Strategien für integrative Führung

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Mein Name ist Leszek und ich werde mit Henrik Mitsch über Organisationskultur und Inklusion sprechen

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und Beratung für angehende Führungskräfte im Technologiesektor.

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Ich möchte mit Ihrer beruflichen Reise beginnen.

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Kannst du uns kurz durch dein So, meine aktuelle Rolle heißt VP Digital, und in dieser Rolle

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Ich unterstehe unserem CTO und leite im Grunde genommen ein Team von Produktmanagern, digitalen Designern und

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Softwareingenieure, und wir bauen das digitale Produktportfolio von Elli auf.

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Also Elli hat Hardwarekomponenten, wir haben und wir haben ein Software-Produktportfolio.

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Wir haben ein sehr beliebtes Produkt, die Ladekarte, das Mobilitätsservice-Produkt, die Elli App.

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Und dann haben wir auch flottenbasierte Anwendungen, Sie wissen schon, cloudbasierte Software zur Verwaltung Ihrer Ladepunkte.

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Wir bieten intelligente Ladefunktionen für unsere Wallboxen.

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Es ist also viel Produktarbeit in diesem hybriden Bereich zwischen Hardware und Software.

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Apropos Zweck und zielorientiertes Unternehmen, kannst du erklären, wie genau Elli dazu beiträgt?

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zur Dekarbonisierung der Gesellschaft, was der Begriff ist, den das Unternehmen verwendet, um es kurz zu erklären

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auf den Punkt gebracht, was es macht.

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Kannst du das ein bisschen auspacken? Absolut.

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Also, wie elektrisieren wir das Leben, oder?

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Und als Elli gegründet wurde, wurde es als Ergänzung zu dem Wertversprechen geschaffen, das elektrisch

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Fahrzeuge auf den Markt bringen.

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Die Leute würden denken, okay, wo kann ich mein Auto aufladen, wenn ich unterwegs bin, oder?

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Also haben wir mit Elli das Ladenetz so aufgebaut, dass es im Grunde das Wertversprechen hat, das besagt:

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Schau, du kannst überall sein, du findest eine Ladestation und du kannst sie mit unserer Ladekarte benutzen.

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Und dann beschriften wir unseren Service für die Marken des Volkswagen-Konzerns, aber Sie können auch

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benutze es, wenn du ein anderes Auto benutzt.

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Und das war quasi erst der Anfang von Elli.

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Und später wurde das Wertversprechen gewissermaßen schrittweise erweitert.

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Wir haben angefangen, Wandboxen für Privathaushalte zu verkaufen, und dann haben wir sie in Flottenlösungen integriert.

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In Deutschland gibt es zum Beispiel immer wieder interessante Steuersysteme.

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Wenn Sie also bei der Arbeit einen Firmenwagen aufladen, können Sie dies problemlos tun.

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Wenn Sie es zu Hause aufladen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie die Energiemenge im Auge behalten

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geht rein, um die Steuern im Grunde richtig zu machen.

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Und wir bieten Lösungen für solche Dinge an, oder?

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Im Grunde genommen erweitern wir auf diese Weise den Fußabdruck.

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Und dann, vor etwa einem halben Jahr, haben wir auch angefangen, Energie an der Apex Exchange zu handeln.

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Wir verwenden also Batterien aus dem Kundendienst, um Energie im Grunde zu speichern oder Energie wieder in das Stromnetz einzuspeisen. Wenn es benötigt wird. Genau dann, wenn es gebraucht wird.

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Weißt du, du kaufst quasi günstig und verkaufst teuer.

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Und mit diesen Arbitrage-Deals können Sie Geld verdienen.

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Um den Zuhörern ein bisschen Kontext zu geben oder die Skala zuerst ein bisschen zu zeigen, aber eine der

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Dinge, die ich im Büro gesehen habe, waren im Grunde eine 650.000-Nummer.

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Dies ist, soweit ich es verstehe, die Anzahl der Ladepunkte. Genau.

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Wir fassen also im Grunde Ladestationen in unserer App zusammen.

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Und wir sind derzeit bei etwas über 650.000.

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Gerade in der Anfangszeit möchten Sie also die Sicherheit und Gewissheit haben, dass überall

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Du gehst, es wird eine Ladestation geben, mit der du arbeiten kannst, oder?

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Diese Zahlen waren also wirklich wichtig.

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Nun, wissen Sie, sobald Sie in ganz Europa über 500.000 sind, haben Sie praktisch überall Ladestationen.

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Es geht also weniger um Quantität, sondern viel mehr um Qualität, um sicherzustellen, dass die Daten, die Sie haben, stimmen.

