Luke Rotta: Optimierung von Umgebungen außerhalb der Produktion für eine bessere Entwicklerproduktivität

Mein Name ist Matt, und ich werde mit Luke Rota über die Herausforderungen in der Fintech-Branche und die Effizienz und Sicherheit von Softwareversionen sprechen. Ich freue mich auf unser heutiges Gespräch.

Es gibt viele interessante Themen zu behandeln. Aber eine Person, mit der ich spreche, arbeitet aus technischer Sicht in einem Handelsunternehmen. Das ist also eine interessante Sache. Sie arbeiten für eine Chicago Trading Company und die CME Group. Ich frage mich nur von außen, weil es sich um eine wirklich spezifische Branche handelt. Was sind die Herausforderungen dieses Geschäfts aus technologischer Sicht, die wir von außen nicht sehen? Absolut. Finanzdienstleistungen, Fintech, das ist definitiv ein interessanter Bereich.

Es ist ein stark regulierter Raum. Je nachdem, was Ihr Unternehmen anbietet, ob es sich um eine Bank, eine Finanzbörse oder ein Handelsunternehmen handelt, das am Markt teilnimmt, gelten unterschiedliche Vorschriften. Die SEC, die CFTC, die Securities Exchange Commission und die Federal Trade Commission haben also viele Vorschriften. Daher kann es manchmal schwierig sein, sich in diesen zurechtzufinden. Sie können Hindernisse für die Einführung modernerer Entwicklungs- und Betriebspraktiken sein, zum Beispiel DevOps. DevOps soll also Ops und Dev näher zusammenbringen. Viele Aufsichtsbehörden sagen, sie würden das gerne getrennt sehen.

Sie wollen den Entwickler in einer bestimmten Rolle haben und sie wollen nicht, dass er die Produktion anfassen kann. Es kann also schwierig sein, sich in diesen Dingen zurechtzufinden. Ich konnte einige dieser Herausforderungen in meiner Karriere bewältigen. Das ist also etwas aus dieser Erfahrung, das ein wenig überraschend sein kann, wenn man sozusagen durch die Tür kommt. Haben Sie bestimmte, ich weiß nicht, Routinen, Prozesse, die Sie für Ihr Entwicklungsteam implementiert haben, um diese Art von Herausforderungen, die Sie erwähnt haben, zu bewältigen? Ja, absolut. Ja, obwohl die Aufsichtsbehörden gerne Dinge getrennt sehen, kann das zu menschengesteuerten Prozessen führen und Menschen machen Fehler.

Eines der Beispiele dafür, was ich tun konnte, ist die Einführung einer gewissen Automatisierung, die viele Prüfungen durchführt, die ein Operator bei einer Veröffentlichung oder Bereitstellung durchführen würde. Oft hat der Bediener also nicht immer das gesamte Wissen darüber, was in diese Software eingeflossen ist und welche Änderungen vorgenommen wurden. Und so konnten sie oft Dinge blind tun, was sogar noch gefährlicher sein könnte. Es ist also wichtig, diese Geschichte erzählen zu können und eine gewisse Automatisierung aufzubauen, um die Menschen aus dem Prozess herauszunehmen, etwas mehr Strenge walten zu lassen und das Risiko der Softwareveröffentlichung tatsächlich zu reduzieren. Das hat die Entwickler auch dazu befähigt, die Releases selbst in die Hand zu nehmen. Sie können also beispielsweise bestimmte Zeitbeschränkungen oder eine bestimmte Version festlegen. Vielleicht sind einige Versionen mit einem höheren Risiko verbunden, und deshalb können Sie in Ihrer Automatisierung Leitplanken dafür einrichten.

