Agilitäts- und Anpassungsfähigkeitsstrategien für den Erfolg in der Produktentwicklung und -führung

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Mein Name ist Leszek, und ich werde mit Andrew Martinez, Fons, über Produktinnovationen sprechen,

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Führungsentwicklung und agile Transformation.

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Ich möchte mit Ihrer beruflichen Reise beginnen.

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Und könnten Sie uns kurz durch Ihren beruflichen Werdegang bis zu Ihrer aktuellen Position führen?

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als VP-Produkt bei Honeysales?

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Sicher. Ich habe das College mit einem Abschluss in Industriedesign abgeschlossen.

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Es hieß Produktdesign, aber in Wirklichkeit ging es darum, Telefone und Autos zu entwerfen und solche Dinge. Physische Güter. Physische Güter. Genau.

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Aber ich hatte ein Praktikum, im Sommer vor meinem letzten Studienjahr, beim Erstellen von Websites, mit

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ein kleines, es war eigentlich ein Franchise von Webentwicklungsfirmen namens US Web. Es ist nicht mehr da.

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Aber es war mit einem kleinen Büro von Leuten, die etwas entwickelten, was ich für frühe Web-Apps halten würde. Das war 1997.

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Also ziemlich früh in der Geschichte des Internets.

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Und ich mochte das Zusammentreffen von Interaktion und Grafikdesign und die technischen Anforderungen.

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oder das zugrunde liegende Systemmodell, das mit diesen Apps erfüllt werden musste.

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Und ich habe dort nach meinem Abschluss tatsächlich eine Stelle angenommen.

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Und so verbrachte ich die ersten fünf Jahre meiner Karriere damit, Web-Apps zu entwerfen und Prototypen zu entwickeln.

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Ich war mein Titel als UI-Designer.

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Ich habe viel UI-Design gemacht, aber ich habe auch viel Prototyping gemacht.

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Und ich denke, das kam von meiner Schulausbildung, dass die beste Art, den Leuten zu zeigen, was

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Du versuchst zu bauen ist es zu bauen.

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Und es ist vielleicht nicht real.

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Es hat möglicherweise kein Backend, zum Beispiel, wenn es sich um eine Web-App handelt.

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Aber ich zeige ihnen einfach, wie man herumklicken und ankreuzen kann, weißt du, eine Aufgabe ausführen und abschließen

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es ist von Ende zu Ende super super wertvoll.

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Also habe ich 5 Jahre in wirklich genau diesen Webdesign- und Beratungsfirmen verbracht.

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Am Ende habe ich mit ein paar Freunden einen gegründet, für ein paar Jahre und, irgendwie aufgebaut, würde ich

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Nenn mich im Grunde UX-Koteletts.

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Danach wechselte ich in eine Produktmanagement-Rolle bei eBay.

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Das war mein erster PM-Job.

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Ich habe dort nur ein paar Jahre verbracht, bin dann aber zu einem kleinen Start-up gewechselt und später zu

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ein viel größeres Clean-Tech-Unternehmen, das aber die ganze Zeit Produktmanagement macht und irgendwann umzieht

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in eine Produktführerrolle, zunächst als Gruppenproduktmanager, jetzt als VP Product.

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All das ist in den USA passiert, und ich bin 2016 nach Deutschland gezogen, als ich bei Yelp gearbeitet habe.

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Yelp hatte ein Unternehmen mit Sitz in Hamburg übernommen, und beiden eröffnete sich eine Gelegenheit

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Übernehmen Sie eine Führungsrolle und ziehen Sie physisch nach Hamburg.

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Und so haben wir das gemacht und meine Familie.

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Und seitdem war ich in verschiedenen Führungspositionen bei verschiedenen Technologieunternehmen tätig. In Ordnung.

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Cool. Danke dafür. Lass uns jetzt, ich möchte ein bisschen über Honeywells sprechen.

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Können Sie uns einen Überblick über das Produkt und das Geschäft geben und uns im Grunde erklären, wie

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oder erklären Sie mir, wie es den traditionellen Verkaufsprozess mit seinem KI-gesteuerten Ansatz verändert.

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Sicher. Unsere Mission hier ist es, jedes Verkaufsgespräch relevant zu machen.

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Und zwar in dem Sinne, dass ein Verkäufer bei den Gesprächen immer eine kontextuelle Relevanz haben möchte.

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die sie mit ihren Interessenten, mit ihren Kunden, mit jemandem haben, der hereinkommt

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die Straße sucht, um ihr Problem zu lösen.

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Unser Ziel ist es, Verkäufer mit Geräten auszustatten, die über diese Tools verfügen.

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Und wir nutzen maschinelles Lernen und KI, um das auf eine Weise zu tun, die ihre Effizienz wirklich erhöht.

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Wir haben also in der Vergangenheit darüber gesprochen, Verkäufer oder so etwas möglicherweise zu ersetzen.