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Dann, weißt du, wenn die Station besetzt ist, dass sie sagt, dass sie besetzt ist, oder wenn sie frei ist, sagt sie, dass

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kostenlos und dass es funktioniert, dass Sie aufladen können, Ihren Ladevorgang über die App starten können und so weiter.

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Und deshalb haben wir auch unser eigenes gebaut, wir nennen dieses Ladenetz.

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Deshalb haben wir am Anfang mit einem Drittanbieter zusammengearbeitet, um schnell auf dem Markt zu sein.

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Und dann haben wir umgestellt, weil das ein wichtiger Vorteil für uns ist, oder?

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Wir besitzen hier also unser Ladenetz voll und ganz.

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Was sind die größten technischen Herausforderungen beim Bau eines solchen Systems, welches

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ist paneuropäisch, mehrere Geräte, Hunderttausende von Geräten?

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Vor welchen Herausforderungen stehen Sie täglich?

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Ja, also, ich meine, wie du sagst, das Ladenetz und unser Ladeservice sind am skaliertesten

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Up-Service in unserem Produktportfolio. Genau.

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Also hier, ich meine, auf der einen Seite geht es um Verfügbarkeit.

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Wir müssen einen guten IT-Betrieb haben und wenn etwas kaputt geht, reparieren Sie es schnell.

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Und auf der anderen Seite ist es auch da, wir aggregieren Hunderte verschiedener Ladungen

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Punktbetreiber aus ganz Europa in unserem Angebot.

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Es ist also ein sehr, sehr heterogenes System, verschiedene Ladestationen, anders.

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Außerdem, wenn Sie zum Beispiel am Ende Ihres Ladevorgangs nachschauen, wann es Zeit ist, die Rechnung zu bezahlen

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Aufzeichnungen, manchmal werden sie uns sofort zugestellt.

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Manchmal werden sie einmal im Monat geliefert.

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Es ist also nur eine Vielzahl heterogener Umstände, mit denen Sie es zu tun haben.

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Und Sie müssen etwas aus der Plattformperspektive erstellen.

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Sie müssen eine Plattform bauen, die effizient, einfach zu bedienen und zu warten ist, oder? Mit hoher Verfügbarkeit. Genau. Exakt.

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Im Grunde genommen, wie viel Teil des Portfolios oder welchen Teil des Portfolios betrachten Sie als

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Erkundung, auf der Suche nach etwas Neuem?

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Ich gehe davon aus, dass es sich bei einigen dieser Produkte lediglich um die reine Erkundung von Möglichkeiten handelt, nicht um etablierte

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noch, aber als würdest du Dinge ausprobieren. Ist das der Fall?

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Ich meine, wenn Sie sich zum Beispiel Smart Charging ansehen, sind wir das, es gibt verschiedene Varianten von Smart Charging.

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Eine Sache, die wir jetzt schon tun, ist das sogenannte Laden von Solarprognosen.

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Im Grunde haben wir also an unser Backend einen Wettervorhersagedienst angeschlossen.

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Und wenn Sie unsere App verwenden und uns sagen, wo sich Ihr Haus befindet und die ungefähren Abmessungen der Solaranlage

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Paneele an Ihrem Haus, wir können dann ungefähr abschätzen, wann Sie viel Sonne auf Ihrem Dach haben werden und

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dann schalten Sie das Auto ein, um es aufzuladen.

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Und es ist irgendwie, aber es ist sozusagen eine rein cloudbasierte Lösung.

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Der nächste Schritt besteht darin, eine tiefere Verbindung zu Ihrem Heimnetzwerk und Ihrem Hausenergiesystem herzustellen und den Solarüberschuss tatsächlich aufzuladen.

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Dann verstehst du, okay, jetzt habe ich einen Überschuss an Energie in meinem Heimnetzwerk.

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Jetzt lade ich mein Auto auf.

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Der nächste Schritt wäre dann, dies an einen Energievertrag anzuschließen und preisoptimiert zu laden

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oder energiemixoptimiertes Laden, CO2-optimiertes Laden, all diese Dinge, oder?

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Deshalb bauen wir diese Funktionen Schritt für Schritt auf und bringen sie auf den Markt.

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Und außerdem, wissen Sie, zum Beispiel, als die Solarprognose aufgeladen wurde, haben wir letztes Jahr tatsächlich einen extrem leisen Start durchgeführt.

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Ein paar Leuten wurde irgendwie gesagt, dass das existiert, und dann haben wir gesehen, wie es ist, irgendwie wie die Leute

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Wir haben es aufgegriffen, mehr eingesetzt und offener vermarktet.

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Und das ist der inkrementelle Ansatz, den wir verfolgen.

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Und dann, wissen Sie, vor allem in unserer Branche, werden wir in Zukunft eine große Sache sehen, das bidirektionale Laden.

