Vom Ingenieur zur Führungskraft: Eine Reise voller Wachstum und Erkenntnisse

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Mein Name ist Matt und ich werde mit Yenny Chung über Einblicke in Führung, Teamempathie und kontinuierliches Wachstum sprechen.

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Das letzte Mal, als wir uns trafen, haben wir über das Change Management gesprochen.

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Also, ich meine die schnellen Veränderungen, die erheblichen Entlassungen, die schnellen Veränderungen auf Unternehmensebene.

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Ich weiß also, dass Sie in einer reinen Organisation waren und die turbulenten Zeiten erlebt haben,

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und vor allem das letzte Jahr war turbulent.

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Und ich denke, viele Technologieführer versuchen, nach Beispielen oder gewonnenen Erkenntnissen zu suchen

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von anderen Führungskräften in Bezug auf das Change Management.

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Ich frage mich also nur, ob Sie einige Gedanken zu diesem Thema haben, die Sie mit den Zuhörern teilen könnten.

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Ja. Ja, zuallererst, ich glaube, ich bin noch in der Lernphase. Nein?

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Ich denke, eine Herausforderung besteht darin, auf einem Niveau zu sein, auf dem du dich befindest, ich denke, das ist definitiv

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Es ist viel schwieriger, darüber nachzudenken, wenn Sie sich auf einer Ebene befinden, auf der Sie andere Führungskräfte leiten. Richtig?

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Wenn Sie das Change Management also nicht direkt selbst durchführen, wird die Rolle sehr wichtig

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in: Wie mobilisieren Sie das Führungsteam, mit dem Sie zusammenarbeiten, damit es die Informationen weitergeben kann?

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richtige Botschaft für ihre Berichte.

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Und ich denke, ich habe immer noch das Gefühl, dass ich noch viel lernen muss.

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Ich denke, Change Management hat also viele Facetten.

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Wissen Sie, in einem Bereich könnte es um Entlassungen gehen, wie zum Beispiel bei der Reduzierung, aber auch bei der Änderung der Art und Weise

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von der Arbeit zum Beispiel, die auch dazu neigt, richtig turbulent zu sein.

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Ich denke, das Beste, wissen Sie, auf meiner Ebene, wo ich ein Führungsteam leite, was ich tun kann

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ist es, dem Führungsteam Klarheit zu verschaffen. Ich stelle ihnen Unterlagen und Diagramme zur Verfügung.

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Ich mache einen guten Job in einem Rathaus oder in einer rein menschlichen Umgebung, sodass ich die Vision ziemlich klar formulieren kann.

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Also, wenn sie anfangen, aus dem Team zurückgedrängt zu werden, werden sie gewissermaßen

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das Material, auf das man sich verlassen kann oder nicht.

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Aber so wie ich auch über Change Management denke, geht es meiner Meinung nach auch darum, sich auf die

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Negativität und der Pushback unmittelbar danach.

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Um ehrlich zu sein, mag niemand wirklich abrupte Änderungen, aber wie in der Starteinstellung, in schnellen

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Eine sich bewegende Branche, ein schnelllebiger Markt, das ist unvermeidlich.

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Und so, als Führungskraft auch diese emotionale Achterbahnfahrt zu erwarten, nicht dass du es tun würdest, du wirst getroffen werden.

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Also, weißt du, die ersten Leute könnten überrascht erscheinen oder sie könnten aussehen als

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Weißt du, es gibt Verleugnung oder vielleicht Wut, die sich auch manifestieren kann. Richtig?

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Irgendwann könnte es zu, Sie wissen schon, mit dem Finger zeigen, Schuldzuweisungen machen, abschrecken, eine typische Strategie wie Konflikt, Minderung.

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Und an einem Punkt der Kurve wurde ihnen klar, oh, okay.

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Das ist eigentlich die Veränderung, dann würden sie quasi in einen anderen mentalen Zustand übergehen. Nein?

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Ich denke also, dass es in gewisser Weise unvermeidlich ist, und wir machen uns darauf gefasst, dass dieses Gefühl auch erhalten bleibt

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unsere geistige Gesundheit ist eine Möglichkeit, unsere geistige Gesundheit zu bewahren.

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Fantastisch. Danke dafür.

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Und was die Kultur und die Veränderungen angeht, hast du ziemlich internationale Erfahrung

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während der Arbeit an einer Produkt- oder Konstruktionsseite.

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Du arbeitest also in San Francisco.

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Du arbeitest, eine ganze Weile in Deutschland.

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Sie kennen also, sagen wir, die europäische und US-amerikanische Kultur des Bauens des Produkts.

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Und diese Unternehmen waren ziemlich erfolgreich oder sind immer noch ziemlich erfolgreich, wie Yelp oder Rapid.

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Sie wurden von, Anderson Horowitz, quasi großen Unternehmen gegründet.

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Es gibt also wahrscheinlich eine Menge Leute aus dem Netz, aus der die Zukunft kommt, und Führungskräfte, von denen man lernt.