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Ich denke, es ist wirklich dazu geworden, Verkäufern zu helfen und ihnen im Wesentlichen Superkräfte zu verleihen. So interessant.

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Wie nehme ich etwas ein, für das ich früher 10 Stunden pro Woche gebraucht habe, und wie kondensiere ich es auf 30 Minuten?

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Und insbesondere das Problem, das wir gerade zu lösen versuchen, ist, wie wir einem Verkäufer helfen können,

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in ihrem Geschäftsbuch die, wir nennen sie Signale.

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Was sind die Signale der Aktivität in ihrem Netzwerk, die Menschen dazu bringen, jemanden zu öffnen?

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zu einem Verkaufsgespräch?

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Und dann geben wir ihnen im Grunde einen Opener, eine Botschaft, die sagt, hey.

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Ich habe gerade gesehen, dass du diesen neuen Job bekommen hast.

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Wir würden uns freuen, mit Ihnen darüber zu sprechen, wie wir Ihnen als Nächstes bei Ihrem Problem helfen können.

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Oder ich habe gerade gesehen, dass du ein tolles Quartal hattest.

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Wir würden gerne darüber sprechen, wie wir Ihnen helfen können, im nächsten Jahr noch weiter zu wachsen, indem Sie unseren Service nutzen, wann immer er sein mag.

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Aber konzentriert sich auf Business-to-Business-Verkäufer, konzentriert auf AEs, Kundenbetreuer und SDRs,

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Mitarbeiter für Vertriebsentwicklung im Vertrieb und helfen ihnen einfach dabei, ihre Arbeit schneller und mit

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mit viel mehr Reichweite,

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In Ordnung. Es gibt also zwei Seiten. Die eine ist, die Gelegenheit zu erkennen, und die zweite ist

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eigentlich die Superwaffe, die den Kontext liefert, alles bietet, was den Verkäufer ausmacht

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extrem erfolgreich in ihrem Job.

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Das ist richtig. Ich würde es nicht als Waffe bezeichnen, aber vielleicht als Werkzeug.

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Werkzeug. Es tut uns leid. Es tut mir leid.

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Das können sie für ihre Bedürfnisse einsetzen. Aber ja.

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Im Wesentlichen wissen Sie, wenn ich ein Verkäufer mit 1.000 Interessenten oder einer, Sie wissen schon, Buchung bin

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Ein Unternehmen mit 1.000 Konten, woher weiß ich, wann Konto X für ein Verkaufsgespräch bereit ist?

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Weißt du, das könnte daran liegen, dass sie gerade Geld aufgebracht haben oder es könnte daran liegen, dass

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Ein bestimmter Kontakt hat gerade eine neue Position oder einen neuen Titel bekommen.

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Oder es könnte daran liegen, dass sie zum Beispiel unsere Preisseite besucht haben.

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Und wie nehmen wir all die Signale auf, die wir von unserem Produkt, dem Internet usw. erhalten,

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und nutze das als Gelegenheit für mich, mit dieser Person in Kontakt zu treten.

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Nicht nur der traditionelle Ansatz ist eine Art Sprühen und Beten.

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Ich schicke etwa jedes Quartal allen 1.000 Leuten eine E-Mail und sage, hey, ich bin immer noch hier.

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Ich würde dir gerne etwas verkaufen.

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Und wissen Sie, die Wirksamkeit und und, ehrlich gesagt, der Reiz dieses Ansatzes ist einfach nicht sicher. Nicht großartig.

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Oder, manuell festgelegte, Prozesse oder Abläufe, die willkürlich sind, wie von einigen Analysten eher gesagt

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als eine KI, die viel mehr erkennen kann und viel mehr Kontext hat als, du weißt schon, das Einstellen eines

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Labor, wie ein theoretischer Prozess oder so. Ja.

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Ja. Und es scheint, als gäbe es in der Branche viele Beispiele für Unternehmen, die genau das tun

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und irgendwie zu verstehen, dass KI nicht unbedingt jedes Problem perfekt löst, aber es

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kann es Menschen im Wesentlichen effizienter machen.

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Und ich denke, das finden wir auch.

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Und die große Frage ist, wann werden sich Menschen wohl fühlen, wenn sie die Steuerung loslassen?

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oder dass wir die Zügel loslassen und die KI die Dinge selbst erledigen lassen, quasi im Autopilotmodus, wenn Sie so wollen?

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Und wann wollen sie eher ein Copilot sein und wirklich Mann sein, der den gesamten Prozess leitet.

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Bei unseren Recherchen haben wir festgestellt, dass sich Verkäufer immer noch im Copilot-Modus befinden.

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Sie tun nichts, was unter ihrem Namen veröffentlicht wird, was nicht absolut ist, weißt du, dass sie es nicht getan haben

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rezensiert und klingt nicht unbedingt so, als würden sie ihre Stimme benutzen usw.

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Weil KI nicht perfekt ist, so großartig sie auch sein kann.

