arbeit tun kann. Es ist also kein Abstract.

Mach ein Training und komm dann in sechs Monaten wieder. Wenden Sie es niemals an und dann sind wir gut. So ist es nicht. Es muss wirklich genau so sein, wie Executive Coaches mit Führungskräften zusammenarbeiten. Sie werden herumgehen, Feedback von allen einholen, sie werden es zusammenfassen, sie werden sich Ihre Stärke ansehen, sich ansehen, was Sie erledigen müssen, schauen, wohin Sie wollen, und dann den Plan erstellen, um es zu erledigen und im Laufe des Tages zu erledigen.

Matt

Also das versuche ich zu bauen. Tolles Konzept.

Stefano Grossi

Tolles Konzept.

Matt

Ja. Ja, tolles Konzept. Stefano, wann planst du, eine Beta zu veröffentlichen?

Stefano Grossi

Ich veröffentliche eigentlich den ersten Teil. Ich hatte den Login erst vor etwa 3 Tagen. Also haben wir einfach den Kern des Produkts gebaut, um zu testen, ob die Integration mit KI und LLM ordnungsgemäß funktioniert, um das zu erfassen. Ich möchte zum Beispiel, dass es superleicht ist. Ich möchte, dass die Leute nicht mehr als drei bis fünf Minuten pro Woche damit verbringen, Feedback zu geben, sodass man am Ende des Jahres tatsächlich hundert Rückmeldungen hat, die einen Trend erzeugen, und so weiter. Also haben wir versucht, diesen Kernteil wirklich zu machen. Also, um keine Leute abzusetzen und nicht wirklich die Macht dahinter zu haben. Also, ich denke, die Debatte wird in etwa drei, drei, vier Wochen stattfinden.

Wir arbeiten die letzten fünf Wochen daran. Also ich denke, ja, zwei, drei Monate, um tatsächlich Leute zu haben, die sich anmelden können, wären gut. Und ja, wenn du zu Branko AI gehst, wirst du entweder eine Warteliste finden oder sie werden die Anmeldeseite bereits hinzufügen. Und es ist wichtig. Es ist jetzt eine Frage von Tagen. Ich könnte also warten, bis Leute in den Vorstand kommen, aber die Warteliste ist da. Also kannst du reingehen und dir eine Warteliste holen.

Matt

Nett, nett. Und tritt quasi einen Schritt zurück. Die Sache ist also, wir diskutieren, wie wir die Leute wachsen lassen können. Stimmt. Aber ich denke, um die Leute wachsen zu lassen, muss man die richtigen Leute einstellen. Und ich frage mich, haben Sie in Ihrem Fall Ihre eigenen Best Practices? Wie suchen Sie, wie suchen Sie nach diesen großartigen Führungskräften?

Stefano Grossi

Ja, und ich war, ich glaube, während eines Interviews kann man sehr gut sehen, wie viel die Leute über ihr Team sprechen. Ich denke, das ist, dass für mich, für eine Führungskraft, das der Schlüssel ist. Ich denke, wie oft ich das sehe, höre ich das Wort wir. Es ist wirklich wichtig, selbst bei Dingen, die sie erfinden und die sie sich einfallen lassen, wie das Wort wir zu hören und während der Tatsache, dass sie über ihr Team sprechen. Und wenn man sie nach den besten, wie den meisten, wirkungsvollsten Dingen fragt, die sie getan haben, ist für mich eine gute Antwort, dass ich tatsächlich jede einzelne Person in meiner Organisation auf das nächste Level gebracht habe. Ich glaube wirklich, dass die Organisation, die ich verlassen habe, viel stärker ist als die Organisation vor zwei Monaten und vor drei Monaten und sechs Monaten davor. Für mich ist es also so, als ob ich von Führungskräften erwarte, wie gut sie ihr Team zum Wachsen bringen können.