Letztlich hat dies den Entwicklern jedoch ermöglicht, der Produktion näher zu kommen. Sie haben mehr zu verlieren und daher wird die Qualität der Software tatsächlich besser. Es entsteht also tatsächlich eine wirklich schöne Situation und eine nette Geschichte. Und Sie können die Automatisierung dokumentieren und zeigen und die Leitplanken aufzeigen, und das ist in der Regel ausreichend für alle Arten von Vorschriften oder Prüfungen, denen Sie ausgesetzt sind. Als wir uns vor Kurzem unterhielten, haben wir über Ihre Mission gesprochen, die Abteilung zu transformieren. Weil Sie in die Abteilung gegangen sind und einige der besten Methoden transformieren und einige Verfahren zur Verbesserung der Prozesse implementieren mussten. Und ich frage mich nur, könnten Sie diese Erfahrung näher erläutern und was für Sie funktioniert hat?

Was sind die Lektionen, die du daraus ziehen kannst? Ja, absolut. Ja, ich habe die Transformation erst im Februar dieses Jahres abgeschlossen. Also es waren vielleicht 16 Monate oder so, weniger als anderthalb Jahre Transformation, 14, 16 Monate, irgendwo da drin. Letztlich wurde das Team jedoch von einem traditionellen Team für Anwendungssupport, IT-Betrieb oder technischen Betrieb, wo es viel Support und Releases abwickelt, in eine Entwicklungsabteilung verlagert und in ein Team für Site Reliability Engineering umgewandelt. Also auf jeden Fall, auf jeden Fall die dort gewonnenen Erkenntnisse. Einige der Dinge, die ich getan habe, um es erfolgreich zu machen, weil ich denke, zumindest das Feedback, das ich bekommen habe, war aus Sicht der Führungskräfte ziemlich erfolgreich, genauso wie die, die daran beteiligt waren.

Also wirklich festlegen, was die neue Mission des Teams ist, evaluieren die Fähigkeiten, was sind die aktuellen Fähigkeiten des Teams und die Erstellung eines Trainingsplans, um die Lücken zu schließen, damit die Leute die Möglichkeit hatten, die Fähigkeiten aufzubauen. Mitarbeiter von außen einzustellen, mit Mitarbeitern, die Erfahrung in der Zuverlässigkeitstechnik vor Ort haben, war ein wichtiger Erfolgspunkt, oder? Es hat auch wirklich sehr geholfen, dieses Wissen und diese Kultur, diese Disziplin einzubringen. Und dann stellen Sie sicher, dass Ihre Partner innerhalb des Unternehmens mit an Bord sind, dass sie verstehen, in welche Richtung Sie gehen. Sie unterstützen das. Ich habe viele Roadshows gemacht und darüber gesprochen, was der aktuelle Zustand ist, was der zukünftige Staat sein wird. Natürlich habe ich das Team über den Fortschritt auf dem Laufenden gehalten, ihr Feedback eingeholt und versucht, auch ihr Feedback zu wiederholen.

Und dann mussten einige Verantwortlichkeiten auf andere Teams übertragen werden. Und in einigen Fällen haben wir einfach die Zuständigkeiten bereinigt. Sie wurden nicht mehr wirklich gebraucht, um irgendeinen Wert zu warten. Die Lektionen, die ich für mich gelernt habe, sind also, so viel Feedback wie möglich zu bekommen. Man kann nie genug Feedback bekommen, wenn man eine Transformation durchführt und es von allen Ebenen einholt, oder? Praktische Mitarbeiter, Nachwuchsingenieure, bis hin zu Chefingenieuren, angestellten Ingenieuren. Und dann sicherlich Ihre Führung, Ihre Kollegen, Sie wissen schon, die Bereichsleiter, richtig?

Also wirklich ihr Feedback einholen und sie auf dem Laufenden halten. Und dann auch zu versuchen, nicht zu hart zu pushen, oder? Zu schnell. Ich glaube, als ich mich dem Ende näherte, fing ich an, es vielleicht ein bisschen zu überstürzen. Also musste ich einfach langsamer werden und ein bisschen mehr mit der Führung und den beteiligten Teams kommunizieren. Und ich habe einfach ein paar zusätzliche Checkpoints mit ihnen gemacht, was meiner Meinung nach wirklich von Vorteil war, um sicherzustellen, dass der Prozess wirklich reibungslos verlief und die Leute dabei eine gute Erfahrung hatten. Und ich frage mich, ob du die gleiche Art von Mission bekommen würdest, oder?