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Und das ist für mich eine der interessanten Fragen, die noch beantwortet werden müssen.

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In Ordnung. Sehr interessant. Und wie stellt man eigentlich die Personalisierung der Kommunikation sicher?

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Sie sagten, jedes Verkaufsgespräch ist relevant.

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Ich frage das, weil KI manchmal zu einem persönlichen Kundenerlebnis führen kann.

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Wahrscheinlich wollten die Verkäufer es deshalb in einer Copilot-Umgebung verwenden oder und, wie

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um im Grunde dieses Gleichgewicht zwischen Automatisierung, persönlicher Note und all dem aufrechtzuerhalten?

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Ja. Bisher haben wir also keine Automatisierung angestrebt.

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Es ist nicht so, dass wir derzeit keinen Autopilot-Modus haben, in dem jemand einfach „Los“ sagen kann.

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Und das, das System schießt nur auf E-Mails.

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Wir verbringen viel Zeit damit, sicherzustellen, dass die Eingabeaufforderungen richtig sind, und die KI mit guten Ergebnissen zu versorgen

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gute Beispiele für die Nachrichten, die wir voraussichtlich schreiben werden.

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Ich meine, eine Verkaufs- und Verkaufsbotschaft hat ein ziemlich vorhersehbares Muster, dem wir folgen.

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Und dann werden wir auch beobachten, welche Muster am effektivsten sind und das irgendwie füttern.

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zurück in das System, damit sie sich im Laufe der Zeit verbessern.

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Wir nehmen aber auch Nachrichten, die die Verkäufer tatsächlich selbst bearbeitet haben, und wir verwenden diese auch als Beispiele.

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Also, hey, als dieses Szenario das letzte Mal auftauchte, hat diese Person etwas Ähnliches geschrieben.

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Bitte verwenden Sie dies als Ihr Framework für die Entwicklung der nächsten Nachricht. Sicher.

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Und was wir bisher gesehen haben, ist, dass es ziemlich gut darin ist, den Kontext von was wo zu übernehmen.

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was der Verkäufer jetzt versucht zu tun, aber der Stil oder die Vorlage von dem, was er in der

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Vergangenheit und wir fügen sie zusammen, etwas ziemlich Nützliches.

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Andererseits, im Zusammenhang mit der Erkennung von Möglichkeiten in Ihrer Profildatenbank

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überlegst du, um welche Art von Veranstaltungen du dich kümmerst?

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Ist es so, gibt es Ereignisse im Zusammenhang mit, ich weiß nicht, Käufen, Gesprächen?

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Aber berücksichtigen Sie auch andere relevante externe Ereignisse, sagen wir, Wetter?

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Es scheint, dass das Wetter zum Beispiel in vielen Branchen relevant zu sein scheint, sagen wir, wie Mode, Schuhe, was auch immer.

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Welche Art von Ereignissen nimmst du tatsächlich in das System auf oder versuchst sie zu interpretieren, um die Chancen zu erkennen?

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Ja. Ja, wir sind immer noch etwa ein Jahr in diesem Prozess, und das fühlt sich immer noch an

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Ziemlich früh, um ehrlich zu sein.

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Und ich bin selbst erst seit 5 Monaten hier.

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Wir haben das Wetter noch nicht als Faktor berücksichtigt.

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Es wäre interessant zu wissen, ob sich das auf Verkaufsgespräche auswirkt.

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Aber im Moment ist es eine Art Zusammentreffen der Ziele des Verkäufers selbst.

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Also, was ist die Zielgruppe oder was ist das ideale Kundenprofil, das sie anstreben?

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Wie gut passt der Interessent zu diesem Ziel?

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Wenn Sie also ein Geschäftsbuch mit 1000 Kontakten haben, wissen Sie, vielleicht gibt es 100, die

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eigentlich die richtig heißen, die für dich super wichtig, interessant für dich sind.

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Also wollen wir Fakt sein, wir wollen das in unsere Wertung einbeziehen.

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Wir bewerten im Wesentlichen alle Signale, die wir erhalten.

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Und wir wollen auch die Nähe oder Relevanz des Signals zu dieser Person berücksichtigen.

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Eines der erfolgreichsten Signale, die wir heute verwenden, sind LinkedIn-Posts. Mhmm.

10:45 - 10:51
Wenn du auf LinkedIn etwas über deinen Podcast postest und ich ein Anbieter von Podcast-Software bin oder so ähnlich.

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Das ist quasi ein sehr wichtiges Signal für mich, dich zu erreichen und dir etwas anzubieten.

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Wir nutzen Unternehmensnachrichten auch als Signal.

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Wir stellen jedoch fest, dass, wenn Sie in einem großen Unternehmen arbeiten, einem großen Industrieunternehmen wie Siemens

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oder Volkswagen oder so, und weißt du, es ist nur ein Artikel über das neue Auto, das Volkswagen entwickelt hat.