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Und aus meiner Sicht bin ich immer an der Arbeits- und Arbeitskultur interessiert, wie

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Zeitzone vielleicht Probleme und die kulturellen Unterschiede, was den Umgang mit Menschen angeht, so

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Sie haben Erfahrungen zwischen den hier in Deutschland tätigen Organisationen und San Francisco gemacht oder

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zwischen, du weißt schon, Hauptsitz in den USA und Deutschland?

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Ja. Ich sehe das als eine sehr interessante Herausforderung an.

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Auf jeden Fall, als ich bei Yelp gearbeitet habe, richtig, wir, wir sind ein Büro am Standort Hamburg.

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Also, meistens haben wir ein sehr internationales Umfeld in Hamburg, aber gleichzeitig ist es

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auch hauptsächlich aus europäischen Regionen, vielleicht auch aus Osteuropa, aus Russland, auch einige Leute aus China.

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Aber dann spüre ich in den USA auch, dass es eine, diese Hauptkultur, richtig, die US-Kultur gibt.

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In Bezug auf die Kommunikation gibt es also tatsächlich viele Anekdoten. Richtig?

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Wenn wir zum Beispiel alle Hände machen, richtig, neigen die europäischen Mitglieder dazu, sehr interaktiv zu sein und

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sie stellen viele Fragen, manchmal auch in einem herausfordernderen Ton.

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Ich denke, in den USA wurde das weniger gut aufgenommen, und sie nehmen unser Büro auch so wahr als

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etwas schwieriger zu handhaben. Richtig?

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Weil eine offene Frage eher als eine Art offene Herausforderung betrachtet wird. Nein?

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Aber dann auf europäischer Seite, um mit Leuten zu reden. Richtig?

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Wenn Sie keine Fragen in allen Händen erhalten, machen Sie sich Sorgen, oder?

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Weil die Leute kein Interesse zeigen.

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Ich denke also, je nachdem, mit welchem Publikum Sie sprechen, und deren Reaktion, gibt es auch eine andere Interpretation.

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Außerdem ist es in den USA ziemlich üblich, wenn Sie präsentieren, Ihr eigenes Beispiel und Ihre eigene Karriere zu verwenden.

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Ich meine, viele Dinge über dich selbst, wenn du mit Leuten sprichst, und dann hört das nicht auf

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Nun, beim europäischen Publikum, weil quasi niemand davon hören will. Nein.

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Sie wollen vom ersten Prinzip an mehr über Sex reden.

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Also, wenn ich zum Beispiel Konferenzgespräche halte, werde ich es auch anpassen, um es irgendwie zu berücksichtigen

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das Publikum darüber, wonach es sucht.

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Nett. Nett. Und danke für die Gedanken.

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Und in Ihrem Fall arbeiten Sie als VP of Product. Richtig?

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Du hast den technischen Hintergrund, was wirklich hilfreich ist, aber du arbeitest quasi an beiden

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die Rollen und die Nutzung und du gehst mehr in die Produkte ein.

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Ich frage mich in deinem Fall nur, warum du dich für diesen Weg entscheidest oder du gerne an beiden arbeitest und wie

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das ist anders für dich.

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Ja. Das ist eine wirklich gute Frage. Ja.

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Auf jeden Fall war ich seit meiner Ausbildung und bei meinen ersten Gelegenheiten Softwareingenieur. Richtig?

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Mir ist auch aufgefallen, dass ich zwar gerne Probleme löse, mich aber weniger mit dem Kern von

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das Wie oder wie man Dinge macht.

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Also, meine Freude kam immer von okay.

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Wir haben es als Team geschafft, etwas zu beenden.

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Und selbst als ich Ingenieur war, habe ich mich sehr darauf konzentriert, okay, wie können wir mein Team effizienter machen?

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Wie können wir sicherstellen, dass wir die Arbeit so verteilen, dass wir uns nicht gegenseitig auf die Zehen treten?

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Es war mir also ziemlich klar, dass meine Leidenschaft eher auf der einen Seite der Dinge liegt.

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Und zu einem bestimmten Zeitpunkt, also während meiner gesamten Karriere, habe ich jetzt auch bei Startups gearbeitet, währenddessen

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Markt, auf dem es enorme Expansionen gab, aber gleichzeitig wird es jetzt wirklich langsamer. Richtig?

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Und es ist auch offensichtlich, dass Sie, wenn Sie beispielsweise viel PC-Finanzierung erhalten, Folgendes verwenden müssen

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es ist sehr klug, und Ihr Produkt muss irgendwann Geld verdienen.

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Und so kamen viele der Gedanken, die ich in das Unternehmen gesteckt habe, tatsächlich in

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auf der Produktseite oder auf der Seite des Produktbetriebs, wie wir diese erstellen können,

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Funktionen, die die Bedürfnisse unserer Kunden erfüllen und, ja, in dieser Hinsicht zielgerichteter vorgehen können. Nein?