Was würden Sie anders machen, um eine Abteilung in Zukunft zu transformieren? Gibt es etwas, das Sie an Ihrem Ansatz ändern würden? Ja, ich denke, ich würde früher Leute einstellen. Ich glaube, ich habe dabei etwas zu lange gewartet, um jemanden einzustellen. Am Ende habe ich Leute eingestellt, am Anfang waren es mindestens zwei Leute und dann habe ich quasi von dort aus gebaut. Aber ja, also würde ich früher einstellen. Das würde ich tun, ich habe einiges davon gemacht, aber ich denke nicht, dass es genug ist, nur Leute außerhalb der Firma rauszuholen, oder?

Leute in meinem Netzwerk, sprechen Sie mit ihnen, verstehen Sie, wissen Sie, wenn sie eine Transformation durchgemacht haben, was waren ihre Herausforderungen? Davon hätte ich also ein bisschen mehr machen können. Ich denke, insgesamt lief es ziemlich gut. Und ich denke, das Letzte, was ich tun würde, ist, mich am Ende vielleicht ein bisschen mehr auf die letzten Details zu konzentrieren. Ich meine, es ist schwer, alles zu erfassen und vorherzusagen, worüber die Leute nachdenken oder denen sie begegnen könnten. Ich denke, da war es ziemlich gründlich. Aber ich glaube, ich hätte es nur einmal tun können, quasi in den letzten Wochen oder Monaten der Transformation, besonders bei den Verantwortlichkeiten rund um das Thema, einfach nach der ersten Woche einchecken können, hey, wie läuft alles?

Gibt es irgendwelche Hürden? Was kann ich tun, um zu helfen? Das sind also die Dinge, die ich meiner Meinung nach anders machen könnte, um es, weißt du, zu einer perfekten Transformation zu machen, falls es so etwas gibt. Ich glaube nicht, dass es keine Transformation gibt. Also ja. Und du hast viel über Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation erwähnt. Es hat also mit Menschen zu tun.

Und in der Regel ist das in der Rolle als Führungskraft das Schwierigste, es gerne herauszufinden und die Aufgabe gemeinsam mit dem gesamten Team zu verwirklichen. Und ich frage mich nur, hast du irgendwelche, deine eigenen Strategien, die für dich funktionieren, zum Beispiel in Bezug darauf, wie du die Leute führst? Wie gehst du mit der Kommunikation um? Vielleicht müssen Sie einige Prozesse befolgen. Ja. Also habe ich ein paar Dinge getan. Ich habe mich erstens auf das Team konzentriert und ihnen erklärt, weißt du, jeder hat irgendwie den aktuellen Stand verstanden, oder?

Ich denke, irgendwann, an manchen Stellen war den Leuten so klar, weißt du, was der zukünftige Staat ist. Stellen Sie also sicher, dass Sie wissen, ob es um Ihre wöchentlichen Teambesprechungen geht oder darum, wie oft Sie das tun. Ich habe auch ein paar spontane Dinge vorbereitet, aber in den meisten Fällen versuche ich nur, regelmäßig zu kommunizieren und das Feedback des Teams einzuholen und mich mit Leuten zu treffen, richtig. Und da hilft es auch, das zu berücksichtigen. Also habe ich, wissen Sie, viele Male das Team getroffen, das gesamte Team, und dann habe ich auch Einzelpersonen getroffen und gefragt, Sie wissen schon, als ich neue Leute hereingezogen habe, ihr Feedback eingeholt habe, wissen Sie, wie, wie haben Sie das funktioniert? Wo siehst du die bisherigen Herausforderungen? Und dann, das war sozusagen der Teamaspekt.

Und dann habe ich mich auch darauf konzentriert, mit anderen außerhalb des Teams zu sprechen, oder? Ihre Perspektive einzuholen, okay, was, was glauben Sie, bietet das aktuelle Team und was machen sie? Und wenn das Team das nicht mehr tun würde, weißt du, wie würdest du dich dabei fühlen? Würdest du das verpassen? Was, wo glaubst du, würde sich diese Funktion bewegen? Wie könnten wir es sonst lösen, oder? Also, das war wirklich aufschlussreich, um sich ein Bild zu machen, denn die Teamfunktion gibt es schon seit anderthalb Jahrzehnten, oder?