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Und wir schauen uns den Markt sehr, sehr genau an, weil es immer noch eine Menge technologischer Entwicklungen gibt

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Entscheidungen, die in den nächsten Jahren getroffen werden müssen.

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Das bidirektionale Laden kann über Gleichstrom erfolgen, sodass Sie Gleichstrom aus dem Auto ableiten.

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oder Wechselstrom, Sie leiten Wechselstrom ab, der auch der Strom ist, den Sie in Ihrem Haus verbrauchen.

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Es gibt also viele technische Ökosysteme oder technische Grundentscheidungen, die

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von verschiedenen Autoherstellern unterschiedlich angegangen.

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In diesen Bereichen möchten Sie also einerseits experimentieren und sicherstellen, dass Sie technologisch führend sind.

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Andererseits ist das Ökosystem noch nicht an einem Punkt angelangt, an dem Sie es überhaupt skalieren könnten.

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Deshalb schauen wir uns auch diese Dinge an.

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Und die Einschränkungen hängen im Grunde genommen mit der Hardware zusammen, oder? Normalerweise eine Fahrzeugplattform, oder?

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Elektrofahrzeuge haben also unterschiedliche Plattformen, unabhängig davon, von welchem OEM Sie sprechen.

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Und der Autohersteller entscheidet, ob ich Gleichstrom entlade oder Wechselstrom entlade?

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Und dann benötigen Sie eine andere Wallbox in Ihrem Zuhause.

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Und die Preise sind sehr unterschiedlich.

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Bei Gleichstromentladung kostet die Wallbox zwischen 5 und 10.000 Euro.

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Beim Entladen mit Wechselstrom kostet die Wallbox zwischen 1 und 3.000 Euro.

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Es wird also ein sehr, sehr, sehr technologisches Feld geben.

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Ich denke, die Entscheidungen werden nicht nächstes Jahr entschieden, aber es wird

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entschieden in den nächsten drei, vier Jahren.

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Und dann, in fünf, zehn Jahren, wird es wie bei VHS und Betamax sein.

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Wir werden ein System haben und das gesamte Ökosystem kann dann darauf aufgebaut werden.

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Ich habe das Gefühl, dass dieser Klimanotstand im Grunde genommen eine wirklich wichtige Sache für Sie ist.

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Und das nicht nur, wenn du durch die Linse von Eli schaust, sondern auch deine bisherigen Erfahrungen,

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kannst du uns oder mir sagen, warum gerade dieser Raum für dich wichtig ist?

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Es gibt nur einen Planeten, oder?

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Es gibt keinen Planeten B.

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Und meine Generation und bestimmte frühere Generationen haben Entscheidungen getroffen, die sich auf die

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Leben unserer Kinder und künftiger Generationen.

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Und wir sind wahrscheinlich bei dem, in diesem letzten Teil, wo wir noch Einfluss nehmen können.

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Ich meine, viele Entscheidungen sind bereits irreversibel, aber wir können immer noch etwas tun.

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Wir können immer noch etwas tun, um diesen Planeten zu einem lebenswerten Planeten zu machen.

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Und wenn mein Sohn in 15, 20 Jahren mit mir spricht und sagt, hey, Papa, was hast du in den 2020ern gemacht?

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Was hast du getan, um die Dinge besser zu machen?

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Ich möchte eine gute Antwort haben.

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Und ich werde sagen können, schau, ich habe versucht, ein besseres Fahrzeug zu bauen, ein solarelektrisches Fahrzeug.

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Ich war Teil des Übergangs von fossilen Brennstoffen zu erneuerbaren Energien und nutzte all diese

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Autobatterien als Speicher, um der Volatilität von Produktion und Verbrauch zu begegnen.

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Das sind Dinge, bei denen, wenn wir es richtig machen, wenn wir Erfolg haben, das die richtige Wette ist, oder?

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Mit Sicherheit die richtige Wette.

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Und wenn wir es richtig machen, haben wir eine Menge Chancen, die Dinge für kommende Generationen zu verbessern. 100% stimmen zu. In Ordnung.

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Ich möchte ein wenig umschalten und auch über Ihre bisherigen Erfahrungen sprechen, oder eigentlich über das Portfolio an Erfahrungen.

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Ich frage mich, ob Sie irgendwelche Gedanken haben, wie die europäische Tech-Szene im Vergleich zur US-amerikanischen wettbewerbsfähiger gemacht werden kann.

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Sie haben mit globalen Unternehmen zusammengearbeitet.

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Gibt es Aspekte dieser Organisationen, die sie innovativer oder erfolgreicher gemacht haben?

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Und diese Aspekte, was sind diese Aspekte und wie können sie in die europäische Tech-Szene übertragen werden? Ja.

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Ich meine, das ist sicherlich eine weit gefasste Frage. Ja, gewiss.

