Unternehmen bei der Gründung, Unternehmen im großen Maßstab

Leszek Knoll

Muss ja, genau. Also lass uns vielleicht darüber reden, was das sein könnte. Lassen Sie mich der Frage mehr Kontext geben. Welches spezifische Problem löst Cello also?

Bob Colletti

Ja, ich denke, bei vielen Produkten da draußen steigen die Kosten für die Kundengewinnung und Mundpropaganda haben sie bereits starke Mundpropaganda, die ihnen hilft, das Wachstum voranzutreiben. Sie wollen es ihren Nutzern wirklich einfach machen, ihre Plattform weiterzuempfehlen. Und sie wissen, dass produktähnliches Wachstum eine Sache ist, aber sie wissen nicht, wie sie es tatsächlich in ihr Produkt integrieren können. Vor allem im B2B-SaaS.

Leszek Knoll

Okay, und wie löst man dieses Problem?

Bob Colletti

Ja, ich meine, wir versuchen, etwas zu entwickeln, das wie eine wirklich einfache, sofort einsatzbereite Lösung für jedes Produkt ist, um die Mundpropaganda zu verstärken. Sie können eine Komponente wie eine Gegensprechanlage oder andere Komponenten einbetten, die es auf dem Markt gibt, und dann ist es für die Benutzer einfach, Empfehlungen abzugeben und dafür belohnt zu werden.

Leszek Knoll

Du musst es nicht selbst bauen. Es ist im Grunde eine Komponente. Es ist gebrauchsfertig. Es ist super für Empfehlungen optimiert. Über solche Dinge musst du nicht nachdenken. Außerdem gibt es eine ganze Sache, um diese zu verwalten und den gesamten Belohnungsprozess selbst zu korrigieren.

Bob Colletti

Normalerweise müssen die Kunden das vielleicht selbst machen, dann könnten sie das tun. Sie müssen sich keine Gedanken über Steuern machen, wie Prämien funktionieren, sie könnten in mehreren Ländern belohnt werden. Wir kümmern uns um all das. Das ist also in Ordnung. Ich meine, was wir sehen, ist, dass Kunden da draußen sind, sie tun entweder zwei Dinge, sie schauen sich entweder an, was es bereits auf dem Markt gibt und es gibt einige Produkte da draußen, aber vielleicht bieten sie nicht genau das Erlebnis, das sie wollen, oder sie bauen es selbst. Wenn man es selbst baut, ist es natürlich teuer. Sie denken nicht nur an die Implementierung, sondern auch an deren Wartung. Es funktioniert aber auch nur mit bestimmten Arten von Produkten. Es funktioniert sehr gut für einige dieser PLG-Produkte, wie z. B. ein Produkt für die Zusammenarbeit. Es gibt einen wirklich guten Grund, jemanden auf ein Messaging-Produkt, ein Chat-Produkt oder ein Tool für die Zusammenarbeit zu empfehlen. Bei vielen anderen Produkten sind die Nutzer begeistert, aber vielleicht gibt es keinen so triftigen Grund, jemand anderen zu empfehlen. Aus diesem Grund macht es das Produkt leistungsfähiger, wenn es monetäre Belohnungen erhält.

Leszek Knoll

Cool. Und wo stehst du mit dem Produkt?

Bob Colletti

Ja, wir haben Anfang des Jahres mit Cello angefangen und jetzt haben wir es auf den Markt gebracht und wir sind bereits live bei Kunden. Ich würde sagen, es ist noch früh, wir skalieren gerade die Anzahl der Benutzer. Aber ja, wir haben viele Kunden, die sich im Implementierungsmodus befinden, und einige schalten ihn ein. Wir fangen an, die Daten einfließen zu lassen, und wir beginnen bereits, einen Teil der Nutzerbindung zu optimieren.

Leszek Knoll

Ist Ihnen in den Daten etwas Interessantes aufgefallen, das Ihnen vor oder zu der Zeit, als wir das Ding gebaut, entworfen oder einfach mit Testbenutzern erforscht haben, nicht wirklich bewusst war? Das heißt, interessante Daten kommen rein?

Bob Colletti

Ja, ich meine, das Interessante für uns ist, ich schätze, wie ausgefallen. Das ganze Out-of-The-Box versus Customizing. Ich denke, das ist eines der wichtigsten Designprinzipien, über die wir nachdenken und nach denen wir auch mit Kunden zusammenarbeiten. Weil ich denke, es ist eines dieser Dinge, bei denen Kunden, wenn Sie unsere Kunden fragen, lieben, dass es sofort einsatzbereit ist, aber sie wollen auch, dass es in gewisser Weise flexibel ist. Aber wenn Sie es zu flexibel machen, wird es schwieriger, Änderungen einzuführen. Und das ist ein Teil dessen, was wir jetzt in Betracht ziehen, wie viel Flexibilität und das.

Leszek Knoll

Flexibilität bezieht sich auf das Design. Ich gehe davon aus, dass es zum Design des passen muss, aber das auch in Bezug auf die Funktionen.

Bob Colletti

Ja, weil wir kein Produkt sind, wir sind ein Produkt, das in den Produkten anderer Leute lebt. Wir sind kein eigenständiges Produkt. Also alles, was wir brauchen, brauchen wir, um glücklich zu leben und uns als Teil der SAS-Produkte unserer Kunden zu fühlen. Also die Dinge, die sie mögen, dass wir wie ein sofort einsatzbereites Widget sind, das ist alles da. Aber sie wollen auch, dass wir das mit ihren Menüs und Hooks machen und wirklich das Gefühl geben, dass der Flow vollständig von ihrer Erfahrung abhängig ist.

Leszek Knoll

Sie haben gewissermaßen einen technischen Hintergrund. Ich habe natürlich auf LinkedIn nach Ihnen gesucht, aber dann haben Sie sich im Laufe Ihrer Karriere mehr auf die Produktseite konzentriert. Und ich habe mich in dieser Phase oder im Grunde bei Shadow gefragt, was ist Ihr Fokus rund um das Produkt? Wie viel Zeit nimmt das in Anspruch? Sind es 100% Ihrer Zeit oder Ihres Engagements? Oder es geht heutzutage im Grunde auch darum, deine Zeit zu verlängern.

Bob Colletti

Ja, mein Titel ist CPO, aber ich bin auch wirklich besser in Produktentwicklung und Technologie. Ja. Ich würde sagen, 90% meiner Zeit verbringe ich damit, Produktentwicklung zu machen, über Strategie nachzudenken, was wir entwickeln und mit dem Team zu arbeiten. Wir haben auch Produktmanager in unserem Team und dann natürlich großartige Ingenieure. Aber ja, beide, würde ich sagen, haben das Produkt komplett praktisch im Griff.

Leszek Knoll

Wie ist es anders als zu der Zeit, als du Twilio oder Reuters warst?