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Aber du bist in der, du weißt schon, in der Fertigungsabteilung.

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Vielleicht ist es eigentlich kein großartiger Mhmm.

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Gelegenheit, mit Ihnen in Kontakt zu treten.

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Es ist also eines der Dinge, die wir versuchen herauszufinden, wie finden wir die meisten

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relevante Signale und liefern sie auch auf eine Weise, die nützlich ist.

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Ich möchte ein wenig umschalten und über Produktmanagement sprechen.

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Meine erste Frage hier bezieht sich also auf die finanziellen Unsicherheiten, da Kapital nicht vorhanden ist

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so reichlich und, nun ja, überall, was, ich würde gerne nach den Maßnahmen fragen, die wir ergriffen haben

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um sicherzustellen, dass die Produktentwicklung agil und kostengünstig bleibt.

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In diesen Tagen wird viel über diese Neuausrichtung gesprochen, und ich möchte Sie nach Ihrer Perspektive fragen.

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Ein Grund, warum ich zu Honeywells gekommen bin, ist, dass ich erkenne, dass die Gründer bereits

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hatte ein sehr kapitaleffizientes, laufendes Unternehmen. Mhmm.

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Und ein Teil davon ist offensichtlich der Betrag, den sie für Produkt und Technik bereitstellen wollten.

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Und das Team, das wir haben, ist sehr schlank.

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Es ist im Grunde ein Produktmanager und 4 Ingenieure.

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Und was wir tun, ist zu versuchen, mit dem Team, das wir haben, so viele Fortschritte wie möglich zu machen, während

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Wir ziehen auch Spezialisten hinzu, wenn wir sie brauchen.

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Wenn wir also einen Sicherheitsspezialisten brauchen, würden wir ihn reinholen.

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Wenn wir einen Designer brauchen, der uns bei etwas hilft, holen wir ihn bei Bedarf hinzu.

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Und bis jetzt hat das ziemlich gut funktioniert, in dem Sinne, dass wir es messbar und spezifisch machen können.

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Fortschritte machen, ohne dass man sich furchtbar lange an den Menschen festhalten muss.

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Aber dieses Kernteam behält auch irgendwie den Kern des Wissens bei, das wir auf lange Sicht benötigen.

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Natürlich hätte ich gerne mehr Ingenieure.

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Ich hätte gerne einen Vollzeit-Designer, weißt du, all diese Dinge.

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Aber denken Sie an die große Herausforderung für uns als Unternehmen im Moment oder für jedes Unternehmen bei uns

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Die Phase besteht darin, das Produkt markttauglich zu finden.

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Und so lange, bis wir das wirklich geklärt haben und wir beide wissen, was das Produkt sein muss,

13:15 - 13:20
wie wir es auf den Markt bringen, all die Dinge, die Sie dazu bringen, mit der Skalierung zu beginnen,

13:22 - 13:27
es macht nicht unbedingt viel Sinn, eine Tonne zu investieren, bis wir sie gefunden haben.

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Sie haben in verschiedenen Umgebungen gearbeitet und Sie haben wahrscheinlich die andere Möglichkeit gesehen, dies oder das andere zu tun

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Ende der Skala oder des Spektrums.

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Könnten Sie sagen, welche Erfahrungen Sie in der Vergangenheit gemacht haben?

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Und es gibt viele Geschichten über, Sie wissen schon, über das Überwachsen oder Übertechnische, das Überwachsen der Mitarbeiterbasis.

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Ich frage mich, ob Sie einen solchen Ansatz auf dem Markt gesehen haben.

14:01 - 14:06
Ich schätze, ich habe das Glück, sagen zu können, dass ich noch nie in einer Situation war, in der ein Unternehmen zu stark gewachsen ist.

14:07 - 14:11
und musste dann, glaube ich, zum Glück wieder dramatisch schrumpfen.

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Und ich würde sagen, die Situation der letzten Jahre unterscheidet sich nicht von

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was ist in den späten neunziger Jahren mit der Dotcom Mhmm passiert. Blase. Unternehmen waren

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Unternehmen stellten zu viel ein und mussten dann Abstriche machen, als das Geld knapp wurde.

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Und das Gleiche passiert hier und ehrlich gesagt denke ich, dass es ein bisschen überfällig war.

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Ich meine, wir hätten wahrscheinlich nicht 20 Jahre warten müssen, bis sich alle daran erinnern, wie das war.

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Für mich ist es also nicht unbedingt eine einzigartige Situation.

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Aber ich denke, es ist nur ein warnendes Beispiel für jeden, der sich in jeder Phase des Unternehmensaufbaus befindet.

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dass Sie wirklich kostbar mit Ihren Ressourcen umgehen müssen.

14:51 - 14:58
Und nicht nur das, sondern auch die Kosten, ständig einzustellen und auch einfach nur zu verlieren.

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Die Zahl der Menschen durch Fluktuation ist sehr hoch.

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Und wenn du glücklich bist.