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Ich denke, es gibt keine, weißt du, es gibt keine einfache Antwort, denn sonst würden wir

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wir würden nicht, wir würden genau, wir würden nicht einmal über die US-Tech-Szene sprechen, die europäische Tech-Szene.

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Was ich beobachtet habe, ich meine, es geht viel um Kultur und Mentalität.

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Und was ich beobachtet habe, als ich hauptsächlich mit Mozilla gearbeitet habe und wir auch mit DriveNow hatten, waren wir

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läuft oder wir haben zu DriveNow USA beigetragen.

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Und ich meine, vielleicht ist sogar DriveNow USA ein großartiges Beispiel. Wir haben es einfach gemacht.

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Weißt du, wir, wir haben das Produkt versendet, buchstäblich Autos auf die Straßen von San Francisco gebracht und

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es gab eine Menge Fragen in Bezug auf Technologie und Prozesse, wir hatten eine Menge Fragen, aber wir, wir haben es geschafft.

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Wir haben es im Laufe der Zeit gelernt und wir hatten es überprüft und uns schnell angepasst.

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Und ich denke, das ist dieser Mut und dieser Pragmatismus, der sehr wichtig ist, wenn man arbeitet.

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Mit diesen, weißt du, das ist nicht einmal topaktuell, das ist modernste Technologie.

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Und auch, wenn man sich, vor allem in unserem, in unserem digitalen Raum, so oft die Haltbarkeit von

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was wir bauen, dauert zwei bis fünf Jahre.

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Wenn ich mich für ein Jahr entscheide und ein weiteres Jahr diskutiere und dann etwas baue, komme ich zu spät auf den Markt

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und es wird immer noch beschissen sein und ich muss es nach drei Jahren wieder aufbauen, weil das

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was passiert mit neuen Produktinitiativen, oder?

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Ich sage also nicht, dass Sie, wissen Sie, ich sage nicht, dass Sie gesetzliche oder Compliance-Anforderungen verpassen sollten.

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Du musst deine Sachen in Ordnung haben.

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Ich bin auch, weißt du, kein großer Fan von Move Fast and Break Things, aber beweg dich schnell und repariere Dinge,

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bauen Sie widerstandsfähige Organisationen auf, Sie wissen schon, antifragile Organisationen auf, die sich erholen

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und erholen Sie sich in einem besseren, besseren Setup.

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Und das ist eine Denkweise, die kultiviert werden muss.

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Und, weißt du, jetzt in einer, in einer, ich meine, ich bin schon eine Weile in Führungspositionen, aber richtig

15:35 - 15:40
jetzt bin ich in meiner, ich würde wahrscheinlich sagen, meiner bisher besten Führungsrolle.

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Deshalb liegt es in meiner, es liegt in meiner Verantwortung, einen Raum zu schaffen, in dem Menschen scheitern, sicher und lernen können

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schnell und sei morgen besser als gestern.

15:52 - 15:53
Bewege dich schnell und repariere Dinge.

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Übrigens, das ist anscheinend ein großartiges Buch, das es da draußen gibt. Das wusste ich nicht.

15:58 - 16:01
Ich habe es einfach gegoogelt, weil ich, wie du, dieses Zitat liebe.

16:01 - 16:02
Den kannte ich nicht.

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Ich mag die, ich mag, Vorbehalte davor, schnell zu handeln und Dinge kaputt zu machen.

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Und die Version mit dem Reparieren von Dingen gefällt mir viel besser. Ja.

16:12 - 16:15
Weil es dich auch auf eine Flugbahn bringt.

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Es geht nicht nur darum, Dinge kaputt zu machen.

16:17 - 16:26
Apropos schnell handeln und Dinge reparieren, heutzutage wird viel darüber gesprochen, wie Organisationen

16:26 - 16:33
passen Sie sich an Umgebungen an, in denen das Kapital etwas begrenzter oder vielleicht nicht etwas, aber erheblich begrenzt ist.

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Und in der Technologiebranche gibt es einen Wandel hin zu Dingen, die erledigt werden und kosteneffizient sind.

16:41 - 16:46
Und ich möchte Sie nach Ihren Beobachtungen in diesem Bereich fragen.

16:46 - 16:51
Welche Veränderungen haben Sie gesehen?

16:51 - 16:53
Ich denke, die Kapitalkosten steigen ebenfalls.

16:53 - 16:58
Und es ist nicht mehr so einfach, einfach zu sagen, okay, wir nehmen das kostenlose Geld und werfen es auf externe

16:58 - 17:01
Berater und, und erledigen Sie die Arbeit. Richtig.

17:01 - 17:04
Wir, und das sehen wir auch hier bei Volkswagen, oder?