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Nach und nach, glaube ich, war es tatsächlich eine sehr organische Bewegung, und besonders in diesem Klima

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dann wurde mir auch klar, weißt du, egal wie sehr du dich an der Technik anstrengst

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Übrigens, wenn du nicht die richtigen Dinge baust, dann ist immer noch alles umsonst.

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Und so bin ich irgendwie organisch zur Produktseite der Dinge übergegangen.

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Ich könnte also davon ausgehen, dass die Metriken auf Ihrer Ebene wirklich wichtig sein könnten, wie Ihre

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Technik- oder Produktebene, und es wird viel über die Raumkennzahlen von Dora Metrics gesprochen.

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Viele technische Führungskräfte nutzen es.

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Weißt du, was man benutzt? Was funktioniert für dich?

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Wie gehst du mit denen um?

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Kann ich eine unpopuläre Meinung äußern?

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Das ist eine Sache, die du in mir hast, der Trick Oh, das darf ich. In Ordnung. Das ist großartig.

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Hoffen wir, dass meine ehemaligen Chefs oder meine aktuellen Chefs vielleicht nicht zuhören.

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Also, ich bin eigentlich der gegenteiligen Meinung, dass Metriken quasi ein Indikator sind

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von Problemen, und Sie möchten es zum Debuggen verwenden.

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Aber irgendwann, wenn Sie eine ausreichend kleine Organisation haben, wenn Sie nicht sehr schnell wachsen,

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Sie müssen sich bei Kennzahlen möglicherweise nicht so sehr darauf verlassen.

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Ehrlich gesagt fließen viele Informationen organisch zu Ihnen, wenn Sie eins zu eins gut abschneiden.

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Zum Beispiel gehen Ingenieure sehr offen mit ihren Problemen um, wie Sie sich vorstellen können, darüber, wo sie sich befinden

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Blockieren ihres Workflows und, wenn Ihr Unternehmen nicht gerade aktiv ist, schnell skalieren

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oder wenn Sie sich nicht mit Vertrauensproblemen zwischen Abteilungen befassen, dann denke ich, dieses Mal

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wird besser genutzt, um diese Engpässe durch qualitatives Feedback wirklich zu verstehen.

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Und wenn Sie dann Bericht erstatten möchten, können Sie auch etwas Qualitativeres tun.

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Jetzt kannst du schreiben, ein paar Diagramme darüber zeichnen, wo es ist, die Ingenieure verschwenden Zeit oder

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Ich denke eher an Probleme mit der Entwicklerproduktivität als an Kennzahlen, weil Metriken der erste Schritt sind. Richtig?

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Am Ende geht es wirklich darum, einen Plan auszuarbeiten.

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Wenn Sie also fest genug davon überzeugt sind, dass dies die Ursache ist, ist es nützlicher.

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um sich stattdessen mit diesen zu befassen.

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Fantastisch. Danke. Uh-uh.

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Außerdem, wie Sie wissen, richtig, technische Kennzahlen, manchmal können sie auch ziemlich willkürlich sein.

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Ich meine, was wirst du dann Codezeilen zählen, wie die Anzahl der Commits, die Anzahl der PRs? Richtig?

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Also ich meine, ja, Dora ist auf jeden Fall eine Art, aber dann sollten wir auch ziemlich kritisch sein

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was genau verfolgen wir.

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Ja. Ich stimme dir sogar zu.

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Du musst pragmatisch sein.

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Aus meiner Sicht mag ich es wirklich, irgendwelche Metriken zu haben

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um etwas in Angriff zu nehmen, um sozusagen irgendwelche Fortschritte zu sehen.

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Weißt du, ich erinnere mich an die Zeit, als wir eine Organisation ohne OPRs waren und es einige Kennzahlen gab.

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Aber ich denke, die Kennzahlen könnten quasi die Priorität hervorheben, die Sie

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haben in einem bestimmten Quartal, richtig, für Ingenieurteams und so weiter.

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Du musst also nicht so sein, was die Metriken angeht.

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Du musst nicht so wählerisch sein, dass du sagst, du brauchst genau diese Zahl, aber ja.

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So wie der, der uns führt. Richtig?

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Zum Beispiel, wenn du verstehst, was ich meine. So wie

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Definitiv. Das persönlich bevorzuge ich, eine wirklich gute Geschichte zu haben.

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Also, wenn du kannst und die Strategie sehr gut verstehst, richtig, dann, vielleicht so

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Sicher, Metriken können helfen, die Geschichte zu erzählen. Richtig?

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Aber wenn du die Richtung so vorgeben kannst, dass die Leute verstehen, worauf du hinauswillst und

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wie alles irgendwie zusammengesetzt ist. Richtig?

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Ich denke, das Interessante ist zum Beispiel die technische Strategie. Richtig?

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Weil, ich denke, in diesem Bereich geht es weniger nur um die Metriken, die sagen, okay, wir sollten

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Konzentrieren Sie sich zum Beispiel auf die Beobachtbarkeit, wie in diesem Quartal.

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Ich denke, viel wichtiger ist, dass es jetzt kongruente Schritte sind, die ihr zusammen macht.