Bob Colletti

Thompson, ja, ich meine, natürlich ein Startup in der Frühphase, es ist ein viel kleineres Team, das Hand in Hand geht. Sie müssen wirklich bewusste Entscheidungen darüber treffen, was wir priorisieren. Wir sind also aktiv. Alles, wofür wir uns entscheiden, wird besprochen und mit den Kunden darüber gesprochen. Und es ist fast noch wichtiger, was Sie nicht in das Produkt einbauen, sondern das, was Sie in einem so frühen Stadium einsetzen werden, dass Sie es anpassen und ständig wiederholen können. Ich würde sagen, bei Twilio oder Thompson, Reuters oder Affinitive hatten wir viel größere Teams, oder? Also leitete ich Produktmanager auf Direktorenebene, die jeweils für ihre Bereiche zuständig waren, und wir hatten separate Scrum-Teams. Es ging also wirklich darum, Dinge in viel größerem Maßstab zu erledigen. Manchmal haben wir etwas langsamer gearbeitet, aber manchmal mit Teams, die unabhängig voneinander schneller arbeiten. Ich würde also sagen, das ist ein völlig anderes Ausmaß dessen, was wir tun. Anders. Ganz andere Äpfel und Orangen.

Leszek Knoll

Ja. Wie war der Übergang von dem zu Hands-On?

Bob Colletti

Ich liebe es, im Übergang zu sein. Ich denke, wenn du mit jemandem bei Cello sprichst, werden sie sagen, dass sie mehr Spaß haben als zu jeder anderen Zeit in ihrer Karriere und einige von ihnen haben auch bei anderen Startups gearbeitet, und das auch in einer sehr frühen Phase. Aber ja, ich denke, es ist erfrischend für alle. Für mich.

Leszek Knoll

Ja, unglaublich erfrischend in Bezug auf die Wirkung, die Sie haben oder die Flexibilität, die Sie haben, oder gibt es einen bestimmten Faktor, den Sie finden?

Bob Colletti

Ich meine, du denkst, mit einem kleineren Team könntest du nicht so viel Einfluss haben. Aber weil wir ein Entwicklerprodukt sind und wir in die Produkte anderer Kunden integriert werden, ist das wirklich dankbar, wo man viel Skalierbarkeit daraus herausholen kann. Das habe ich sogar bei Thomson Reuters gelernt, aber wirklich bei Twilio, wo wir Entwicklerprodukte waren und wir nur so gut waren wie die Produkte unserer Kunden. Richtig. In gewisser Weise. Also ich finde es beeindruckend, was man mit einem kleinen Team und einem Entwicklerprodukt als Gefäß für andere Kunden erreichen kann.

Leszek Knoll

Gibt es eine Möglichkeit, so nah wie möglich heranzukommen? Gibt es eine Möglichkeit, so nah wie möglich heranzukommen? Gibt es eine Möglichkeit, dem Startup-Modus oder der Herangehensweise in größeren Organisationen so nahe wie möglich zu kommen? Ist das überhaupt möglich oder wie nah?

Bob Colletti

Eine Menge. Ich meine, der Startmodus, das ist alles, du organisierst deine Teams. Ich denke, in großen Organisationen gibt es viele Einschränkungen, die sie immer zu überwinden versuchen. Also Dinge wie Microservice-Architekturen, skaliertes Agile-Framework, Sie können Dinge tun, bei denen verschiedene Teams unabhängig voneinander arbeiten können. Die Herausforderung, der Sie sich stellen müssen, ist, dass es immer Abhängigkeiten gibt. Entweder müssen Sie das, was Sie liefern, aus geschäftlicher Sicht aufeinander abstimmen, andernfalls macht es keinen Sinn, Ihre Produktveröffentlichung und dann gibt es normalerweise technische Abhängigkeiten. Wie in einer idealen Welt können Microservices-Teams alles ausführen. Aber normalerweise haben Sie Plattformteams mit gemeinsam genutzten Diensten. Andernfalls baut jedes Team doppelte Dinge auf und diese Dinge müssen aufeinander abgestimmt werden, und das ist der Punkt, an dem die Dinge langsamer werden. Es geht also darum, das Gleichgewicht zu finden, das richtige Gleichgewicht in größeren Organisationen herzustellen.

Leszek Knoll

In diesem Fall müssen diese Teams aufeinander abgestimmt werden. Wie?

Bob Colletti

Nun, wir haben Twilio gemacht oder im Finanzdienstleistungsbereich, wir haben Scaled Agile verwendet, sicher, wahrscheinlich in Finanzdienstleistungen, eine modifizierte Version davon. Es ist wirklich eher ein puristischer Ansatz. Und ja, wir hätten Release-Züge, regelmäßige Drops, bei denen die Dinge teamübergreifend aufeinander abgestimmt waren. Aber innerhalb der Sprints können die Teams dann ihr eigenes Ding machen. Es gibt also einen bestimmten Weg, es gibt Abhängigkeiten, man grenzt ab, aber dann können Teams unabhängig voneinander veröffentlichen.

Leszek Knoll

Okay, und wie sah die Kommunikation zwischen den Teams aus? Haben sie tatsächlich direkt interagiert oder war es auf API-Ebene? Verschiedene Unternehmen verfolgen unterschiedliche Ansätze, beide.

Bob Colletti

Ja. Also bei einigen Dingen hängt es von einigen Teams ab. Und wir haben uns neu organisiert, wir hatten ungefähr zwei Pizzateams und zehn Scrum-Teams und es wuchs sehr schnell. Und andere Teams innerhalb von Twilio. Das Produkt, an dem ich gearbeitet habe, Flex, ist also ein programmierbares Kontaktzentrum mit einer umfassenden Erfahrung, die Kunden anpassen können, sie können es vollständig anpassen. Aber es basierte auch auf allen Twilio-Diensten, allen Messaging-Diensten, was es leistungsstark machte, aber das führte auch zu dieser Abhängigkeit, in der sogar Teams und andere Teile des Unternehmens zusammenarbeiten mussten. Weil wir auf der Grundlage der Twilio-Konversationsschnittstelle gearbeitet haben, waren es diese Teams auch.

Leszek Knoll

Eigentlich funktionsübergreifende Teams.

Bob Colletti

Das wären im Grunde genommen eine Reihe verschiedener Kunden in Twilio, die sagen würden, okay, wir brauchen diesen oder jenen Reflex oder wir wollen, dass diejenigen, die API das macht, und dann müssten sie auch Prioritäten setzen.