Es war also wirklich tief in der Firma verwurzelt und die Leute hatten wirklich Erwartungen daran. Ein Teil davon verlagerte also die Verantwortung auf andere Teams oder auf die Entwickler selbst, oder? Also wollte ich verstehen, wie sie das sehen und wie sich das auf ihre Arbeit auswirken würde. Das war für mich sehr hilfreich, um, wissen Sie, wirklich zu verstehen, was ich tun kann, um die Transformation zu erleichtern, und es hat auch einige wirklich coole Automatisierungsteile identifiziert, die wir gebaut haben und die wirklich reibungsloser ablaufen. Es hat die Bedenken der Entwickler tatsächlich verringert, oder? Weil sie keine Dinge lernen mussten, die bei der Automatisierung für sie extrapoliert wurden. Und so, und, und das Team, das die Transformation durchlief, entwickelte diese Automatisierung.

Also müssen sie ermächtigt werden, zu sagen, okay, ja, wir müssen diese Arbeit nicht mehr machen. Das ist großartig.

Ich kann neue und andere Arbeiten machen. Das war wirklich beeindruckend, das Schicksal des Teams in ihre Hände legen zu können und es auch selbst gestalten zu können. Apropos Automatisierung, die meiner Meinung nach in der heutigen Arbeits- und Ingenieurarbeit absolut notwendig ist. Aber es gibt ein Thema KI, mit dem ich mich immer sehr gerne auseinandersetze. Und ich frage mich nur, siehst du irgendwelche Auswirkungen der KI auf deine Arbeit? Vielleicht arbeitest du schon an einigen Konzepten? Ja, auf jeden Fall.

Da liegt aus meiner Sicht im Unternehmen insgesamt definitiv ein Schwerpunkt auf KI. Wir haben tatsächlich ein Forschungs- und Entwicklungsteam, das sich mit verschiedenen KI-Lösungen befasst und wie wir diese auf Geschäftsprobleme oder einfach auf unsere eigenen technologischen Herausforderungen oder Probleme anwenden können, oder? Ich denke also, es gibt ein paar Bereiche, in denen KI wirklich helfen kann. Und ich denke, das sehen wir bereits. Zum einen haben die Leute Fragen, viele Fragen, richtig? Vor allem Neuzugänge.

Wie reiche ich eine Ausgabe ein? Oder, weißt du, hey, ich brauche einen neuen Laptop, oder kann ich einen neuen Laptop bekommen? Und es gibt jetzt eine Menge Bots da draußen, die, Sie wissen schon, Ihre Wissensartikel lesen können, vielleicht sogar Ihre Codebasis, oder? Und sie können helfen, die Person in die richtige Richtung zu weisen, ohne dass ein Mensch darauf antworten muss. Und das war also recht erfolgreich. Es wird immer noch gebaut. Ich glaube, wir sind da noch in den Anfängen, aber es hilft definitiv.

Es ist auch eine lustige Herausforderung, so zu sagen, das ist der Bot oder der intelligentere Mensch hier, oder? Zum Beispiel, wer die Frage am besten beantworten kann. Also manchmal, weißt du, manchmal gewinnt der Mensch immer noch, aber so, das war, das war wirklich cool zu sehen. Ich denke, das ist definitiv ein Weg, um den Verwaltungsaufwand oder den Wartungsaufwand von Mitarbeitern im Allgemeinen zu reduzieren. Ich denke, es hilft auch dabei, den Wissensbestand der Menschen schneller und effizienter zu erweitern. Wenn ich zum Beispiel ein Junior-Entwickler bin und versuche herauszufinden, wie man etwas mit einem Pandas-Datenrahmen macht, weißt du, oft würde ich mich an meinen leitenden Ingenieur wenden und mich vielleicht mit ihm zusammensetzen und ihm Fragen stellen. Weißt du, ich könnte das Zeug in den Chat GPT oder so etwas werfen und eine ziemlich gute Antwort zurückbekommen. Richtig. Es wird nicht hundertprozentig sein.