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Wenn Sie beispielsweise die Beobachtbarkeit erhöhen möchten, kann das daran liegen, dass Ihr Unternehmen schnell skaliert.

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Es ist schwieriger, neue Leute für das System zu gewinnen.

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Deshalb wollen Sie zum Beispiel leicht zugängliche Dashboards, damit jeder debuggen kann,

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jeder kann auf Abruf gehen.

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Wenn Sie in einer kleineren Organisation arbeiten, sollten Sie sich vielleicht mehr auf den Wissensaustausch konzentrieren

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selbst, damit die Leute die Software gründlich verstehen.

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Vielleicht wie die Dashboards und, Sie wissen schon, sehr, sehr übersichtliche, ausgefallene Dashboards zu erstellen, ist weniger wichtig

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Ich habe dort Priorität.

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Es muss quasi immer zu einer Geschichte zusammenkommen.

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Ich denke, das ist wichtiger.

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Das ist ein berechtigtes Argument. Mir gefällt dieser Vergleich mit einer Geschichte, die irgendwie

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die Geschichte, der Kontext, also ich denke, es macht sehr viel Sinn.

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Und lassen Sie uns, lassen Sie uns mehr über die Schmerzpunkte der Führungskräfte sprechen.

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Du warst quasi auf beiden Seiten, als VP von, auf der technischen Seite oder als Direktor

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Level und jetzt das Produkt.

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Ich meine, die Kennzahlen und das Führen von Mitarbeitern könnten bei der Arbeit ein großes Problem sein.

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Und ich frage mich nur, was aus deiner Sicht und deiner Karriere für dich die größten sind

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Schmerzpunkte oder wo die größten Schmerzpunkte in diesen Bereichen liegen, VP- oder Direktorenebene auf Produkt- oder Konstruktionsseite.

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Vielleicht etwas, das die Leute von außen nicht sehen. Richtig?

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Etwas, das nicht die richtige Ansicht ist. Richtig?

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Du überprüfst quasi die, du weißt schon, die Jobanforderungen und da ist alles perfekt.

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Wenn Sie auf der Unternehmenswebsite nachschauen, ist alles perfekt.

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Aber wenn Sie hineingehen, stoßen Sie wahrscheinlich auf einige Probleme, die während der Interviewdokumentation nicht so offensichtlich sind. Richtig?

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Und ich frage mich nur, auf welche Probleme Sie gestoßen sind?

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Ich meine, wie bist du mit ihnen umgegangen?

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Ja. Natürlich gibt es eine Menge Probleme.

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Andernfalls existieren diese Rollen nicht. Nein?

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Ich denke, das Schwierigste an der Rolle ist, wie einsam man in dieser Rolle wäre. Nein?

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Weil, weißt du, du fragst einen Manager, aber dein Manager ist der CEO oder vielleicht ein Äquivalent. Nein?

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Es gibt also Stakeholder, die Sie verwalten müssen.

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Sie sind nicht unbedingt ein Manager in dem Sinne, dass, wenn Sie ein Vorgesetzter sind, Sie einen Direktor als Ihren Chef haben. Richtig?

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Sie sind da, um dich zu leiten.

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Sie sind da, um dich zu unterstützen.

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Aber wenn Sie dann, Sie wissen schon, dem CEO Bericht erstatten, dann ist er definitiv ein Stakeholder.

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Und bei allem, was du sagst, musst du wirklich vorsichtig sein. Nein?

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Denn sonst, wenn du das sagst, nun ja, eigentlich habe ich zu viele Leute im Team,

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dann sagen sie, die Gasse runter, oh, weißt du, du sagtest, du bist da.

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Zu viele Leute im Team.

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Warum reduzieren wir nicht einfach Ihr Budget? Richtig?

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Also, also sei einfach sehr vorsichtig.

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Und gleichzeitig bist du irgendwie mittendrin. Richtig?

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Weil Ihr, direktes Team, wie das Team des Managements, Sie als die Führungspersönlichkeit sieht, aber

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Was sie nicht sehen, ist, dass Sie auch einen Chef haben, den Sie leiten müssen, oder andere Abteilungen, die Sie verwalten müssen.

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Es ist also nicht so, dass Sie manchmal auch nicht viel regulären Spielraum haben, wenn es darum geht, wie Sie Entscheidungen treffen würden.

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Ich denke, der schwierige Teil ist, wie können Sie Ihr direktes Team fördern, wie das Management

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Team, um dich auch als Teil ihres Teams zu sehen und nicht etwa als Chef, weißt du?

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Denn am Ende besteht Ihre Aufgabe immer noch darin, es uns zu ermöglichen, Entscheidungen zu treffen, das heißt, Sie

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Ich weiß, gut genug auf allen Seiten, zum Beispiel, dass der CEO zustimmen kann, andere Abteilungsleiter können

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befürworten, und das Führungsteam ist zuversichtlich genug, sie umzusetzen.

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Also ich denke, das ist wahrscheinlich etwas, das in der Stellenbeschreibung nicht explizit steht. Richtig? Ist das okay.