Leszek Knoll

In Ordnung. Und das ist immer der interessante Teil für mich, nämlich wie sieht das Ziel aus, wie sehen die Ziele in so großen Teams aus? Handelt es sich dabei um sehr allgemeine oder sehr übergeordnete ergebnisorientierte Ziele oder beziehen sie sich eher auf Funktionen, die von verschiedenen Unternehmen bereitgestellt werden müssen, wie zum Beispiel wieder unterschiedliche Herangehensweisen und einige der Teams haben übergeordnete Ziele. Definierer: Wir brauchen unsere Kunden oder wir brauchen, dass unsere Nutzer dazu in der Lage sind, oder wir wollen sagen, Verhaltensänderungen. Aber das ist wirklich ein hohes Niveau, das nicht leicht zu übersetzen ist, das den Teams viel Flexibilität und Entscheidungsfreiheit lässt. Aber es gibt einen potenziellen Vorteil, dass Sie den Teams die Freiheit lassen, zu experimentieren. Aber dieser Mechanismus birgt auch ein Risiko. Aber auch einige Teams arbeiten irgendwie auf hohem Niveau an diesem Ziel, aber dann werden sie quasi in eher funktionsorientierte Ziele umgesetzt. Dies und das muss innerhalb dieses Zeitplans erreicht werden. Und ich habe mich gefragt, wie ihr in diesen großen Strukturen vorgegangen seid.

Bob Colletti

Ich denke, es ist ein Hybrid. Es gab also eher eine strategische Zielsetzung mit längeren Zeithorizonten. Es ist ihre eigene modifizierte Version von OKRs. Im Grunde konzentrieren wir uns sehr darauf, was die längerfristige Strategie ist, wohin das Unternehmen will, und dann würden einzelne Teams zur Teamstrategie übergehen und dann hätten Sie ergebnisorientierte Ziele, aber dann auch Ergebnisse. Ich glaube, ich habe mit einer Reihe verschiedener Modelle gearbeitet und die besten Ansätze sind eine Mischung. Ich denke, es ist manchmal eine Herausforderung, zwei ergebnisorientierte, insbesondere mit unterschiedlichen Zeithorizonten, miteinander zu verbinden. Die Umsetzung der Dinge dauert länger, länger als ein Quartal. Also eine Mischung aus Ergebnissen und Ergebnissen. Outputs, ja, ich meine, wir haben jetzt mit vielen Dingen experimentiert und sogar innerhalb von sechs Monaten und hatten Diskussionen darüber und wir haben jetzt im Grunde unser eigenes OKR-Modell übernommen, das ein bisschen von Reforge übernommen wurde. Ich weiß nicht, ob du mit Reforge vertraut bist, aber sie haben dieses Modell, bei dem du Inputs, Discovery-Ergebnisse und Outputs haben könntest und du dir dann Ziele setzen kannst. Wir haben also immer noch ein vierteljährliches Ziel, bei dem es sich um eine ergebnisorientierte Kennzahl handelt, und dann tun Sie es auf monatlicher Basis.

Bob Colletti

Wir haben uns Ziele gesetzt, die alle Ziele sein könnten, was meiner Meinung nach besser für ein Startup ist, damit wir diese Lernschleifen wirklich beschleunigen können. Twilio, wir haben das nicht so oft gemacht. Natürlich war es eine längere Sache, aber wir hatten immer noch Outputs und Ergebnisse.

Leszek Knoll

Cool. Eigentlich bist du damit dahin gegangen, wo ich hinwollte. Also wollte ich dich nur fragen, wie du diese Erfahrung in Cello übersetzt hast? Aber es hat die Frage ziemlich genau beantwortet.

Bob Colletti

Nun, wir haben diese Debatte mit dem Mitbegründer Stefan. Wir kommen beide aus verschiedenen, wir haben sehr unterschiedliche Hintergründe. Also habe ich nie OKRs bei einem kleinen Startup gemacht, das bei Null anfängt. Ich habe viel gelesen, was in einem sehr frühen Stadium sogar gefährlich sein könnte. Wenn du OKRs zu streng verwendest, gibt dir das nicht so viel Flexibilität. Wir wollten auch nicht einfach keine Ziele haben. Ich denke, einige Startups arbeiten auf diese Weise. Sie sind rein, weil es ein kleines Team ist. Also haben wir mit etwas angefangen, das nicht dem Monatlichen entspricht, und dann haben wir es weiterentwickelt. Wir haben also eine Menge, glaube ich, unterschiedliche Erkenntnisse, verschiedene Teammitglieder, die verschiedene Dinge eingebracht haben, bei denen es nicht nur um Chet und ich ging, sondern um all die verschiedenen Teammitglieder aus verschiedenen Unternehmen. Sie haben funktioniert wie, lass uns das versuchen. Cool.

Leszek Knoll

Ich denke, das Lustige ist, dass ich selten mit jemandem spreche, der ein OKR-Purist ist oder jeder spielt irgendwie damit. Ich denke, es ist wirklich wie ein weit gefasstes oder generisches Modell und das Geheimnis besteht darin, dass es für Sie funktioniert und sich irgendwie an Ihre Bedürfnisse anpasst. Cool. Das ist echt cool. Ich gehe davon aus, dass die Art des Outputs und des Ergebnisses, eine Art Objektdefinition oder ein Ziel, die Art und Weise ist, das gesamte Team in das einzubeziehen, die Art und Weise, wie man sie im Notfall zusammenführt. Ich möchte nur fragen, ist das die Art und Weise, die Leute in die Ziele einzubeziehen, nicht nur in Funktionen? Weil das für mich der knifflige Teil ist.

Bob Colletti

Ich meine, das ist immer wichtig. Jeder muss sich mit dem Problem befassen, das Sie lösen. Und ich denke, Ergebnisse sind gut darin, aber es geht um mehr als das, oder? Es muss eine Strategie geben. Sogar bei Twilio ist einer der Werte, es aufzuschreiben. Aber dafür brauchte es das Amazon-Modell, Narrative zu machen und wirklich allen klar zu machen, was wir versuchen zu tun. Und ich denke, manchmal vereinfachen OKRs es zu stark auf Kennzahlen und sogar Reforge befürwortet das, schreibe es wirklich auf, wirklich detailliert, damit du alle auf den gleichen Stand bringst. Bei Cello sind wir nicht kleiner, also können wir reden, wir müssen nicht alles in ein Dokument aufnehmen. Aber wir haben immer noch eine Menge Engagement in Bezug auf die Art und Weise, wie wir Prioritäten setzen. Wir haben dieses Miro-Board, etwas, das wir Mega-Board nennen, in dem wir uns auch mit Kundenfeedback, Hypothesen und Risiken befassen, weil Sie ständig beobachten, dass wir einige Dinge entwickeln, bei denen wir uns nicht sicher sind, bei allem, was wir entwickeln, richtig. Bei manchen Dingen probieren wir etwas aus, vielleicht möchten wir es ändern. Also setzen wir sie auf die Tafel, liefern etwas und lernen dann daraus und gehen dann in den nächsten Zyklus über.

Bob Colletti

Ich denke also, diese Art von Engagement, ständig darauf zu schauen, was wir tun, es gemeinsam als Team zu überprüfen, baut gemeinsam auf.