17:04 - 17:13
Wir müssen also bewusster und stärker, viel ergebnisorientierter sein, als es wahrscheinlich in den vergangenen Jahren der Fall war.

17:13 - 17:15
Ich denke, das ist eine gute Sache. Eine sehr gute Sache.

17:15 - 17:20
Sie sollten wahrscheinlich jeden Tag, die ganze Zeit, ergebnisorientiert sein. Richtig.

17:20 - 17:27
Das ist auch eine andere Sache, die ich sicherlich gelernt habe, als ich für die sechste Familie mit einer sechsten und jetzt fahrenden Familie gearbeitet habe.

17:27 - 17:29
Sie sind sehr, sehr ergebnisorientiert.

17:30 - 17:32
Und ich denke, das ist wieder, es ist wieder eine Denkweise. Richtig.

17:32 - 17:45
Und so sind wir hier, Sie wissen schon, 2024, die europäische Autoindustrie bewegt sich in herausfordernden Grenzen.

17:46 - 17:53
Also, was wir, was wir hier in LA auch machen und woran ich in der Vergangenheit gearbeitet habe

17:53 - 17:58
Ein paar Monate sind auch Zeit, um sicherzustellen, dass wir kosteneffiziente Strukturen bauen, oder?

17:58 - 18:05
Wir hatten einen beträchtlichen Teil der Auftragnehmer in unserem Team und wir sind dabei, uns zu verändern.

18:05 - 18:16
die Belegschaft, um sicherzustellen, dass wir interne Mitarbeiter in Bereichen aufbauen, die strategisch, strategisch relevant und wichtig sind.

18:16 - 18:19
Und damit erhalten Sie automatisch eine viel bessere Kostenstruktur.

18:20 - 18:24
Und so, ja, das ist auch unser Ansatz hier.

18:24 - 18:31
Wir, weißt du, wir wollen schnell sein, aber nicht um jeden Preis, richtig.

18:31 - 18:34
Wir wollen schnell und, und, und, und trotzdem kostenbewusst sein.

18:35 - 18:36
Denke ein bisschen tiefer nach.

18:37 - 18:46
Sie haben also die Priorisierung erwähnt, eine Art Verschiebung der Zusammensetzung des Teams, intern versus extern.

18:47 - 18:57
Und, aber haben Sie auch irgendwelche Veränderungen bemerkt, die sich tatsächlich materialisieren oder auf technischer Ebene auftauchen?

18:57 - 19:03
Ebene, was zum Beispiel bedeutet, mit architektonischen Entscheidungen umzugehen, die etwas anders sind als in der Vergangenheit.

19:04 - 19:10
Heutzutage wird viel darüber gesprochen, dass es zum Beispiel einen Ansatz gibt, die Dinge einfacher zu machen.

19:11 - 19:17
Da sind unsere Geschichten über die Unternehmen, die unter dem Druck zusammengebrochen sind oder übertrieben entwickelt wurden,

19:17 - 19:24
eine sehr komplexe verteilte Architektur, die für eine kleinere Finanzierung unserer Teams nicht tragbar war.

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Und ich frage mich, ob das der Fall ist, den du bei Ellie gesehen hast oder woanders,

19:33 - 19:37
Es gibt eine grundlegende Verlagerung hin zu einer Vereinfachung der Dinge.

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Nun, vielleicht war das schon immer der Fall.

19:40 - 19:46
Und die Teams oder Organisationen, die diesen Weg beschreiten, sind in einer viel besseren Position als andere, die diesen Weg nicht eingeschlagen haben.

19:46 - 19:48
Ich frage mich also, was sind deine Gedanken dazu?

19:49 - 19:59
Hier bei Ellie Digital sind wir kein großer Fan von Architekten, aber wir sind große Fans von Architektur.

19:59 - 20:05
Deshalb haben wir erst kürzlich das AAF, das Architecture Advisory Forum, gegründet.

20:06 - 20:16
Wir versuchen also, die dezentrale Entscheidungsfindung beizubehalten, die Grenzen zu stärken und trotzdem einige zu haben

20:16 - 20:22
Ein zentrales, wie gesagt, Forum drum herum, oder?

20:22 - 20:25
Deshalb tritt das Architecture Advisory Forum alle paar Wochen zusammen.

20:25 - 20:32
Und wir, wir, wir schauen uns unsere ADRs an, die Aufzeichnungen über architektonische Entscheidungen, und stellen sicher, dass sie sich wie folgt bewegen

20:32 - 20:39
so gut sie können, entsperren Sie sie und stellen Sie sicher, dass bestimmte Funktionen der Organisation informiert sind.

20:40 - 20:47
Und so sind wir zum Beispiel durch diese, durch diese Gruppen und durch diese ADR-Mechanismen

20:47 - 20:50
Förderung einer Konsolidierung von PSPs und Zahlungsdienstleistern.