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Nun, die Rolle klingt zwar sehr schick, aber du bist auch im mittleren Management tätig.

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Und Sie haben die Rollen des Linienmanagements erwähnt. Und ja.

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Ich erinnere mich, dass wir das letzte Mal über ein interessantes Thema gesprochen haben, zum Beispiel über Unterschiede

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zwischen der Rolle des oberen Managements und der Linienleitung und die Unterschiede zwischen ihnen.

16:08 - 16:12
Und du hast quasi die Empathie-Sache betont.

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Vielleicht könntest du das näher erläutern, weil das wirklich interessant war.

16:16 - 16:23
Ja. Ja, ich denke, das führt auch zu den Schwierigkeiten, quasi als Vizepräsident einer Regierolle zu arbeiten.

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Als Vorgesetzter denke ich und das sind auch Zeiten, an die ich sehr gerne denke, man bekommt viel

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von Kontaktpunkten mit dem Team, und je näher man den Leuten kommt, desto mehr Vorschläge

16:35 - 16:40
die du hast, um ihre Probleme zu lösen, werden besser, richtig, weil du sehr vor Ort bist.

16:40 - 16:46
Aber für unseren Direktor und unseren Vizepräsidenten sieht das System so aus, dass Sie weder die Zeit noch die Kapazität hätten.

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sich mit jeder einzelnen Person mit der gleichen Frequenz zu treffen. Richtig?

16:51 - 16:56
Das erleichtert auch nicht, du weißt schon, dein Zeitmanagement, das einfach nicht funktioniert,

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aber gleichzeitig würde das bedeuten, dass Ihre Entscheidungsfindung fehlerhafter ist, weil Sie es nicht tun

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weiß genau, was vor sich geht.

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Also ich denke, und gleichzeitig ist es auch die Beziehung, denn als EM hast du eine Menge

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Gelegenheit, große Unterstützung und sozusagen sehr starke Unterstützung vom Team zu erhalten.

17:10 - 17:17
Aber als Direktor betrachten sie Sie immer als Führung oder Management. Sie geben keine Namen an. Es ist quasi sehr lustig. Ja?

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Die Leute sagen immer, oh, es ist das Management, das entschieden hat, oder es ist die Führung, die entscheidet, aber du weißt, dass du das bist.

17:24 - 17:29
Und so, weil du weit weg bist, und auch diese Berührungspunkte mit einem Team findest und streikst

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ein Gleichgewicht darüber, wie du dich für den Rest des Teams zugänglich hältst und dass sie vertrauen

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du, sie können dir sagen, dass Feedback sehr wichtig ist.

17:37 - 17:39
Ansonsten ist es wie eine fehlerhafte Rückkopplungsschleife. Stimmt das?

17:39 - 17:43
Wenn dir weniger Leute Dinge sagen, du weißt schon, dir Feedback geben, was du tust, sagtest du

17:43 - 17:45
du bist auf dem falschen Weg. Richtig?

17:45 - 17:49
Je mehr falsche Dinge du tust, desto weniger hörst du, und das verändert wirklich unsere Kontrolle.

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Also versuche ich auch, diese einzurichten, weißt du, ich richte von Zeit zu Zeit einige Skip-Levels ein, und

17:54 - 18:00
Ich habe auch etwa jede Woche eine Sprechstunde, damit das Team vorbeikommen und über seine Anliegen sprechen kann.

18:00 - 18:02
Aber natürlich erfordert es viel Anstupsen.

18:03 - 18:06
Ingenieure sind auch von Natur aus nicht so, wie, oh, Kawena sagen würde.

18:06 - 18:12
Also musst du wirklich versuchen, Werbung zu machen und, du weißt schon, zu ihnen kommen, um wirklich zu hören, wie sie denken.

18:12 - 18:19
Und ich denke, das ist wie eine wichtige, geheime Sauce, um in dieser Rolle gut abzuschneiden.

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Und das, diese Bürozeiten, sagen mir mehr darüber.

18:25 - 18:26
Wie gehst du damit um?

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Weil, lass mich dir meine Erfahrung erzählen. Du hast es schon erwähnt.

18:31 - 18:34
Es ist wirklich schwierig, besonders wenn jemand introvertiert ist.

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Zum Beispiel sind Ingenieure sehr oft introvertiert. Ja.

18:38 - 18:44
Es ist wirklich schwierig, an diesen Gesprächen teilzunehmen und während des Büros

18:44 - 18:48
Stunden, nicht viele Leute waren interessiert, als ich das gemacht habe, richtig, als Führungskraft.

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Oh, ich verstehe.

18:49 - 18:54
Ein bisschen, ich bin wirklich, ich bin wirklich offen.

18:54 - 19:00
Die Leute haben immer noch das Gefühl, dass, wenn man wirklich high ist, sie sehr vorsichtig mit dem sind, was sie sagen.

19:01 - 19:04
Und vor allem, wenn Sie es zum Beispiel aus der Ferne tun, ist es wirklich schwierig.