Und das ist, weißt du, ich kann dir nicht genau sagen, was das Thema ist, aber die Flaggen sind es. Ja. Wie oft bist du wir. Und wenn Sie sie nach ihrer größten Leistung fragen, sprechen sie über das Ergebnis, sie sprechen darüber, was sie im Unternehmen geändert haben und sie sprechen darüber, wie ihre Mitarbeiter das tun, und sie müssen nicht derjenige sein, der die ganze Arbeit macht. Also das ist normalerweise das, wonach ich suche. Das sind die Signale.

Matt

Und wie steht es mit deinem eigenen Wachstum? Haben Sie zum Beispiel Tipps und Tricks oder Best Practices? Wie wächst man selbst? Wie gehst du mit dir selbst um?

Stefano Grossi

Ja, das habe ich immer, ich habe immer mein eigenes, wirklich mein eigenes Promo-Paket. Ich habe einen Aktionsplan. Ich versuche immer, meinen Aktionsplan im Auge zu behalten, hey, das sind die Dinge, an denen ich arbeiten muss.

Dies ist der Geschäftswert, den sie erzielen. Das sind die Schritte, die ich ergreifen möchte, das sind die Termine, an denen ich diese Schritte erreichen möchte, und das sind die kleinen Gewinne, die ich auf diesem Weg habe. Ich dokumentiere das also immer live, bis ich ein Produkt habe, das mir dabei helfen kann. Das wird also bald sein. Aber. Aber jetzt mache ich das, Dokumente und ich denke, andere Leute haben Tipps für Tricks. Wenn du eher weniger spezifisch über das Karrierewachstum gehen willst, sondern was ich tue, um meine Zeit zu optimieren, habe ich zwei große Tipps, die ich jedem gebe.

Die erste ist, all deine Listen fallen zu lassen und Aufgaben und solche Sachen. Benutze einfach den Kalender, oder?

Wie eine Liste. UA ist wie ein Backlog von 400 Artikeln, richtig. Es ist, als würdest du nie zu den untersten 10% kommen.

Lass es einfach fallen. Ich denke, was auch immer du tust, was auch immer wichtig ist. Tragen Sie Ihren Kalender ein. Jetzt hast du, wie viel Zeit wirst du dafür aufwenden? Sie haben, wann Sie es tun werden, und Sie werden tatsächlich zeigen, dass Sie es auch umsetzen werden. Und wann und wann du anfängst, Dinge in deinem Kalender nach draußen zu verschieben, ist das so schmerzhaft, weil dadurch mehr Zeit in deinem Kalender eingeplant wird. Also sehr, sehr wichtig, digitale Aufgabenlisten nur für den Kalender zu verwenden. Das war's.

Und dann ist ein leerer Posteingang für mich eine Art Religion. Also. Also jeder Artikel, den ich in meinem Posteingang habe, ist ein Artikel, der auf mich wartet. Ich weiß also, dass ich jemanden zurückhalte. Warum ich Sachen im Posteingang habe und mein Posteingang immer wirklich, wirklich sauber ist und das ist wirklich nur, um meine Zeit und meinen Arbeitsablauf zu optimieren und nur um sicherzustellen, dass ich die Leute nicht auch zurückhalte. Ja, das wären zwei Tools. Ich weiß nicht, ob das hilfreich ist, aber sie funktionieren sehr gut für mich.

Matt

Es ist wirklich hilfreich. Aber weißt du, die eine Sache, die mich am meisten interessiert, sind deine, du weißt schon, die Dinge, an denen du dieses Jahr arbeitest, an deinem eigenen Wachstum. Was steht auf dieser Liste?

Stefano Grossi

Oh wow, ich habe eine Inferenzliste. Nein, der wichtigste Teil, glaube ich, ist für mich das Lernen in dieser neuen Welt des Startups. Es geht wirklich darum, wie viel schneller der Pivot ist und wie viel schwieriger es ist, etwas sehr Stabiles über einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten. Also meine Kommunikation mit dem Team und wie gehe ich mit dem scheinbar unendlichen Richtungswechsel um, der eigentlich kein Richtungswechsel ist, sondern nur eine Verfeinerung der Informationen. Also und die anderen Teile, für mich geht es bei dem stabilen Gegenstand wirklich darum, sicherzustellen, dass ich das Warum hinter dem Ding angeben kann. Und die Kommunikation über das Ergebnis, das wir erreichen wollen, ist kristallisiert und dann sehr spezifisch. Ich neige dazu, wirklich etwas Visuelles zu vermitteln und davon auszugehen, dass jeder das gleiche Verständnis hat wie ich.