20:51 - 20:59
In der Vergangenheit haben wir zwei Zahlungsdienstleister auf unserer Plattform, aber ein Unternehmen unserer Größe benötigt das nicht.

20:59 - 21:04
Das erhöht die Komplexität, denn dann haben Sie zum Beispiel, wenn Sie Betrugsmaßnahmen ergreifen

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sie sind manchmal sehr spezifisch für deine PSP.

21:08 - 21:10
Sie müssen sie also zweimal implementieren.

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Das sind also Dinge, bei denen wir die Effizienz steigern können, indem wir eine kohärente Architektur vorantreiben.

21:19 - 21:26
Und dann, Sie wissen schon, die richtige Teamtopologie entwickeln, vielleicht von, von

21:26 - 21:33
Verlagerung der Zahlungsverbindung von wertstromorientierten Teams in ein Plattformteam, solche Dinge. In Ordnung.

21:33 - 21:37
Darf ich ein wenig nach den ADRs fragen?

21:37 - 21:40
Kannst du uns sagen, wie oft sie stattfinden?

21:40 - 21:41
Wer kann daran teilnehmen?

21:42 - 21:46
Sind diese Treffen offen oder auf eine bestimmte Personengruppe beschränkt oder beschränkt?

21:46 - 21:49
Wie, wie, wie laufen sie eigentlich? Ja.

21:49 - 21:51
ADRs können also von überall her kommen.

21:51 - 21:57
Und dann haben wir ein Repo, das bestimmte Leute in der Nähe darüber informiert, wann, genau.

21:58 - 22:01
Und dann haben wir die AAF, ein offenes Treffen.

22:01 - 22:06
Und wir haben ein paar Leute, die wir bitten, regelmäßig teilzunehmen.

22:06 - 22:11
Also ein paar technische Manager und Produktleiter und Designleiter.

22:11 - 22:14
Es ist also wieder ein sehr funktionsübergreifendes Meeting.

22:14 - 22:22
Wir versuchen, ich meine, wir haben regelmäßige Teilnehmer, weniger als 10 Leute, um sicherzugehen, dass es immer noch

22:22 - 22:25
ein Forum, in dem Menschen eine Art Dialog führen können.

22:26 - 22:33
Wir haben Leute, die nur wegen bestimmter ADR kommen, über die sie mit, mit dieser Gruppe sprechen wollen.

22:33 - 22:38
Und dann kommen sie irgendwie rein, besprechen ihren Standpunkt und gehen wieder.

22:38 - 22:43
Deshalb haben wir diesbezüglich eine sehr offene Kultur.

22:43 - 22:50
Und gleichzeitig messen wir auch die Effektivität und Wirkung jedes Mal, jedes Mal danach

22:50 - 22:55
Während des Treffens machen wir einen kurzen Roti und zahlen die investierte Zeit zurück, um sicherzustellen, dass es relevant bleibt und

22:55 - 22:56
bedeutungsvolles Treffen für alle Teilnehmer.

22:56 - 23:01
Werden bei diesem Treffen irgendwelche Entscheidungen getroffen oder geht es eher um die Abstimmung?

23:01 - 23:08
Wir versuchen bewusst, keine Entscheidungen zu treffen, da dies zu einem zentralen Entscheidungsgremium machen würde.

23:08 - 23:12
Wir wollen also nicht, dass die AAAF ein Entscheidungsgremium ist.

23:12 - 23:15
Wir wollen, dass es ein mächtiges Gremium wird, wenn Sie so wollen.

23:16 - 23:23
Wir sind sehr, weißt du, wir sind sehr, wir könnten sogar sagen, stur, weil wir,

23:23 - 23:29
sind fest davon überzeugt, dass wir als Führungskräfte die zentrale Entscheidungsfindung fördern müssen.

23:30 - 23:42
Wir müssen daran arbeiten, dass es Bereiche geben könnte, in denen es mehr ist als ich.

23:42 - 23:48
Ich habe zum Beispiel eine Person, die sich um die Planung der Schichten kümmert, für die die Leute arbeiten

23:48 - 23:50
Die 24 Seven IT Ops, richtig?

23:50 - 23:54
Es gibt also eine Person, die zentral verantwortlich ist und dafür verantwortlich ist.

23:54 - 24:03
Aber noch einmal, Architektur, wir haben eine Microservices-Architektur und sie ist nicht, sie ist nicht aussagekräftig

24:03 - 24:06
ein oder zwei zentrale Architekten um das herum zu haben.

24:06 - 24:11
Das Team, das das Ding leitet, besitzt auch das Ding und trifft die Entscheidung. Nett.

24:11 - 24:16
Auftrag, Verantwortung und Wissen befinden sich an einem Ort. Nett.