19:04 - 19:07
Und ich frage mich nur, wie funktioniert das bei dir?

19:07 - 19:11
Also, kommen etwa viele Leute? Es ist quasi immer online.

19:11 - 19:14
Und wie gehst du damit um? Wie gehst du damit um? Wie funktioniert es

19:14 - 19:17
für dich? Ja. Ja, das ist eine gute Frage.

19:18 - 19:23
Und ich glaube, ich habe auch keine magische Antwort darauf, und ich gebe mir auch viel Mühe. Richtig?

19:23 - 19:25
Ich denke, es geht nur darum, hartnäckig zu sein.

19:25 - 19:27
Eine Sache, die ich gelernt habe, ist das, okay.

19:27 - 19:29
Nun, dieses Mal kommt das Wissen. Richtig?

19:29 - 19:31
Ich spreche mit allen Managern. Hallo.

19:31 - 19:32
Ermutigen Sie dazu, dass Ihre Berichte kommen.

19:32 - 19:34
Ich poste auf dem öffentlichen Kanal.

19:34 - 19:36
Jedes Mal, wenn ich ein Rathaus besuche, sage ich, okay.

19:36 - 19:42
Wenn Sie Fragen zu Akzentweiß haben, kommen Sie und sprechen Sie darüber, wenn das ein Bereich ist, der mich sehr interessiert.

19:42 - 19:48
Und dann kommen die Leute allmählich auf die Idee, besonders wenn du kannst, weißt du, besonders wenn du

19:48 - 19:52
sagen Sie, Sie suchen nach Feedback zu bestimmten Bereichen, dann kommen die Leute in der Regel öfter.

19:53 - 19:59
Ein weiterer Bereich ist meiner Meinung nach auch notwendig, wir müssen sozusagen auch eine gewisse Verwundbarkeit zeigen,

19:59 - 20:01
zum Beispiel, um die menschliche Seite zu zeigen.

20:01 - 20:06
Ansonsten, wie du schon sagst, macht es der Titel sehr gruselig, und sie scheinen, dass du sehr weit oben bist

20:06 - 20:08
in Ihrem Management und Ihrer Führung.

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Jetzt musst du auch quasi das menschliche Gesicht zeigen.

20:11 - 20:16
Jetzt, wo ich das mache, gehe ich ziemlich oft ins Büro, also etwa alle 2 Wochen.

20:16 - 20:18
Also ich lebe tatsächlich in einer anderen Stadt. Richtig?

20:18 - 20:27
Aber ich gehe alle 2 Wochen oder so nach Berlin, um einfach mit Leuten zu Mittag zu essen und, weißt du, zugänglich zu sein und, ja.

20:27 - 20:30
Ich denke, ich denke, kleine Dinge können viel bewirken.

20:30 - 20:34
Aber wenn dann Leute auftauchen, dann scheuen wir nie vor Themen zurück. Richtig?

20:34 - 20:39
Denn wann immer ich sie frage, okay, was geht es uns im Moment gut und was

20:39 - 20:40
Gibt es Dinge, die wir verbessern können?

20:40 - 20:43
Ingenieure haben immer Dinge, an denen sie arbeiten, um sie zu verbessern.

20:43 - 20:45
Das liegt in der Natur der Technik. Stimmt das?

20:45 - 20:47
Wir alle lernen zu optimieren.

20:47 - 20:48
Wir alle lernen, okay zu werden.

20:48 - 20:49
Wie werden Sie effizienter?

20:49 - 20:53
Deshalb, wenn du den Leuten diese Fragen stellst, du weißt schon, es ist einfach so.

20:55 - 20:56
Fantastisch. Danke dafür.

20:56 - 21:02
Für mich ist es wirklich inspirierend, was du gesagt hast, ein Thema zu finden, um das wir herum könnten

21:02 - 21:04
Also, starte vielleicht die Diskussion.

21:04 - 21:11
Also, das könnte sozusagen eine Lektion sein, die ich für heute gelernt habe.

21:12 - 21:14
Wir lernen alle. Wir lernen alle.

21:16 - 21:23
Ich frage mich nach Ihrer Meinung zu der Sache mit dem Remote-Hybrid vor Ort.

21:23 - 21:29
In letzter Zeit erleben wir, wie im letzten Jahr, den Widerstand der Unternehmen.

21:29 - 21:31
Sogar Zoom sagt, hey.

21:31 - 21:32
Geh zurück ins Büro.

21:34 - 21:39
Gerade für dieses Unternehmen ist es wirklich komisch, das zu hören, um ehrlich zu sein. Also ich bin Aber,

21:39 - 21:40
ist es nicht? Ja.

21:40 - 21:47
Ironisch. Ja. Aber ich frage mich, was Ihre Meinung zu dieser Art von Arbeitsgestaltung ist. Was funktioniert für dich?

21:47 - 21:51
Wie siehst du es in der Zukunft, wie es funktionieren sollte?

21:53 - 21:57
Ich denke tatsächlich, dass das so ist, wie soll ich es ausdrücken?