Das Entfernen von Annahmen ist also wirklich etwas, das ich ständig anwenden muss. Also werde ich jedes Mal, jedes Mal, wenn ich wegkomme, sagen, habe ich eine Vermutung getroffen, als ich es war. Das muss ich machen. Richtig? Also ja, das sind die Dinge. Sehr, sehr wichtig.

Matt

Und zu guter Letzt, die Frage, die ich all meinen Gästen stelle, und das bezieht sich auf das Buch, das du mit den Zuhörern und mir teilen wolltest, hier sind, weißt du, irgendwelche Bücher oder Konferenzen, Podcasts, die dich, du weißt schon, beeinflusst haben.

Stefano Grossi

Also ich, ich habe, ich, ich habe viele. Ich würde sagen, ich gehe vom Wichtigsten zu dem, zu dem, zu dem, wahrscheinlich, das ist, das ist ein Muss und jeder weiß es. Ich denke, eines der besten Bücher, die ich je über ein Produkt gesehen habe, ist Escape the Build Trap. Melissa Perry, das Buch ist fantastisch. Es geht nur um das Ergebnis. Es geht nur darum.

Ich habe es tatsächlich für mein gesamtes Führungsteam gekauft. Ich habe es für alle gekauft, die eine Führungsposition in meiner Organisation innehaben. Und dann habe ich bei jeder PM, die ich tatsächlich bestellt habe, glaube ich, die größte Bestellung dieses Buches bis heute gemacht.

Aber es ist großartig, großartig. Eine andere Person, die ich nicht aufhalten kann, in die ich total verknallt bin, ist Simon Sinek. Alles schreibt, alles, was für mich irgendwie zu Beidem wird, weißt du, mit Y anzufangen ist quasi das erste Stück. Aber eine sehr, sehr einflussreiche Person und ich glaube, er bringt alles wieder auf den allerersten Grad und das philosophische Niveau zurück. Das gefällt mir. Noch eins, ich würde sagen, was dich hierher gebracht hat, bringt dich nicht dorthin. Eine Art Mantra, das du durchleben musst, besonders wenn du in einer Führungsposition bist.

Ja, ich würde sagen, das ist es. Es gibt zwei andere Bücher, die für mich sehr aufregend sind, weil sie den gleichen Namen haben und beide gut sind. Sie heißen Accelerate. Es gibt eine von Jess Humble und die andere ist von Ich kann mich nicht erinnern, aber in einer geht es um DevOps und das Ergebnis der DevOps-Bewegung. Ich denke, das ist für Führungskräfte im Ingenieurwesen ein Muss. Und dann wird der Accelerate XLR8, glaube ich, geschrieben. Es geht eher um die Organisationsstruktur und die Fluidität auf der Plattform der Organisation.

Also ich würde sagen diesen, diesen einen von fünf. Fünf sind gut. Gute Zahl. Und viele davon sind auch Podcasts. Also ich würde sagen, ich würde sagen, folge beiden.

Matt

Fantastisch. Danke. Stefano, vielen Dank für viele Einblicke. Wirklich fleischig, grobkörniger Inhalt, würde ich sagen. Also eine Menge Tools hier. Ich drücke deinem Startup die Daumen. Und ja, danke für heute.

Stefano Grossi

Du wirst ein Kunde sein, oder?

Matt

Ja. Nummer eins.

Stefano Grossi

Das war's. Das hat er schon genommen. Das ist vergeben. In Ordnung, Matt, es war toll, dich zu sehen.

Und vielen Dank, dass du mich eingeladen hast.

Matt

Ich danke dir. Folgen Sie Matt und Leshek auf dem Link.

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