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Wenn du rekrutierst, musst du sicher sein, dass du gefeuert bist und die richtigen Leute findest.

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Exakt. Also

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Und ich würde auch sagen, dass, wissen Sie, die Firmen, die nach der Dotcom gegründet wurden

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Blase, Facebook ist die Hauptblase, die mir gerade in den Sinn kommt, also der Grund, warum dieses Unternehmen

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war so viele Jahre so erfolgreich, weil sie dieses Gedächtnis hatten, weißt du, dass so viele

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der Manager und Führungskräfte dieses Unternehmens hatten am vorherigen Abschwung teilgenommen und

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also verstanden sie, was es bedeutet.

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Ein großer Teil der erfolgreichsten Unternehmen ist aus einer Krise hervorgegangen.

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Und das wird auch in diesem Fall passieren.

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Weißt du, es ist nur so, dass wir noch nicht wissen, wer sie sind.

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Ich versuche sehr gerne, einige Praktiken oder Herangehensweisen oder Denkweisen zu entwickeln, um innovativ zu sein.

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Risiken eingehen, und zwar nur von den USA, und sie auf die europäische Art des Bauens, der neuen Dinge, der Innovation übertragen.

15:57 - 16:04
Und ich würde das gerne eine Weile lang erkunden, da Sie auf beiden Seiten des Teiches waren.

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Und in diesem Thema möchte ich Sie zu den Fallstricken der Skalierung von Produktteams und Prozessen befragen

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und wie man es erfolgreich macht, wie man die Prozesse zu Ihrem Freund macht, nicht zu Ihrem Feind.

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Halten Sie Sie gleichzeitig, machen Sie innovativ, aber auch agil.

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Weißt du, das ist die Perspektive einer Person und ich will nicht, du weißt schon, irgendjemanden herabsetzen

16:32 - 16:35
auf beiden Seiten der Kapsel darüber, wie sie die Dinge machen.

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Meine Erfahrungen sind also nur meine eigenen.

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Aber meine Beobachtung, ich arbeite jetzt seit ein paar Jahren in Deutschland.

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Und um es klar zu sagen, es ist nicht nur eine deutsche Sache.

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Es ist, weißt du, ich habe mit Leuten aus ganz Europa gearbeitet, auch aus der ganzen Welt.

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Ich meine, die Welt der Produkte und der Technik ist international, egal ob Sie

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in den USA oder Europa oder sonst wo.

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Aber im Allgemeinen, wenn ich es auf den Punkt bringen müsste, ist die Denkweise in den USA meiner Meinung nach viel größer, viel weniger risikoscheu.

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So viel mehr daran interessiert, Risiken einzugehen, zu sehen, was passiert, zuerst zu schießen und später Fragen zu stellen.

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Wohingegen der europäische Ansatz, würde ich sagen, viel konservativer ist. Und es ist wie, hör zu. Lass uns das planen.

17:19 - 17:22
Stellen wir sicher, dass wir wissen, was wir tun. Lass es uns testen.

17:22 - 17:25
Und dann werden wir es vielleicht vielleicht veröffentlichen.

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Und das bedeutet nicht nur die Produktentwicklung, sondern auch die, Sie wissen schon,

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ehrlich gesagt, zu den Arbeitsgesetzen, zur Art und Weise, wie dieses Unternehmen im Allgemeinen funktioniert.

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Vielleicht auch Genpool. Weißt du, es gab viele Unternehmer aus Irland, die im Grunde

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hatten nichts, nichts, außer ihrem eigenen Willen, durch das Meer zu gehen und es dort aufzustellen,

17:53 - 17:56
und das ist quasi eine natürliche Auswahl von Unternehmern.

17:56 - 18:02
Zumindest weiß ich das nicht, ich glaube nicht, dass das alles erklärt, aber ich meine, ich denke, das ist

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auch ein Teil davon.

18:04 - 18:05
Aber das ist meine eigene Theorie.

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Könnte sein. Aber ich denke, was das bedeutet, weißt du, anhand von Tausenden von Beispielen

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und unter der Annahme, dass das wahr ist, bedeutet das quasi, dass es ein bisschen

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weniger Risikobereitschaft, und das hat sich über 1.000 Wochen oder Monate und Tausende von Unternehmen vervielfacht

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und so weiter bedeutet, dass es einfach ein bisschen mehr, eine langsamere Mentalität gegeben hat, Dinge zu erledigen.

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Das habe ich also auf der Innovationsseite beobachtet.

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Also ich denke, was ich versuche zu tun, wenn ich in meine Teams komme, ist, weißt du, es ist nicht so viel

18:40 - 18:45
zuerst schießen und dann Fragen stellen, aber es ist wie können wir, wie können wir etwas lernen

18:45 - 18:48
so schnell wie möglich in dieser Situation? Richtig?