Leszek Knoll

Verstehe, cool und verweise ich sehr, sehr oft darauf, glaube ich. Was wir in einigen Teams gehört haben, ist, dass es coole Boards da draußen gibt, aber sie werden sehr schnell aktualisiert und man muss nur irgendwie editieren. Das Ding, auf dem du spielen musst, würde ich sagen, wöchentlich oder zweiwöchentlich. Wie diese Foren normalerweise, es sei denn, du bist sehr diszipliniert, was die Aktualisierung und Überprüfung angeht.

Bob Colletti

Ich glaube, es gibt ein Problem mit dem Ding. Es muss ein Tool sein, das für alle nützlich ist, wie das Projektmanagement. Wenn es dann auch noch sicher und agil wird, glaube ich, hatten wir dieses Problem mit etwas, wenn es anfängt, sich wie Projektmanagement anzufühlen, dann ist das wahrscheinlich keine gute Sache. Es muss sich so anfühlen, als wäre es ein strategisches Instrument, das Teams bei der Abstimmung unterstützt.

Leszek Knoll

Das ist der Weg zum Projektmanagement-Tool.

Bob Colletti

Ja. Sogar wir diskutieren darüber, wir stellen es in ein Google-Tabellenblatt, stellen es auf ein Miro-Board, aber am Ende ist es nicht so wichtig.

Leszek Knoll

Wie sieht Ihre Roadmap aus? Wie ein Auto. Du gehst, ja, das ist gut so.

Bob Colletti

Wir haben eine Roadmap, aber es ist offensichtlich ein Startup. Wir denken fast, dass es keine Roadmap ist. Richtig. Wir wollen also in die Zukunft denken und über die Dinge nachdenken, die wir tun müssen, aber die Flexibilität haben, sie zu ändern. Wir haben also so etwas wie Karten, in denen wir zwei oder drei Viertel weiter vorankommen wollen, aber das ist nicht die Roadmap an sich. Ja. Und natürlich gibt es Dinge, nach denen unsere Kunden fragen, also das ist die Roadmap, wir verpflichten uns dazu und wir werden sie einhalten, aber wir wollen auch mit unseren Kunden zusammenarbeiten und das Feedback einholen und ihnen dann die Möglichkeit geben, zu steuern und ihnen die Möglichkeit zu geben, zu steuern. Es gibt keine zwei Viertel engagierter Dinge und glauben Sie mir, ich habe auch in diesem Umfeld gearbeitet. Und dann sind die Kunden frustriert, weil sie nicht die Flexibilität haben, das Produkt zu entwickeln.

Leszek Knoll

Wie bringt man Kunden dazu, quasi Teil eines Prozesses zu sein?

Bob Colletti

Wir haben einen Slack-Kanal mit ihnen eingerichtet. Jeder Kunde, mit dem wir bei Cello jetzt individuell zusammenarbeiten, je größer wir werden, dann skalieren wir diese Prozesse, wir haben Supportprozesse und dann müssen wir diejenigen haben, mit denen wir mehr zusammenarbeiten und die, die vielleicht genauso interessiert sind, richtig. Indem ich das Zeug wirklich fahre.

Leszek Knoll

Wie oft sprichst du mit ihnen?

Bob Colletti

Wir sprechen jeden Tag mit ihnen.

Leszek Knoll

Nett.

Bob Colletti

Sie stellen diese Fragen, sie implementieren Hooking in ihren Stripe und tun dies und das. Also, ja, wir lernen von ihnen und sie lernen von uns.

Leszek Knoll

Lass mich nur einen Schritt zurückgehen. Du sagst, es ist nicht per se eine Roadmap, aber warum würdest du es nicht als Roadmap bezeichnen? Es tut uns leid.

Bob Colletti

Roadmap für größere Unternehmen. Sie erwarten, dass sie an den Kunden geht und sagt, nun ja, was liefern Sie, richtig, im nächsten Jahr? Und Sie gehen da rein und verkaufen das und die Kunden sagen dann: Großartig, ich nehme Ihr Produkt und implementiere es. Und es gibt vielleicht eine Menge Dinge, nach denen sie fragen, die sie gerne hätten, aber noch nicht haben. Also willst du das veröffentlichen? Ich denke, das Negative an Roadmaps ist, dass man im Grunde alles für die Zukunft plant. Richtig. Und es ist auch schwer vorherzusagen, wie lange es dauern wird, Dinge zu liefern, und wenn Sie sich dann auf Dinge festlegen, haben Sie nicht die Flexibilität, dann ändern sich die Dinge, richtig, ja. Geschäftsprobleme ändern sich.

Leszek Knoll

Je größer die Unsicherheit, desto genauer schaut man hin, glaube ich.

Bob Colletti

Ja, in einem größeren Unternehmen ist es vorhersehbarer, dann, wissen Sie, wenn 50.000 Kunden nach verschiedenen Dingen fragen, ist es vorhersehbarer. Bei einem Startup muss man nicht so flexibel sein. Das ist nicht der Fall. Stimmt.

Leszek Knoll

Dieser ist spezifisch, aber eigentlich brauche ich deinen Rat dazu. Wir versuchen also herauszufinden, was das Richtige ist. Wir versuchen herauszufinden, wie die UX-Rolle bisher aussieht? Wir betrachteten das UX-Teammitglied als einen Generalisten, der über ein breites, umfangreiches Wissen über Forschungsdesign, UX-Design, aber auch UI-Design verfügt. Es ist quasi sehr, sehr breit. Und wir haben angefangen, wir sind an einem Punkt angelangt, an dem wir eine Entscheidung treffen müssen, ob wir diesen Weg in Zukunft gehen oder ob wir ihn irgendwie in spezifische Rollen von Forschern oder UI-Designern aufteilen sollten. Und ich habe mich gefragt, was ist Ihre Erfahrung in diesem Bereich?

Bob Colletti

Ja, und meine Erfahrung reicht Jahre zurück. Ich denke, die Rollen haben sich stark weiterentwickelt. Und du kannst keinen haben. Es gibt keine Einheitsgröße, oder? Es hängt von der Organisation, dem Produkt, der Erfahrung ab. Ich würde sagen, vor Jahren waren Produktmanager, Geschäftsanalysten die altmodische Methode. Es ist viel mehr ein trichtergerechter Ansatz. UX-Designer wurden als jemand angesehen, der sich mit visuellem Design befasst oder Arbeitsabläufe entwirft.

Leszek Knoll

Wie entwerfe ich Wort-Labels, die regeln, dass es richtig ist.