Weißt du, ich denke, oft ist es in etwa, du weißt schon, 20% der Fälle, vielleicht ist das Chat-GPT falsch, aber diese Dinge werden irgendwie in einem Code-Review erwischt. Richtig. Aber ich denke, im Allgemeinen hilft es einfach, das Wissen der Leute aufzubauen und sie selbstständiger zu machen, anstatt jemanden unterbrechen zu müssen, um ihnen eine Frage zu stellen. Weißt du, manchmal fühlen sich die Leute vielleicht nicht wohl dabei, die Frage zu stellen, weißt du, vielleicht sind sie, du weißt schon, also, also ich denke, das hilft wirklich, wirklich. Richtig. Und dann ist die echte Art von persönlicher oder virtueller Interaktion eher ein tiefer Einblick, also, Hey, das sind die Dinge, die ich schon ausprobiert habe und hier stecke ich fest. Also, ich denke, dafür war es sehr mächtig.

Und dann, wissen Sie, ich denke, bleibt abzuwarten, wie wir es genau auf Geschäftsprobleme anwenden werden. Aber ich denke sicherlich, es hat die Fähigkeit, wissen Sie, vielleicht sogar eine Handelsstrategie zu beschreiben, die Sie ausprobieren möchten, oder so ähnlich. Und es gibt Ihnen sozusagen den Rahmen dafür. Also viele Bewerbungen hier. Ich denke, letztendlich geht es wirklich darum, die Effizienz Ihres Unternehmens zu steigern und es Ihnen zu ermöglichen, Ihre Funktionen und Ihre Produkte schneller auf den Markt zu bringen, weil Sie nicht all diese anderen Dinge haben, die Sie bremsen. Sie können schnelle Antworten erhalten und müssen sich nicht auf ein anderes Team oder einen anderen Menschen verlassen, der Ihnen irgendwie hilft. Cooles Zeug.

Ich denke, es ist eine wirklich nützliche Anwendung und sehr einfach. Es erinnert mich also daran, dass du vor sechs Jahren zu jemandem, der dir die Frage stellt, sagen würdest, dass das ziemlich einfach ist, wie Google sie googeln würde. Und du benutzt den internen Chatbot, oder? Ja, genau. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja, es ist, es ist sehr cool.

Es ist sehr cooles Zeug. Ich denke, letztendlich wird es die Ingenieure noch besser machen. Und es geht weniger darum, vielleicht, ich meine, Jobs und Menschen und Dinge zu ersetzen und ihnen wirklich zu ermöglichen, auf einer höheren Ebene zu arbeiten, oder? Weil sie sich nicht mit einigen Kleinigkeiten auseinandersetzen müssen, das ist für sie vielleicht nicht besonders vorteilhaft. Ja, dem stimme ich voll und ganz zu. Und ich frage mich nur, ich stelle immer gerne diese Frage, was ist das Schwierigste in Ihrer Karriere, das Sie je gemacht haben, und was sind die Lehren, die Sie daraus gezogen haben? Das Schwierigste, was ich je getan habe, war, ich meine, wir haben über die Transformation gesprochen, die ich gemacht habe, oder?

Aber davor musste ich eigentlich, es ging weniger um eine Transformation als vielmehr um einen kompletten Neuaufbau des Teams, oder? Also quasi wie eine Sportmannschaft, in der man quasi alles abreißen und quasi von Grund auf neu aufbauen muss. Stimmt. Das war also eine große Herausforderung. Das Team hatte zu der Zeit eine lange Amtszeit. Es gab definitiv Leistungsprobleme innerhalb des Teams. Das Team verstand sich nicht gut mit anderen Teams.