21:57 - 22:03
Ich denke, am einfachsten ist es, wenn Sie alle im Büro oder alle remote haben, denn in diesem Fall ist es

22:03 - 22:06
Jetzt ist es einfach einfacher einzurichten.

22:06 - 22:11
Zum Beispiel hätten Sie keine Situation, in der die Hälfte der Leute im Raum ist, die Hälfte der Leute draußen.

22:11 - 22:18
Aber ich denke, mit der Zeit, richtig, wir können nicht erwarten, dass während der COVID-Zeiten alle im Büro sind. Wir stellen auch anders ein.

22:19 - 22:22
Ich denke also, in jedem Unternehmen gibt es Leute aus der Ferne. Nein?

22:22 - 22:25
Wir müssen also herausfinden, wie wir die hybride Situation gut oder aus der Ferne lösen können.

22:26 - 22:28
Bei Hybriden gibt es also verschiedene Dinge.

22:28 - 22:31
Wie machst du zum Beispiel das Video überhaupt?

22:31 - 22:34
Kannst du alle dazu bringen, ihr Video einzuschalten, auch wenn sie im Raum sind?

22:34 - 22:37
Macht es inklusiver für die Leute, die anrufen.

22:38 - 22:44
Aber viele der Dinge, die hybrides oder mobiles Arbeiten fördern, sind im Allgemeinen einfach gut.

22:44 - 22:50
Haben Sie beispielsweise eine klare Agenda, eine klare Dokumentation, z. B. befürworten Sie ein eher asynchrones Arbeiten

22:50 - 22:53
Lebensstil statt immer in Besprechungen zu sein. Das ist hilfreich.

22:53 - 22:59
Je weiter das Unternehmen jedoch entfernt ist, desto mehr müssen wir den sozialen Aspekt betonen.

22:59 - 23:07
Wie wir schon besprochen haben, weißt du, wenn du das Team eine Weile nicht triffst, dann wirst du wieder Leadership und Management. Richtig?

23:07 - 23:13
Du musst also oft diese Art von sozialer Verbindung haben, und ich denke, je höher du bist

23:13 - 23:15
Geh, desto mehr musst du dein Gesicht zeigen.

23:15 - 23:21
Und in manchen Fällen, wenn nicht persönlich, musst du einen Weg finden, der für die Leute für dich nachvollziehbar ist. Nein?

23:21 - 23:27
Und ich denke, es ist auch wichtig für das, für das Unternehmen, diese gesellschaftlichen Veranstaltungen abzuhalten

23:27 - 23:31
damit wir uns vielleicht alle 2, 3 Monate oder so treffen können.

23:31 - 23:33
Wir haben Teamtreffen, bei denen wir Leute einfliegen lassen.

23:33 - 23:36
Nun, das ist nicht umweltfreundlich.

23:36 - 23:41
Vielleicht lassen wir den Tausch eintauschen oder, du weißt schon, lassen die Leute an einen Ort kommen, um zu feiern

23:42 - 23:44
oder um, sich miteinander zu verbinden. Nein?

23:44 - 23:51
Also, ich denke, das wäre damals die Strategie, wenn Sie jetzt den Hybrid- oder Fernwinkel wählen würden.

23:54 - 23:59
Und zum Schluss die letzte Frage, die ich Ihnen persönlich stellen wollte, und ich denke eine Menge

23:59 - 24:05
Führungskräfte sind immer auf der Suche nach Ressourcen, die ihnen helfen, zu wachsen, um ihnen zu helfen, etwas Neues zu lernen.

24:05 - 24:11
Und ich frage mich nur, gibt es in Ihrem Fall Bücher oder vielleicht Konferenzen oder andere Ressourcen

24:11 - 24:17
das würden Sie anderen Technologieführern empfehlen, die besonders hilfreich waren

24:18 - 24:20
zu dir, auf deiner Reise als Führungskraft?

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Ja. Also für die Konferenz würde ich jetzt die Lead Dev-Serie empfehlen.

24:26 - 24:30
Sie haben Standorte in den USA, in Deutschland und im Vereinigten Königreich.

24:30 - 24:36
Als ich von einem einzelnen Mitarbeiter zum Management übergegangen bin und mich stark auf deren Ressourcen verlasse,

24:37 - 24:39
Sie halten nicht einfach nur Konferenzen ab.

24:39 - 24:41
Es gibt auch Artikel, in denen sie posten.

24:41 - 24:47
Ich selbst habe dort auch geschrieben, für eine gewisse Zeit, also das ist hilfreich für mich, auch eine

24:47 - 24:50
Puls dessen, worüber die Leute sprechen. Richtig?

24:50 - 24:55
Und zum Beispiel unterscheidet sich die Verwaltung von jetzt auch von der Verwaltung in einer Zeit, in der es schnell

24:55 - 24:58
Wachstum, richtig, also der Inhalt, den man bekommt, ist auch anders.

24:59 - 25:04
In Bezug auf Bücher gibt es so viele gute Management-Bücher. Richtig?