Bob Colletti

Und selbst als ich definitiv bei Thompson Reuters war, habe ich dort ein Team geleitet, das einmal groß war, bevor ich es geschafft habe, sie waren ein großes Team, dann waren sie ein bisschen ungeliebt, sie wurden verkleinert. Und dann habe ich sie übernommen und wir haben das Team von einem kleineren Team stark vergrößert, weil wir intern verkaufen mussten. Was ist zum Beispiel UX? Und ich denke, UX ist jetzt benutzerorientierteres Design. Wir haben wirklich Designer, die den Kunden verstehen. Sie beginnen beim Nutzer, beim Problem, und dann ist es fast zweitrangig, wie man das Produkt gestaltet. Aber sie sind in Wirklichkeit Strategen und Analysten. Sie denken im Hinblick auf den Kunden und nicht nur in Bezug auf das Design des Produkts. Ich denke also, die neue Welt besteht aus Produktmanagern, Benutzererlebnissen, Designern und dann Ingenieuren. Sie sitzen alle am Tisch. Es kommt kein Ding durch. Im Grunde verstehen sie das Kundenproblem gemeinsam und finden gemeinsam Lösungen.

Leszek Knoll

Ja, aber es gibt eine Sache für mich, die ich auch schwer herausfinden kann, weil ich glaube, sie sitzen am selben Tag am Tisch, aber sie sind nicht immer am Tisch. Oder nein, vielleicht lass mich das anders formulieren. Ich denke, dass die Leute, die sich mehr Sorgen um den technischen Teil machen, jetzt mehr darüber nachdenken, was wir jetzt liefern müssen, und überlegen ein wenig, was wir in Zukunft bauen werden. Aber die UX-Designer sind im Grunde das Produkt. Die Leute fragen sich eher, was als Nächstes kommt, was wir gerade bauen und was wir schon einmal gebaut haben und wie wir es validieren. Es gibt also auch diesen Kontext, der nicht nur strategisch ist, sondern auch in Bezug auf den Zeithorizont. Ich denke, auf der einen Seite muss man überprüfen, was gebaut wurde, ob es das Problem tatsächlich gelöst hat oder ob es uns zu dem drängt, was wir gerade bauen, weil gerade am Tisch viele Dinge und Diskussionen darüber stattfinden, wie wir die Dinge bauen. Und außerdem müssen sie einen Schritt voraus sein. Auf diese Weise wird der Prozess im Grunde genommen fortgesetzt. Sie denken über den nächsten Schritt in der Roadmap nach. So denke ich darüber nach.

Bob Colletti

Generell ja, würde ich sagen, aber das ist nicht immer der Fall. Ich denke, es liegt auch an der Art der Organisation. Manche Organisationen sind eher geschäftsführend. Und dann haben Sie Geschäftsteams. Produktteams sind strategischer. Du schaust dir Twilios oder Googles of the World an. Ich denke, es sind eher die Tech-Teams, die da sind und genauso viel Einfluss auf die Strategie haben. Manchmal sind Produktmanager fast die zweite Geige hinter den technischen Führungskräften im Team, wo es fast austauschbar ist. Ich werde also nicht sagen, dass es wirklich von der Organisation abhängt und wie sie ist.

Leszek Knoll

Okay, ganz sicher. Schauen wir uns an, wie ihr das bei Cello in Bezug auf die spezifischen Funktionen macht, die ihr zu entwickeln versucht. Wie weit arbeitest du als Produktperson mit den UX-Designern zusammen? Wie weit in der Zukunft? Wie viel im Voraus sind Sie im Vergleich zu den Ingenieuren? Denkst du darüber nach?

Bob Colletti

Das kam gerade zur Sprache. Das haben wir in unserer Retrospektive besprochen. Erst gestern. Ich denke, bei Cello sorgen wir für eine gewisse Sichtbarkeit, aber wir könnten wahrscheinlich mehr tun. Ich denke, was das Feedback angeht, desto mehr wissen wir über die Strategie. Es war fast nicht das, was du sagst. Die Ingenieure wollen etwas mehr über die Zukunft wissen, damit sie darüber nachdenken können, wohin wir gehen. Aber im Allgemeinen haben sie nicht nur ein gutes Verständnis dafür, was wir jetzt tun wollen, sondern sie denken zumindest darüber nach, wohin wir mit bestimmten Dingen gehen, wie zum Beispiel mit unserem Mehrmandantenmodell, wie unsere Kundendaten in die Funktionen der Plattform einfließen. Ich denke, da gibt es ein ziemlich gutes Verständnis. Das ist nicht nur eine oberflächliche UI-Sache. Aber wir können es besser machen. Das ist etwas, das wir tun werden.

Leszek Knoll

Aber was ist mit den Produktleuten selbst? Sie haben diese Dualität oder es gibt mehrere Modelle, wie Sie sie einrichten können. Aber ich habe mich gefragt, es tut mir leid, dass ich zu spezifisch geworden bin, aber ich suche wirklich nach dieser Antwort. Betrachten wir zum Beispiel eine UX-Person oder eine Produktperson. Es gibt eine Funktion, die gerade entwickelt wird, um ein Ergebnis zu erzielen, aber ich gehe davon aus, dass Sie mehr oder weniger bereit sind, die nächste zu erstellen. Oder geht es darum, wie viel im Voraus die UX-Leute oder The Product-Leute verglichen werden? Sind es Wochen? Sprints.

Bob Colletti

Nein, tun wir nicht. Wir machen Dinge. Wir schreiben die detaillierteren Anforderungen direkt gegenüber nur für die detaillierten. Und ich denke, das ist wieder eine philosophische Sache. Sie müssen nicht alles spezifizieren. Aber in Bezug auf den Ablauf und das, was wir bauen wollen, denken wir, dass wir die Nase vorn haben. Zurück zum Menü, zur Art und Weise, wie wir die Produkte unserer Kunden integrieren, dass wir nicht einfach sagen können, hey, wir probieren das jetzt oder das aus. Also schauen wir uns die verschiedenen Optionen an. Wir werden mit den Kunden darüber sprechen. Wir werden einen eher strategischen Ansatz verfolgen. Wir werden auch mit den Ingenieuren sprechen, um die technische Machbarkeit dieser verschiedenen Optionen zu prüfen. Und dann iterieren wir parallel auch. Wir schauen uns an, welche Cloud wir gerade veröffentlicht haben, damit wir lernen können, sodass wir nicht alles erstellen müssen, bevor wir in die Hände der Kunden kommen. Okay, ich würde sagen, es ist eher ein hybrider Ansatz. Wir schauen nicht nach Quartalen, aber wir schauen uns mindestens zwei Monate lang an, was wir auf einem Feature aufbauen werden. Wir haben eine kleine Strategie dazu.

Leszek Knoll

Cool. Ich denke, in vielen Fällen ist es schwierig, es richtig zum Laufen zu bringen, weil man sich nicht auf das Jetzt konzentrieren will, nur auf heute. Du willst in die Zukunft schauen. Du willst bestimmte Dinge vor Ort entscheiden, aber du willst auch sehen, in welche Richtung das Ding geht. Die Entscheidungen vor Ort unterstützen also die zukünftigen Dinge und du willst es nur ausbalancieren. Das ist knifflig.