Es gab also auch eine Menge Herausforderungen, um all das auszugleichen. Weißt du, letztendlich musste ich mich von einigen Leuten trennen, andere hinzuziehen. Manche Leute waren tatsächlich in der Lage, sich weiterzubilden und zu verbessern. Und dann, Sie wissen schon, viel Zeit damit verbracht, mit anderen Partnerteams zusammenzuarbeiten und diese Beziehung und dieses Vertrauen wieder aufzubauen. Also, wissen Sie, das waren mindestens anderthalb Jahre oder so, Sie wissen schon, jeden Tag harte Arbeit, Sie wissen schon, einfach zu versuchen, Beziehungen aufzubauen und Dinge zu verbessern und das Vertrauen in das Team wieder aufzubauen und zu versuchen, Autonomie innerhalb des Teams aufzubauen und das Team dazu zu bringen, sich gestärkt zu fühlen. Das war also, das war eine sehr, wirklich herausfordernde Arbeit. Ich denke, einige der Lektionen, die ich gelernt habe, oder die Erkenntnisse, weißt du, jeder sollte immer wissen, wo er steht, oder?

Du hältst dich nicht zurück oder wartest nicht, oder? Sie sollten immer wissen, wo sie stehen. Wissen Sie, wenn Sie die Messlatte höher legen, wissen Sie, dass sie wissen müssen, wo die aktuelle Messlatte ist und wo die nächste Messlatte ist, ist, stimmt. Also das ist wirklich wichtig. Und dann wirklich Zeit nehmen, um den anderen Teams zuzuhören, mit denen, weißt du, dein Team zu kämpfen hat. Und es ist wichtig, zuzuhören, um zu verstehen, und, und nicht unbedingt, zuzuhören, um zu antworten. Es ist ein bisschen subtil, aber es ist wirklich wichtig, wirklich zu versuchen, empathisch zu sein, um zu verstehen, welche Herausforderungen sie mit Ihrem Team haben.

Und arbeiten Sie einfach daran, zu versuchen, das zu verbessern, Sie wissen schon, einen Aktionsplan auszuarbeiten, um das zu verbessern, Sie wissen schon, an jedem Tag oder bei jeder Gelegenheit, die Sie können. Und das, das sind die wichtigsten Dinge, die ich daraus gelernt habe. Definitiv, definitiv herausfordernd, aber ich habe es geschafft. Und, wissen Sie, am Ende wurde das Team neu aufgebaut und, Sie wissen schon, ein viel besseres Team, das viel besser mit den anderen Teams in der Firma interagiert. Und wir sind jetzt 2024. Und was sind derzeit Ihre größten Herausforderungen? Was hast du auf deinem Teller? Ja. In meiner aktuellen Rolle leite ich also unsere Test- und Integrationsumgebungen.

Die größte Herausforderung besteht also darin, alle, Sie wissen schon, den Testanwendungsfall jedes Entwicklers zufrieden zu stellen, oder? Jeder will Kapazitäten auf Produktionsniveau haben, aber das soll nicht die Produktion sein. Richtig. Es kann also quasi, es kann nur eine Produktion geben, mit der das Geld verdient wird, richtig. Vor allem, wenn Sie mit den Finanzmärkten interagieren. Die Herausforderung besteht also darin, wissen Sie, welche Daten benötigen sie? Wie können wir, wie können wir diese Daten replizieren?

Wie können wir die Daten entfernen, die wir nicht benötigen? Wie können wir dafür sorgen, dass die Umgebungen zuverlässig sind und nicht kaputt gehen, oder? Da es sich um Umgebungen handelt, die nichts mit der Produktion zu tun haben, verändert sich die Software. Software kann, Sie wissen schon, von Natur aus sein: Wie schaffen wir Automatisierung, um, Sie wissen schon, für eine gewisse Stabilität in der Umgebung zu sorgen. Also habe ich im Laufe der Jahre versucht, einen Großteil meiner Produktionserfahrung zu nutzen und diese Strenge und Disziplin auf Nicht-Entwickler anzuwenden, um eine gewisse Stabilität zu schaffen, damit diese Entwickler ihre Erwartungen erfüllen können, Sie wissen schon, jeden Tag einsatzbereit zu sein. Und dann wirklich all die Abhängigkeiten und Komplexitäten, die wir in unserer Umgebung haben, wo wir quasi dazwischen stehen, große Teile unserer Umgebung neu zu gestalten. Wissen Sie, die Dinge bewegen sich zwischen On-Premise und Cloud.