24:16 - 24:20
Ich wollte auch mit Ihnen über Vielfalt und Inklusion sprechen.

24:20 - 24:25
Ich weiß, dass dies ein wichtiger Aspekt für Sie ist, und ich weiß, dass Ali einige Schritte in diese Richtung unternimmt.

24:26 - 24:33
Können Sie uns bitte etwas mehr aus Unternehmenssicht dazu sagen und wie wir damit umgehen?

24:33 - 24:35
Inklusion liegt mir sehr am Herzen.

24:36 - 24:43
Ich, weißt du, ich glaube, ich meine, als Menschen sind wir, ist jeder anders als der andere

24:43 - 24:46
Person, auch wenn wir vielleicht gleich aussehen.

24:46 - 24:53
Und dann wachsen wir in einem Team wie unserem hier, LA Digital, sehr schnell und

24:53 - 24:59
wir haben Leute mit, glaube ich, zwei Dutzend verschiedenen kulturellen Hintergründen im Team.

24:59 - 25:08
Es gibt also eine Menge Vielfalt und um, diese Vielfalt zuzulassen, wirksam werden zu lassen und zu machen

25:08 - 25:11
eine Wirkung, da brauchen wir Inklusion.

25:11 - 25:17
Und für mich bedeutet Inklusion, dass ich, wissen Sie, meine Mitarbeiterbesprechungen nutze, um fünf Minuten damit zu verbringen

25:17 - 25:24
und ich nenne das fünfminütige Lernabschnitte, in denen ich, wo ich über Feedback spreche, Feedback-Mechanismen.

25:24 - 25:30
Ich liebe Kim Scotts Radical Candor Framework, oder ich spreche über Entscheidungsmethoden.

25:30 - 25:34
Ich bin, ich leihe mir etwas aus dem Delegationspoker von, aus Management 3.0.

25:34 - 25:43
Ich spreche von gewaltfreier Kommunikation, weißt du, quasi von einem Aufbau, dem Team zu helfen, es zu verstehen

25:43 - 25:48
Dinge, die Sie vielleicht nicht bei Ihrem, Ihrem früheren, früheren Arbeitgeber oder bei Ihrem gelernt haben,

25:48 - 25:50
Du weißt schon, in der Schule oder wo, was auch immer du vorher gemacht hast.

25:50 - 25:59
Deshalb ist es wirklich, wirklich wichtig, dass wir eine Kultur aufbauen, in der wir miteinander reden können.

25:59 - 26:04
und sprechen auch darüber, wie wir miteinander sprechen und geben uns auch sprachliche, sprachliche Hinweise

26:04 - 26:09
vielleicht hilft uns das auch auszudrücken, wenn wir uns durch etwas unwohl fühlen.

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Also haben wir, wir haben eine, eine lila Flagge eingeführt, für die wir auch eine Art Slack-Emoji haben.

26:18 - 26:23
Es wird nicht zu oft auf, auf Slack verwendet, sondern eher, wenn wir darüber sprechen, wann wir, wann wir

26:23 - 26:27
Wenn es Vorurteile oder Vorurteile gibt, können wir sagen: Hey, warte, warte, ich glaube, da war eine Flagge

26:27 - 26:29
in deinem, in, in dem, was du gerade gesagt hast.

26:29 - 26:35
Oder wenn Sie, wenn Sie das bewusst tun, sagen wir, okay, ich werde eine lila Flagge auf mich selbst werfen, weil ich das sage.

26:35 - 26:36
Und dann sagst du es.

26:36 - 26:43
Sie sind es also, Sie drücken zumindest aus, dass Sie sich Ihrer, Ihrer Vorurteile oder Ihrer Vorurteile bewusst sind

26:43 - 26:50
und, und das macht es einfacher, irgendwie auch etwas dazu zu sagen und, weißt du,

26:50 - 26:55
Stellen Sie sicher, dass Sie am Ende den Ton treffen, in dem sich alle willkommen fühlen.

26:55 - 27:00
Und das gibt jedem das Gefühl, zu unserer Organisation zu gehören. Sehr interessant.

27:01 - 27:06
Ich denke, viele der Dinge, die Sie erwähnt haben, sind tatsächlich kontraintuitiv.

27:07 - 27:13
Wenn Sie das Bildungssystem durchlaufen haben oder in anderen Unternehmen gearbeitet haben, ist das normalerweise nicht da draußen.

27:13 - 27:18
Es ist, als hättest du eine andere Art von Gewohnheiten, die du im Laufe der Zeit gelernt hast.

27:19 - 27:21
Radikaler Konter ist eigentlich keine beliebte Sache.

27:22 - 27:28
Ich meine, das Buch schon, aber das tatsächliche Verhalten ist nicht sehr oft der Fall. Ich stimme zu.