Bob Colletti

Das ist es, was mir gut geht, auch wenn ich mit Kunden spreche, richtig, denn wenn sie das Produkt in die Hände bekommen, benutzen sie es. Sie fragen nach bestimmten Dingen. Ich denke, da sie jede Iteration mit Cello verwenden, die wir Kunden anbieten, gibt es eine Sache: einen Prototyp zu zeigen oder abstrakt über etwas zu sprechen. Einige von ihnen, um Cello tatsächlich in Ihrem Produkt arbeiten zu sehen und zu sehen, wie sich Ihre Endverbraucher damit beschäftigen. Und von da an wirst du anderes Feedback erhalten. Hier können Sie also nach vorne schauen. Sie können validieren, aber Sie müssen tatsächlich mit einem funktionierenden Produkt iterieren.

Leszek Knoll

Apropos Validierung, wie wissenschaftlich sind Sie in Bezug auf die Validierung von Dingen?

Bob Colletti

Wenn Sie sofort wissenschaftlich sagen.

Leszek Knoll

Ja. Ja, es gibt eine Hypothese und solche Dinge.

Bob Colletti

Das machen wir. Wir forschen. In den frühen Tagen von Cello waren wir uns also sehr klar, mit welchen Personas wir uns beschäftigen wollten. Wir haben also Wachstumsmanager, die unser Produkt kaufen. Wir haben Entwickler und Produktmanager, die sich mit der Integration befassen, und dann haben wir Endbenutzer, die die wahren Benutzer von Jello sind. Richtig? Es gibt Kunden. Kunden. Also, ja, als wir die ersten Recherchen gemacht haben, haben wir es aufgeschrieben. Wir hatten einen Forschungsplan. Wir hatten die wichtigsten Dinge, die wir validieren wollten. Zum Beispiel, wie sehr würden Belohnungen jemanden im VDP-Bereich motivieren? Richtig? Sehen wir unterschiedliche Arten von Endbenutzern und unterschiedliche Verhaltensweisen? Viele von ihnen sagten, ja, auf jeden Fall. Einige von ihnen sagen, nun ja, ich hätte gerne Spenden statt Geschenke. Richtig. Also haben wir viel recherchiert, aber ja, wir waren ziemlich strukturiert.

Leszek Knoll

Unser Ansatz und gerade mit dieser Art von Beute beim Bauen von Dingen, aber gerade jetzt, wenn Sie Funktionen bereitstellen, wie diszipliniert sind Sie bei der Validierung von Dingen? Ob die Funktionen tatsächlich einen Mehrwert bringen oder ob sie überhaupt genutzt werden?

Bob Colletti

Ich meine, im Allgemeinen sind wir nicht in diesem Feature-Modus, aber wir denken mehr darüber nach, was wir liefern, welches Problem wir lösen, wie funktioniert das Ganze zusammen? Ich glaube, an dieser Funktion habe ich an Stellen gearbeitet, an denen wir uns offensichtlicher auf Funktionen, Ergebnisse, aber auch auf Funktionen konzentrieren. Manchmal kann man in diesen Feature-Factory-Modus wechseln, weshalb wir oft nicht entscheiden, was nicht geliefert werden soll, sondern nur wichtig ist, was wir tatsächlich liefern. Also ja, ich würde sagen, wir denken nicht so sehr über Dinge wie über Funktionen nach, sondern über das Ganze, wie wir das gesamte Erlebnis verbessern, alles, was wir fallen lassen.

Leszek Knoll

Okay, ja, tut mir leid, ich meinte das damit, dass ich die eigentliche Lösung in die Funktionen packe. Für mich ist es also eine Kombination dieser beiden Funktionen, die Lösung des Problems. Cool. Apropos wissenschaftlicher Ansatz, als wir zuvor gesprochen haben, als Sie mir die Geschichte erzählt haben, wie finden Sie den Namen für das Unternehmen heraus? Ich finde es super interessant und wenn wir das noch einmal zusammenfassen könnten, ja, das hat Spaß gemacht.

Bob Colletti

Das Branding. Wir haben eine interessante Übung gemacht, um ihren Namen zu finden. Wir hatten einen früheren Namen, mit dem wir angefangen haben, aber es war immer wie ein Arbeitsname und ich glaube, es gab unterschiedliche Meinungen. Sollen wir es lassen, sollten wir etwas Neues ausprobieren? Also sagten wir, schau wie alles andere, was wir mit Wackelpudding gemacht haben, vielleicht finden wir etwas Besseres. Aber es ist nicht einfach, einen Namen zu finden, richtig. Bei allem, was man auswählt, muss man sich Domains ansehen, ob sie vergeben sind oder nicht und wie werden die Namen dann wahrgenommen? Wir haben also eher einen strukturierten Ansatz gewählt, bei dem wir nach bestimmten Namen recherchiert haben, wir haben Umfragen an Investoren und potenzielle Kunden geschickt, wo wir einen sehr wissenschaftlichen Ansatz verwendet haben, um wie ein Gefühlsrad zu testen, wie aussagekräftig ein Name ist. Wir haben einen völlig strukturierten Ansatz verfolgt, ich glaube, wir sind ein kleines Startup, viele tun das nicht, aber am Ende war es eine gute Lernerfahrung. Findest du, uns gefallen die Namen, die wir bekommen haben?

Leszek Knoll

Mir hat der Teil gefallen, in dem du die Geschichte erzählt hast. Du hast es stark komprimiert, aber es gab so viele Details, die ich interessant finde. Sie haben auch mit Investoren gesprochen und wollten irgendwie Investoren einbeziehen, aber Sie sind auch einer bestimmten Richtung gefolgt, Sie hatten mit den Namen gespielt, Sie hatten einen Namen, aber Sie haben auch verschiedene Ansätze und Lösungen mit verschiedenen Leuten validiert. Das war super interessant.

Bob Colletti

Ja, wir haben einige der Dinge gemacht, die wir uns für Endverbraucher angesehen haben, wie das Emotionsrad. Wir verwenden verschiedene Dinge. Du hast im Grunde ein Rad, wenn du sagst, denk nur darüber nach, wenn du den Namen im Kontext testest, dann bekommst du etwas anderes. Aber mit Marken kreierst du die Marke. Richtig? Also oft, wenn Sie einen offenen Schiffsnamen haben, können Sie einfach jemanden fragen, woran Sie denken, wenn Sie den Namen Cello hören? Oder du hörst den Namen, egal welcher Scheibenwischer, wie auch immer der Name lautet. Ja, genau. Man kann in etwas sehr fest verankert sein, oder es könnte offener sein und man versteht einfach, was die Leute fühlen, ob es nun optimistisch ist oder die üblichen Testmethoden. Und dann sieht man, dass dieser Name definitiv bestimmte Namen hat, die sehr starke Konnotationen mit einer Sache haben, und man denkt sich, naja, vielleicht willst du etwas auswählen, das nicht funktioniert und das offener ist.

Leszek Knoll

Bist du zufrieden mit dem Namen?