18:49 - 18:53
Offensichtlich kennen wir nicht auf alles die Antworten, und jedes Mal, wenn Sie versuchen, jemanden festzuhalten,

18:53 - 18:55
Die Antwort ist immer, ich weiß es noch nicht.

18:55 - 18:57
Und ich brauche etwas Zeit, um es herauszufinden. Das sage ich selbst.

18:57 - 18:59
Und so ist das natürlich.

18:59 - 19:05
Aber die Frage ist, was ist der kleinste Fortschritt, den wir machen können, um zu lernen?

19:05 - 19:09
etwas Neues und dann den nächsten kleinen Fortschritt herausfinden, damit wir darauf aufbauen können?

19:10 - 19:18
Um Ihnen ein ganz konkretes Beispiel zu geben: Als ich zu Honey Sales kam, hatten wir unsere Arbeit aufgeteilt.

19:18 - 19:24
Wir verwenden Notion für die Aufgabenverfolgung, und wir hatten die Dinge in Aufgaben, Geschichten und Epen aufgeteilt.

19:24 - 19:32
und irgendwie nur das klassische, agile oder das Scrum-Modell. Und ich sagte, hör zu. Epen?

19:32 - 19:33
Also, lass uns das loswerden.

19:33 - 19:34
Lass uns einfach auf der Story-Ebene operieren.

19:34 - 19:39
Was sind die Dinge, über die wir lernen wollen und was müssen wir tun, damit wir etwas über sie lernen können?

19:39 - 19:40
Und machen wir sie einfach als Geschichten.

19:40 - 19:42
Und eine Geschichte sollte nicht länger als ein paar Wochen Arbeit sein.

19:42 - 19:48
Und lassen Sie uns einfach versuchen, Fortschritte zu machen und die Dinge tatsächlich in Gang zu bringen, und

19:48 - 19:51
Du weißt schon, und im Grunde Dinge zu Ende bringen, anstatt ständig neue anzufangen.

19:52 - 19:56
Und die Geschichten sind auf das Experimentieren und Lernen ausgerichtet. Das ist der

19:57 - 20:01
Ja. In einigen Fällen, in anderen Fällen, stellen sie nur einen Fortschritt dar, den wir brauchen

20:01 - 20:03
mache auf einer bestimmten Komponente oder was auch immer.

20:03 - 20:07
Aber letztlich ist die Idee, dass jede Geschichte eine Hypothese ist, die wir beweisen wollen. Nett.

20:07 - 20:14
Und mein Punkt ist, dass, anstatt zu sagen, schauen Sie, das ist eine große 6-monatige Anstrengung, bei der wir

20:14 - 20:16
Ich werde bis zum Ende nichts haben.

20:16 - 20:18
Also, was können wir nächste Woche haben?

20:18 - 20:22
Und wie kann uns das helfen, unsere Ziele zu erreichen?

20:22 - 20:28
Und wenn du nächste Woche nichts veröffentlichst, was du evaluieren kannst, dann wirst du es nicht wissen

20:28 - 20:29
wohin ich in der nächsten Woche gehen soll. Richtig?

20:29 - 20:33
Es gibt dir zum Beispiel Hinweise, die dir helfen, dich hoffentlich in die gleiche Richtung in die richtige Richtung zu weisen.

20:35 - 20:38
Wie dem auch sei, das ist die erste Frage zur Innovation.

20:39 - 20:45
Und die zweite zum Prozess, die Beobachtung, die ich hatte, als ich nach Hamburg gezogen bin, zunächst

20:45 - 20:51
war, wie besessen alle von Agile waren und wie in den Stellenausschreibungen stand, weißt du, du arbeitest in

20:51 - 20:56
ein agiler Weg und Sie sind mit der agilen Methodik vertraut und so weiter.

20:57 - 21:03
Und so sehr ich es auch bin, es ist nicht so, dass ich mit dem Agile-Manifest oder so etwas nicht einverstanden bin

21:03 - 21:08
das, aber ich hatte das Gefühl, dass die Leute viel mehr Energie in den Prozess gesteckt haben, als sie brauchten.

21:08 - 21:12
Also, wie werden wir das machen, anstatt es einfach zu tun? Mhmm.

21:12 - 21:18
Also, nochmal, es ist eine Sache, die ich versuche, im Team durchzusetzen, ist, dass wir das nicht verstehen

21:18 - 21:20
in einer Zeremonie oder was auch immer aufgehängt.

21:20 - 21:23
Machen wir es zum Beispiel, weil es einen Wert hat.

21:23 - 21:27
Aber lassen Sie uns nicht zu orthodox sein, denke ich. Stimmt.

21:28 - 21:34
Und lassen Sie uns das nutzen, was für uns bei unserer Größe, bei der Reife unseres Unternehmens, bei der

21:34 - 21:38
Niveau der Produktmarkttauglichkeit, die wir haben, und so weiter. Nett.