27:28 - 27:33
Ich denke, es ist, weißt du, es ist, wie so oft bei, bei den, bei vielen, das Konzept ist einfach.

27:33 - 27:36
Das zu tun, die Umsetzung ist schwierig, oder?

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Ich würde sagen, es erfordert viele Jahre Training.

27:38 - 27:44
Und ja, ich denke, Kim Scott macht einen großartigen, großartigen Job darin, ihre Arbeit zu fördern.

27:44 - 27:47
Und ich denke, es ist auch eine sehr wichtige Arbeit, die sie macht, aber du hast recht.

27:47 - 27:53
Es ist, ich meine, wenn man das aus einem geografisch spezifischen Kontext hier in Deutschland oder in München betrachtet,

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Ich denke, wir haben noch ein paar, wenige Dinge zu lernen.

27:57 - 28:08
Ja, ich meine, für mich ist Delegationspoker eine sehr wichtige Komponente in der Art, wie

28:08 - 28:10
um mit mir manuell zu arbeiten. Genau.

28:10 - 28:17
Weil es mir manchmal schwer fällt, klar zu sagen, versuche ich, dir etwas zu verkaufen?

28:18 - 28:19
Versuche ich dich zu konsultieren?

28:19 - 28:24
Also habe ich die Karten an meinem Schreibtisch und halte sie an den Bildschirm und sage, schau,

28:25 - 28:28
Ich will dir das verkaufen.

28:28 - 28:32
Und dann, weißt du, dann Leute, okay, jetzt wird er versuchen, mir etwas zu verkaufen.

28:32 - 28:37
Ich kann, ich kann meine Argumente vorbringen, aber er wird seine Meinung nicht ändern, oder? Exakt.

28:37 - 28:44
Oder, oder manchmal sage ich, schau, ich möchte dich um Rat fragen, aber du wirst das hören und es wird kommen

28:44 - 28:47
rüber wie ein Tell, aber ich möchte deine Meinung dazu hören.

28:47 - 28:50
Ich habe einfach keinen besseren Weg gefunden, es zu sagen.

28:50 - 28:50
Also werde ich es erzählen.

28:51 - 28:55
Und dann, weißt du, hilft es mir auch, Leute einzuladen, mir nicht zuzustimmen.

28:55 - 28:58
Meine letzte Frage an Sie bezieht sich auf Ratschläge.

28:58 - 29:06
Könnten Sie angehenden Führungskräften, die die Leiter hinaufsteigen und vielleicht werden, einen Rat geben?

29:06 - 29:11
Produktführer oder Technologieführer in Organisationen?

29:12 - 29:20
Haben Sie dabei einige Lektionen gelernt, die ihnen helfen könnten, zum ersten Mal Führungskräfte zu werden?

29:21 - 29:28
Ich meine, auf der einen Seite bin ich mir bewusst, dass ich in einer Welt aufgewachsen bin, die sich sehr von der heutigen Welt unterscheidet, oder?

29:28 - 29:37
Leute, die 10, 15 Jahre weniger Erfahrung in diesem Bereich haben als ich, sie werden einen anderen Werdegang haben.

29:37 - 29:45
Aber ich glaube schon, dass es ein paar allgemein gültige Konzepte gibt.

29:45 - 29:51
Und ich denke, am Ende ist es am wichtigsten, wenn Sie, wenn Sie in einem gewinnorientierten Bereich arbeiten

29:51 - 29:53
Sektor, behalte das Ergebnis im Auge.

29:53 - 29:58
Sie werden nicht für Leistung bezahlt, Sie werden für Wechselgeld bezahlt.

30:00 - 30:03
Und Veränderung zeigt sich als Ergebnis.

30:04 - 30:06
Also ich denke, das ist wirklich, wirklich wichtig.

30:07 - 30:09
Und sprechen Sie über diese Ergebnisse.

30:10 - 30:13
Stellen Sie sicher, dass die Leute verstehen, wie Sie dazu beitragen.

30:14 - 30:26
Und ich denke, das ist, weißt du, wenn ich, wenn ich verstehe, wie jemand dazu beiträgt, meine Wirkung zu steigern und

30:26 - 30:31
informiert mich auf jeden Fall darüber, dann werde ich mehr als glücklich sein, ihr Sponsor zu sein.

30:32 - 30:34
Vielen Dank, Henrik, es war mir eine Freude.

30:34 - 30:38
Danke für die klugen Einblicke und das Teilen deiner Weisheit. Ich danke dir vielmals.

30:38 - 30:39
Das Vergnügen liegt ganz bei mir. Ich danke dir vielmals.

30:40 - 30:42
Bessere Technologieführerschaft dank BrainHub.

30:43 - 30:49
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