Also versuche ich einfach, Wege zu finden, unsere manuellen Prozesse zu automatisieren und die Komplexität, die wir haben, zu reduzieren, oder zumindest zu versuchen, innerhalb der Komplexität zu arbeiten, die wir haben, innerhalb der Komplexität zu arbeiten, die wir haben, und sie zu reduzieren, wo wir können. Das sind also momentan die großen Herausforderungen. Letztlich, wissen Sie, um die Produktivität und Zufriedenheit der Entwickler durch, Sie wissen schon, zuverlässigere, verfügbarere und voll funktionsfähige, Sie wissen schon, Nicht-Produktionsumgebungen zu steigern. Und die letzte, ich glaube, die Frage, die ich Ihnen stellen wollte, ist, könnten Sie Bücher, Podcasts oder vielleicht Ressourcen empfehlen, die Ihnen als Führungskraft besonders hilfreich waren? Ja. Ja, ich bin ein großer Fan von Netzwerken, weißt du, vom Kennenlernen anderer. Es ist, es kann manchmal unangenehm sein, oder?

Um jemanden zu erreichen, den Sie nicht kennen, und zu versuchen, eine Beziehung aufzubauen. Es gibt also ein Buch mit dem Titel The 20 Minute Networking Meeting. Ich habe festgestellt, dass es sehr hilfreich ist, Sie wissen schon, dabei zu helfen, einen Rahmen dafür zu schaffen, wie Sie mit Netzwerken umgehen. Wie gehst du durch ein Meeting? Wie fangen Sie an, effizient eine Beziehung zu jemandem aufzubauen und seine Zeit und auch Ihre Zeit sinnvoll zu nutzen? Darauf habe ich mich in letzter Zeit konzentriert und dieses Buch hat wirklich geholfen. Ich denke, es gibt auch ein Buch mit dem Titel Good Power von Ginny Rometty.

Sie war viele Jahre lang die ehemalige CEO von IBM, oder? Es ist also ein Buch über Führung, wissen Sie, und wie man Teams zusammenstellt, Teams behandelt, sie befähigt. Sie wissen schon, genauso wie Ihre eigenen blinden Flecken zu identifizieren und wie Sie diese mit Menschen um Sie herum füllen können, richtig? Weil Sie als Führungskraft nicht alles haben, oder? So sehr du auch glauben willst, dass du es tust, oder? Nicht jeder ist perfekt abgerundet. Also fand ich das hilfreich.

Wissen Sie, das Google SRE-Buch war sicherlich hilfreich, wissen Sie, als ich die SRE-Transformation durchlief. Und schließlich denke ich, ich verbringe viel Zeit, vielleicht nicht Zeit, aber ich verbringe eine ordentliche Menge an Zeit damit, andere Tools zu überprüfen, oder? Ich versuche einfach, Sie wissen schon, im Auge zu behalten, was in den verschiedenen Bereichen passiert, Observability, Sie wissen schon, CI, CD, Entwicklertools, IT-Tools. Das war wirklich hilfreich, um zu verstehen, welche Herausforderungen diese Tools zu lösen versuchen. Viele davon ergeben sich aus der Erfahrung einer Person, die sie in einer anderen Firma gemacht hat. Es ist also sehr interessant zu sehen, wie Menschen vor den gleichen Herausforderungen stehen und wie sie gelöst werden könnten. Das war, glaube ich, auch für mich sehr hilfreich. Großartig. Vielen Dank, Luke, für all die Antworten und aufschlussreichen Gedanken hier.

Ich schätze unser Gespräch heute. Ja, absolut. Ich weiß es wirklich zu schätzen, dass du dir die Zeit nimmst. Ich habe das Gespräch wirklich genossen. Großartig. Danke. Danke.

Folgen Sie Matt auf LinkedIn und abonnieren Sie den BetterTech Leadership Newsletter.

‍