21:38 - 21:46
Ich denke, da ist es, zurück zu den finanziellen Unsicherheiten und der Tatsache, dass Kapital so aufgegeben wurde,

21:47 - 21:59
Ich denke, es gibt auch einen Aspekt, der zu einer Verlagerung der Agilität führt, wo es weniger um Zeremonien geht.

22:00 - 22:04
Im Allgemeinen beziehe ich mich nicht auf Honigrobben, aber ich spreche allgemein, dass es weniger gibt,

22:04 - 22:07
Die Zeremonien verlieren quasi an Bedeutung.

22:07 - 22:15
Es gibt auch eine Abkehr von, du weißt schon, Scram Masters, Trainern für Erwachsene, die nicht wirklich viel Wert bieten.

22:16 - 22:22
Es ist mehr, ich denke, es geht heutzutage mehr darum, Dinge zu erledigen.

22:22 - 22:28
Also, ich finde es wirklich cool, wenn man bedenkt, was wir bisher besprochen haben, und das ist eigentlich

22:28 - 22:36
eine Art, du weißt schon, Wiedergeburt von, von Wiedergeburt, Dinge damit zu erledigen

22:36 - 22:38
Beschränkungen auf der Kapitalseite und im Zeitplan.

22:38 - 22:39
Ja. Ja. Ich freue mich, das zu hören.

22:39 - 22:44
Ich habe das selbst nicht beobachtet, würde mich aber sehr freuen, es zu hören.

22:44 - 22:50
Ja. Ja, ich glaube, das ist die eine Seite davon, aber ich denke auch, von der Technik

22:50 - 22:52
Perspektive, es passiert auch eine Menge Dinge.

22:52 - 23:00
Zum Beispiel gibt es, glaube ich, einen Trend, der zu einer einfacheren Architektur tendiert.

23:00 - 23:10
Lassen Sie uns zum Beispiel keine komplexen Microservices verwenden, die 1.000 oder 100 Anfragen verarbeiten können

23:10 - 23:15
mehr als wir tatsächlich brauchen, und es ist für die Zukunft gebaut. Lassen Sie uns etwas Einfaches bauen, und

23:15 - 23:20
ein Monolith, der die Arbeit von selbst erledigen wird und vorerst auch tun wird.

23:20 - 23:27
Also, es gibt viele, du weißt schon, Aspekte davon, aber ich glaube, es ist, ich habe diese Zeiten wirklich genossen.

23:28 - 23:30
Ja. Ja, es ist gut. Ich hoffe, das ist ein Trend. Ich hoffe, das ist ein Trend.

23:31 - 23:39
Meine letzte Frage an Sie bezieht sich auf Führung und speziell auf Ihren Stil und

23:39 - 23:40
wie es sich im Laufe der Jahre entwickelt hat.

23:40 - 23:48
Du bist seit über 20 Jahren in der Branche und ich frage mich nur, wie sich dein Stil entwickelt hat.

23:48 - 23:53
zu welchen und vielleicht auch was sind wichtige Lektionen, die Sie auf diesem Weg gelernt haben?

23:53 - 23:59
Es ist nicht, ich glaube nicht, dass es in meinem Lebenslauf steht, obwohl es das sein könnte, gleich nachdem ich angefangen habe

23:59 - 24:03
Diese Firma US Web, wir sind sehr schnell gewachsen.

24:03 - 24:06
Dies war die Boomzeit der späten neunziger Jahre.

24:06 - 24:11
Und ich wurde in eine Managementrolle für das UI-Designteam befördert.

24:11 - 24:17
Und ich hatte diesen sehr spezifischen Stil der Designarbeit, der eigentlich im Code enthalten war.

24:17 - 24:21
Also habe ich HTML und ein bisschen Skript geschrieben, um Dinge zu erstellen, um diese Prototypen zu bauen und

24:21 - 24:23
um den Leuten zu zeigen, wie man Dinge tatsächlich macht.

24:23 - 24:28
Und ich war, wir haben Leute für das Team eingestellt, die damit keine Erfahrung hatten.

24:28 - 24:32
Und ich hatte diesen, ich würde sagen, sehr sturen Ansatz und so, hey, wenn du mitmachen willst

24:32 - 24:34
Team, du wirst auch lernen, wie das geht.

24:34 - 24:39
Weil das bis zu einem gewissen Grad das ist, was wir von unseren Kunden erwarten und es ist und wir und ich dachten

24:39 - 24:40
es war der richtige Weg, Dinge zu tun.

24:40 - 24:42
Ich ging davon aus, dass es

24:42 - 24:45
Ja. Im Wesentlichen. Sie sehen also, wohin das führt.

24:45 - 24:49
Ich glaube nicht, dass ich ein sehr guter Manager war, ich war überhaupt kein sehr guter Manager.

24:49 - 24:54
Ich habe vielleicht die richtige Führungsrichtung eingeschlagen, aber ich war es nicht unbedingt eine

24:54 - 24:59
produktive, Art der Führung, Leuten quasi zu zeigen, wohin sie gehen sollen, aber ich war viel mehr

24:59 - 25:02
konzentrierte sich darauf, ihnen zu zeigen, wie es geht oder wie man das erreicht.