25:04 - 25:10
Speziell für das Management empfehle ich Making a Manager von Julie Dror.

25:11 - 25:12
Sie ist Designleiterin bei Facebook.

25:13 - 25:18
Ich denke, sie hat die Definition dessen, was ein Manager für sie bedeutet, auf den Punkt gebracht. Richtig?

25:18 - 25:23
Ihr kurzfristiges Ziel wäre es also, das Ergebnis dieses Teams zu maximieren, wissen Sie,

25:23 - 25:28
aber langfristig geht es darum, sicherzustellen, dass Ihr Team in der Lage ist, sich neuen Herausforderungen zu stellen,

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flexibel für langfristige Herausforderungen zu sein.

25:31 - 25:34
Als Manager müssen Sie also beide Rollen ausbalancieren. Richtig?

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Wenn Sie also nur kurzfristig denken, drücken Sie einfach die Produktivität der Menschen ab, Sie machen

25:38 - 25:43
sie sind unglücklich, aber es liefert, aber auf lange Sicht hättest du nirgends ein Team, alle

25:43 - 25:46
kündigt, und dann wächst niemand mehr in seiner Rolle.

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Also ich denke, am Ende ist es immer ein Gleichgewicht.

25:47 - 25:52
Aber wenn du immer an Wachstum denkst, richtig, dann ist das Ergebnis nicht zu kurz

25:52 - 25:54
kurze Laufzeit, dann funktioniert das auch nicht.

25:55 - 25:59
Und dann heißt das nächste Buch, das ich empfehlen werde, Talent is Overrated.

26:00 - 26:04
Ich denke, das verändert die Art und Weise, wie ich über den Umgang mit Menschen denke.

26:04 - 26:11
Es geht also darum, dass sie nicht daran glauben, okay, Talent kommt einfach von außen

26:11 - 26:14
aus dem Nichts, als wäre es einfach in die Gene hineingeboren. Richtig?

26:14 - 26:20
Sie sprechen eher über Möglichkeiten, wie du deine Zeit verbringst und bewusstes Üben.

26:20 - 26:25
Wenn Sie also in etwas nicht gut sind, dann überlegen Sie, wie viel Zeit Sie tatsächlich damit verbracht haben, es zu halten

26:25 - 26:31
diese Fähigkeit und auf welche Weise auch, wie bekommst du schnelles Feedback, das dir hilft, besser zu werden?

26:31 - 26:37
Ich denke, in diesem Fall hilft es mir auch, darüber nachzudenken, wie ich in bestimmten Fähigkeiten gut werde und wie nicht.

26:37 - 26:42
Und ich denke, es ist einfach viel mehr eine positive und wachstumsorientierte Denkweise, die richtige Mentalität. Nein?

26:42 - 26:49
Also würde ich technischen Managern oder, ja, allen Führungskräften oder Führungskräften empfehlen, dieses Buch zu lesen.

26:50 - 26:51
Fantastisch. Danke, Jenny, dafür.

26:52 - 26:58
Das zweite an dem Talent gefällt mir wirklich, weil ich quasi immer gespielt habe

26:58 - 27:03
Instrumente und ich habe immer gehört, dass man Talent haben muss, um ein Instrument oder eine Gitarre zu spielen.

27:03 - 27:05
Aber die Sache ist die gleiche wie bei der Arbeit.

27:05 - 27:07
Es ist eine Frage, ob ich das benutze.

27:07 - 27:08
Es ist eine Frage der Übung.

27:08 - 27:13
Es geht darum, das Feedback aller anderen Leute anzuhören und es umzusetzen.

27:13 - 27:22
Also, ich denke, es macht sehr viel Sinn, und jeder könnte es anwenden und jeder könnte lernen, alles, würde ich sagen.

27:22 - 27:27
Natürlich hattest du ein Level, das wirklich schwer zu erreichen war, aber ich meine, in den meisten Fällen

27:27 - 27:31
du kannst, du weißt schon, programmieren lernen.

27:31 - 27:35
Du kannst lernen, wo du willst, um ehrlich zu sein. Also

27:36 - 27:42
Ja. Ich denke nur, dass es eine viel positivere Denkweise ist, als zu denken, dass man mit diesen Einschränkungen geboren wurde. Richtig?

27:42 - 27:42
Ja.

27:42 - 27:47
Anstatt über Einschränkungen nachzudenken, sollten wir in einer wachstumsorientierten Denkweise über vieles nachdenken, wie

27:47 - 27:52
wo ich besser werden kann, wie wir besser üben können, wie wir unsere Fähigkeiten besser halten können.

27:53 - 27:58
Fantastisch. Vielen Dank, Jenny, für das und für das kurze und aufschlussreiche Gespräch.

27:58 - 28:01
Ich schätze deine Zeit und deine Erkenntnisse sehr

28:03 - 28:04
hier. Oh, danke dir auch.

28:04 - 28:06
Danke für die Einladung, Matt.

28:07 - 28:09
Bessere Technologieführerschaft unterstützt von Brainhub.

28:11 - 28:16
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