Bob Colletti

Und wieder ist es so, als ob du dir nie sicher bist. Ich würde sagen, du fühlst dich unsicher, wenn du den Namen auswählst. Aber wenn du jetzt anfängst, eine Marke aufzubauen, finde ich, dass wir sie lieben und wir lieben sie von Tag zu Tag mehr, vor allem, wenn wir die Website veröffentlichen und sehen, wie die Marke zum Leben erweckt wird. Wir arbeiten mit einer Agentur zusammen, die großartige Arbeit bei der Einführung des Logos und des Namens und all dem geleistet hat. Also, ja, es ist wirklich nett. Ich las zur gleichen Zeit wie das Shoe Dog-Buch, das Phil Knight-Buch über Nike und.

Leszek Knoll

Ich habe es gerade gleichzeitig gelesen.

Bob Colletti

Und er sprach darüber, wie sie auf Nike auf den Namen gekommen sind und wie schmerzhaft es war. Es ist eine gute Lektüre. Wenn jemand dieses Dilemma und diesen schmerzhaften Prozess der Benennung durchmacht, ist es ein gutes Buch, um diese Kapitel zu lesen.

Leszek Knoll

Ich habe das nicht gelesen, aber es taucht ab und zu auf.

Bob Colletti

Es ist wie, vielleicht war ein anderer Name wie Dimension Nine. Ich habe vergessen, welche andere Option es war, bevor sie sich für Nike entschieden haben.

Leszek Knoll

Ich habe eine knifflige Frage an Sie bezüglich der Führungsrolle, weil sie voller Paradoxe oder verschiedener Kompromisse ist. Und meine Frage bezieht sich auf diesen Kompromiss zwischen dem Vertrauen in das Team und dem Wissen, wo die Dinge sind und wie man diese beiden ausbalanciert, sodass man den Raum verlässt, aber auch weiß, was passiert, man weiß, wohin die Dinge gehen. Du übertreibst keine Kontrolle. Ich gehe davon aus, dass es in einer Organisation wie Twilio absolut anders ist, weil Sie über verschiedene Probleme auf einer anderen Ebene sprechen. Bei Cello bist du im Grunde genommen in, sagen wir, im Alltag und in die Dinge involviert, die tatsächlich passieren. Es hängt also vom Kontext ab. Aber ich denke, du hörst quasi, du weißt, was passiert.

Bob Colletti

Ja, natürlich treffe ich bei Cello Entscheidungen über detaillierte Entscheidungen zu allen Dingen, aber selbst in großen Organisationen gehöre ich zu den Führungskräften, die in die Details involviert sind. Ich meine, manchmal sagen meine Teams, verschwinde von hier. Wir brauchen Sie in diesem Meeting nicht, um das Design der Benutzererfahrung zu besprechen. Wir werden uns später bei Ihnen melden und Ihr Feedback einholen.

Leszek Knoll

Das ist übrigens ein cooles Feedback.

Bob Colletti

Das ist eine Sache, die ich sage. Ich sage, ich engagiere mich gerne. Schmeiß mich raus. Bitte schmeiß mich raus, wenn ich mich zu sehr darauf einlasse. Aber ich denke, Führungskräfte, es ist wichtig, dass Führungskräfte da sind, um sie zu unterstützen, sich einzubringen, richtig zu handeln und auch in der Lage zu sein, die Arbeit selbst zu erledigen. Wenn ich Erfahrung habe, etwa einen technischen Hintergrund habe oder im Produktmanagement gearbeitet habe, dann denke ich, dass es für Ihre Teams einfach ist, mit Problemen zu Ihnen zu kommen, mit bestimmten Dingen, die es zu lösen gilt, und da zu sein, ohne die Details aus den Augen zu verlieren. Richtig. Ich denke, ein Verhalten, das nicht gut ist, ist, wenn Manager nur nach den Problemen suchen, oder? Und sie gehen von Problem zu Problem, wie Hit-and-Run-Management, richtig. Wenn Sie versuchen können, einfach für all Ihre Teams da zu sein und wirklich versuchen, nah am Detail zu bleiben, auch wenn Sie kein Mikromanagement betreiben, möchten Sie kein Mikromanagement betreiben. Aber wenn sie Hilfe benötigen, musst du das verstehen, damit du mitmachen kannst. Bei mehr Teams ist das Gleichgewicht schwierig. Natürlich kann man nicht jedes Detail verstehen, aber ich denke, man muss versuchen, die Plattform zu verstehen, wie die Dinge aufgebaut sind, wie sie funktioniert, Dinge vorführen zu können, all das.

Bob Colletti

Ich denke, manchmal verlieren Führungskräfte das aus den Augen.

Leszek Knoll

Das, aber seien Sie gleichzeitig vorsichtig, wenn Sie sich zu sehr engagieren.

Bob Colletti

Nun ja, du willst es nicht sein, du musst den Teammitgliedern Raum geben, um zu wachsen, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen, und sie werden die Dinge auf unterschiedliche Weise lösen, vor allem, wenn jeder unterschiedliche Erfahrungen mit der Lösung des Problems mitbringt. Ich denke, das ist ein Fehler, den ich zu Beginn meiner Karriere gemacht habe, dass ich dort hingegangen bin und versucht habe, es zu überprüfen und zu denken, weil ich mehr Erfahrung habe als bestimmte Dinge, dass ich ihn vielleicht irgendwie steuern kann. Aber manchmal machen Teams ihre eigenen Fehler oder sie bringen ihre eigene Erfahrung mit. Sie finden viel bessere Lösungen als Sie es jemals tun. Ich denke, das lernt man nur aus Fehlern.

Leszek Knoll

Ja.

Bob Colletti

Ehrlich gesagt. Richtig?

Leszek Knoll

Ich meine, einige der besten Dinge, die bei BrunoB passiert sind, waren, dass das Team tatsächlich die volle Kontrolle hatte und eine der besten Initiativen dort ihren Ursprung hatte.

Bob Colletti

Die beiden größten machen Fehler. Ich weiß, es ist wie ein Klischee, aber ich denke, in einer großen Organisation ist das manchmal schwieriger. Jeder spielt ein Lippenbekenntnis. Also, okay, probier etwas aus. Es ist okay, Fehler zu machen. Aber es gibt viel Risikomanagement und Sie haben viele Kunden und niemand möchte Schritte verpassen. Daher wird es für Einzelpersonen schwieriger, Dinge zu lernen und auszuprobieren. Aber so lernt man. Ich meine, ich denke, jeder von uns, wenn man auf seine Karriere zurückblickt, auf meine Karriere, ist mir sicher, dass die größten Erkenntnisse daraus gezogen werden, wo man es gemacht hat. Also musst du den Teams Raum geben, das zu tun.