25:03 - 25:06
Und zum Glück dauerte diese Zeit nur eine kurze Zeit.

25:06 - 25:10
Und und dann war ich wieder ein individueller Mitwirkender.

25:11 - 25:16
Und erst als ich viel mehr, ich würde sagen, formelle Managementerfahrung hatte

25:16 - 25:21
oder ich hatte die Erfahrung, von formelleren Führungskräften geleitet zu werden, von besser ausgebildeten Führungskräften,

25:21 - 25:30
Im Wesentlichen, dass ich verstanden habe, dass Management, wissen Sie, ein völlig anderer Job ist als ein einzelner Mitwirkender zu sein. Richtig?

25:30 - 25:35
Wenn Sie ein Produktmanager oder ein Ingenieur sind, der eine Managementrolle übernehmen möchte, sind Sie

25:35 - 25:39
Ich muss irgendwie verstehen, dass sich dein Leben von einem Tag auf den anderen ändern wird.

25:39 - 25:44
Und deine Fähigkeiten können dir hoffentlich immer noch helfen, wenn es darum geht, wie du dein Team trainierst, wo

25:44 - 25:48
Du arbeitest mit ihnen, aber der Job selbst ist Es ist ein neues Spiel. Ändere viel.

25:48 - 25:49
Es ist ein ganz neues, du weißt schon, Ballspiel.

25:51 - 25:57
Und ich glaube, was ich erlebt habe, war, dass ich Manager war und ich glaube, ich wurde irgendwann

25:57 - 26:01
ein ziemlich guter Manager, aber ein Manager zu sein ist etwas anderes als ein Anführer zu sein.

26:01 - 26:06
Und du hast speziell nach Führung gefragt, und ich glaube, die Sache, die ich versucht habe,

26:06 - 26:10
mich im Laufe der Zeit wieder in mehr zu lenken bedeutet tatsächlich, eine Führungskraft zu sein.

26:10 - 26:17
Und soweit ich weiß, bedeutet das, dass es bis zu einem gewissen Grad um das Management geht.

26:17 - 26:21
Es ist der Tag, Woche für Woche, eins zu eins und das Coaching und all diese Dinge.

26:21 - 26:26
Aber ehrlich gesagt weist es dem Team auch einen Weg und hilft ihnen, wieder zu verstehen,

26:26 - 26:29
nicht unbedingt, wie es geht, sondern wohin wir gehen.

26:29 - 26:31
Und was ist das Ziel, das wir zu erreichen versuchen?

26:31 - 26:34
Wie werden wir uns messen, wenn wir dort ankommen?

26:35 - 26:40
Das war ich, das war ein größerer Teil meiner jüngsten Führungsreise.

26:40 - 26:45
Und das in dieser Rolle, weil ich im Grunde genommen die Führungskraft bin, die für das Produkt verantwortlich ist und

26:45 - 26:53
Ingenieurteam, ich merke, dass ich diese Fähigkeit einsetzen oder entwickeln muss, oder ich fühle mich selbst

26:53 - 26:58
Ich brauche diese Fähigkeit in dieser Rolle viel mehr, weil es wirklich darum geht, dem Team zu helfen, es zu verstehen

26:58 - 27:04
wo wir hingehen und sie irgendwie herausfinden lassen, den Rest so viel wie möglich. Nett.

27:05 - 27:10
Also das war, ich glaube, um es zusammenzufassen, es war so, als ob ich glaube, ich habe gerade angefangen

27:10 - 27:12
vielleicht ein zu starker Anführer.

27:12 - 27:16
Im Laufe der Zeit wurde mir klar, was es heißt, ein Manager zu sein, und dann wurde mir klar, dass Management

27:16 - 27:21
ist nicht Führung und das und das ist auch eine Fähigkeit, die es wert ist, weiterentwickelt zu werden. Also, wer weiß?

27:21 - 27:24
Vielleicht finde ich eine dritte Dimension davon, die ich vorher nicht hatte.

27:24 - 27:28
Aber für mich war es eine interessante Reise.

27:28 - 27:34
Aber ich denke, es kommt auch darauf an, dass es hier eine Anforderung gibt, nämlich dass Sie auch

27:34 - 27:40
Ich habe bereits erwähnt, dass man auch ein großartiges Team haben muss, um als Führungskraft zu wachsen, und nicht

27:40 - 27:43
als Manager, aber gleichzeitig auch als Führungskraft. Richtig.

27:43 - 27:44
Und, Lewis, vielen Dank.

27:44 - 27:46
Es war wirklich ein Vergnügen.

27:46 - 27:47
Ja. Ja, du bist willkommen. Ich freue mich.

27:47 - 27:50
Bessere Technologieführerschaft unterstützt von Brainhub.

27:51 - 27:56
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