Leszek Knoll

Sicher bin ich die Person, die auf diese Weise lernt. Ich denke, das ist die wirksamste Art zu lernen. Als wir unsere eigenen Startups gründeten, sage ich über mich und meinen Mitbegründer, konnten wir so viele Bücher über die Validierung von Dingen lesen. Trotzdem bauen wir das Ding und dann versuchen wir es zu verkaufen. Es ist also so, als ob man viel lesen kann und trotzdem immer wieder dieselben Fehler macht. Oder vielleicht nicht immer und immer wieder, aber du musst dir im Grunde hin und wieder in den Hintern treten lassen. Ja.

Bob Colletti

Es ist nicht einmal groß genug für sie als Fehler. Stimmt. Es geht immer darum, ihre Erkenntnisse und ihre Dreh- und Angelpunkte zu lernen. Richtig?

Leszek Knoll

Ja.

Bob Colletti

Ich denke, wenn du klug damit umgehst, musst du sie nicht so groß und dramatisch kleiner machen. Du kannst sie in kleinere Teile und Risiken zerlegen und es intelligent machen. Richtig?

Leszek Knoll

Ja. Ich denke, das ist etwas abseits vom Thema, aber ich denke, es ist vielleicht eine europäische Sache. Vielleicht ist es eine osteuropäische Sache. Vielleicht. Aber ich denke, es besteht ein großer Druck zum Scheitern. Ich glaube, in den USA ist das eine kulturelle Sache. Das heißt, es besteht ein geringeres Risiko des Scheiterns oder die Angst vor dem Scheitern. Ich denke, es ist einfach natürlicher zu scheitern.

Bob Colletti

Ja, ich denke, es ist eines dieser kulturellen Dinge, dass Leute, ich meine, ich bin kein Kulturexperte, aber ich glaube, ich bin aufgewachsen, ich bin in New York in den USA aufgewachsen. Und ich habe jetzt viele Jahre in Europa gelebt. Ich denke, das ist eine andere Sache. Sogar meinen Kindern versuche ich, es ihnen beizubringen. Es ist wie die amerikanische Art, einfach großartige Dinge auszuprobieren. Keine schlechte Sache, oder? Manchmal ist es da, aber ich würde sagen, wir sollten nicht verallgemeinern.

Leszek Knoll

Richtig? Ja. Aber ich denke, immer mehr polnische, deutsche oder tschechische Unternehmen gehen diesen Weg und sind wettbewerbsfähig. Und wenn man wettbewerbsfähig ist, denke ich, dass die Angst oder der Mangel an Angst vor der Konkurrenz tatsächlich eingebaut ist. Es muss eingebaut werden. Sonst bist du nicht so wettbewerbsfähig oder innovativ. Ich denke, das beweist, dass wir dorthin gehen.

Bob Colletti

Es hat aber auch damit zu tun, wie Unternehmen finanziert werden. Es geht eher um die strukturellen Dinge, die eigentlich zu tun haben. Aber es geht nicht nur um Kultur. Es geht darum, Risiken einzugehen. Stimmt. Wenn Ihre Anleger erwarten, dass Sie versuchen, einen Homerun zu erzielen, ist das ein anderes Anlegerprofil, das Ihre Geschäftstätigkeit in verschiedenen Ländern verändert.

Leszek Knoll

Richtig, genau.

Bob Colletti

In den USA. Das ist eine sehr einzigartige Sache, oder? Mit Silicon Valley und wie dort investiert wird. Also ja, ich denke, einiges davon, was jetzt auch in Europa ist. Richtig.

Leszek Knoll

Gibt es ein Buch oder einen Podcast, der Ihnen in den schweren Zeiten hilft, als Sie als Führungskraft Probleme hatten, oder der Ihnen tatsächlich die Augen für etwas oder etwas Wertvolles geöffnet hat oder Ihre Denkweise in ein bisschen geändert hat?

Bob Colletti

Der Reid Hoffman-Podcast. Ich habe den Netflix-Typ vergessen.

Leszek Knoll

Der Netflix-Typ?

Bob Colletti

Nein, es tut ihm leid, ich muss auf mein Ja schauen, mach einfach weiter. Schau dir meine Lieblings-Podcast-Liste an, oder? Meister des Maßstabs. Das ist ein guter.

Leszek Knoll

Ja. Netter Titel.

Bob Colletti

Ja. Ja, er ist derjenige, der angefangen hat, er ist PayPal Mafia, richtig? Er hat LinkedIn gegründet.

Leszek Knoll

Das ist okay.

Bob Colletti

Ja. Ich denke, die früheren machen das natürlich schon seit einigen Jahren, aber die früheren sind großartig. Er interviewt wie Brian Chesky und erzählt vielen verschiedenen Führungskräften, wie sie ihr Unternehmen skaliert haben. Er ist wirklich gut. Ich habe mir das angehört, bevor ich überhaupt Cello war. Selbst für größere Unternehmen gibt es einfach so viel, worüber man nachdenken und es in Unternehmen jeder Größe nutzen kann.

Leszek Knoll

Ja. Ich denke, für uns ist es super interessant. Es ist eine ganz andere Art, ein Unternehmen mit 50 oder 60 Mitarbeitern zu führen. Wir haben nicht viel gesehen. Wir sind gerade bei 100, ungefähr 100 Leute an Bord. Aber es ist oh Mann, ich kann es kaum erwarten. Aber was bringt 200 Leute an Bord? Es wird ganz anders sein. Ich nehme an. Also. Ich glaube, da gibt es Schritte. Also danke für diese Empfehlung.

Bob Colletti

Ja, auf jeden Fall. Ich liebe Reforge auch. Ich glaube, wie ich bereits erwähnt habe, ich glaube, ich beschäftige mich schon seit ein paar Jahren mit ihnen. Ich finde ihre Sachen wirklich gut, gut durchdacht. Sie sind in den letzten Jahren stark gewachsen. Sie sind eine wirklich gute Ressource. Einige von uns haben bei Cello mitgewirkt und wir kehren zu den Materialien zurück. Richtig. Ständig.

Leszek Knoll

Ja. Ja, es gibt Materialien, zu denen du zurückkehrst.

Bob Colletti

Ja. Geh zurück und sieh es dir an. Und wieder, wie gesagt, du wendest es auf unterschiedliche Weise an, aber du kannst zurückgehen und Hallo sagen. In Ordnung.

Leszek Knoll

Ja. In gewisser Weise ist es wie eine Geschäftsbibel.

Bob Colletti

Da gibt es eine Menge Dinge. Ja.

Leszek Knoll

Bob, vielen Dank. Es war mir ein Vergnügen. Cooles Zeug. Und wirklich wertvoll.

Bob Colletti

Ja, großartig. Fantastisch. Mach es irgendwann nochmal.

Leszek Knoll

Ja, lass es uns nochmal machen. Lass es uns nochmal machen. Wir werden im ersten Quartal 2023 hier sein, also werde ich zur Rechenschaft gezogen. Worte klingen gut. Ich danke dir vielmals.

Bob Colletti

Cool.

Leszek Knoll

Es ist sehr cool.

Bob Colletti

Ja. Gut.

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