Sylvain Grande: Von der Roadmap zum Umsatz — Verbesserung der Produktstrategie mit finanziellen Erkenntnissen

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Mein Name ist Matt, und ich werde mit Sylvain Grande über die entscheidende Rolle des Produktmanagements sprechen

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trägt dazu bei, das Geschäftswachstum voranzutreiben und Prozesse mit der Unternehmenskultur in Einklang zu bringen.

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Sie sind also ein erfahrener CPO.

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Sie arbeiten als Berater.

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Sie sind seit geraumer Zeit im Technologiebereich tätig.

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Aber dein Hintergrund, das ist nicht nur der Hintergrund rund um das Produkt, rund um die Technologie. Es geht um das Geschäft.

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Und ich glaube, ich habe es noch nie mit einem meiner Gäste besprochen.

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Es ist wie die P&L-Sache.

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Also wollte ich damit beginnen.

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Also ich würde es nur gerne verstehen und vielleicht könntest du darüber erzählen.

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Also, sind P und L wichtig, damit Sie aus der Sicht des Portprodukts verstehen, warum

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es ist wichtig, wie sich das auf Ihre Arbeit auswirkt, damit wir damit beginnen können.

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Ja. Ganz sicher. Ich meine, schauen Sie, das Produkt und der Einfluss des Chief Product Officers auf

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p und l mögen indirekt sein, aber ich halte es für wesentlich. Richtig?

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Ich denke, die traditionelle Sichtweise des Produkts ist wie, oh, du konzentrierst dich auf, auf das Engagement von

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Ihr Motivationsteam als Manager und dann zu Produktstrategie, Vision und Lieferqualität.

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Dies sind jedoch nur Grundlagen, die die Auswirkungen auf die Kunden, das Umsatzwachstum und auch die Kosteneffizienz fördern.

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Ich denke also, obwohl die meisten Organisationen dazu neigen, eine funktionale Organisation zu haben, und sogar in der

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Fall einer Matrixorganisation mit, mit Geschäftsführern, es gibt historisch gesehen nicht viele Leute

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mit Produkthintergründen, die, glaube ich, in einer Art Geschäft sind, Sitze.

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Und lassen Sie uns daran erinnern, dass Produktmanagement immer noch ein Berufszweig ist, der noch jung ist.

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aber ich denke, das Profil der Produktmitarbeiter ist jetzt viel vielfältiger.

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Als ich anfing, waren es hauptsächlich ehemalige Ingenieure, und ich denke, es gibt eine viel tiefere Wertschätzung

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dieses Produkt ist mit Umsatz, Bruttomarge und direktem Beitrag zum Upselling oder Cross-Selling verknüpft.

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Und schau, ich hatte mehrmals die Gelegenheit, direkte Verantwortung für P und L zu übernehmen, also vielleicht

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es ist ein bisschen mehr, dasselbe Jahr mit mir, aber ich würde sagen, dass das ein größeres ist, eines der

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Ich denke, die größte Lücke, die vielleicht für einige Produktleute jetzt besteht, um wirklich ein tiefes Verständnis zu haben

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der Geschäftskennzahlen und insbesondere der Einheitenökonomie.

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Weil ich ehrlich bin, ich weiß nicht, wie man eine Roadmap entwerfen kann, ohne zu verstehen,

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diese Punkte aus dem gesamten Lebenszyklus, von der Akquise über die Aktivierung und das Engagement bis hin zur Kundenbindung. Richtig?

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Also sage ich meinen PMs immer, schau, ein Feature wurde ausgeliefert, aber das, das ist nicht bekannt und wird nicht genutzt

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ist irrelevant, und ich finde eigentlich das Frustrierendste.

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Also sage ich ihnen, schauen Sie, denken Sie immer an den Go-to-Market-Plan.

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Sie denken vielleicht nicht alleine darüber nach, aber die Produktspeziellen haben normalerweise ein gutes Verständnis für

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die Kanäle und sie können viel dazu beitragen, wie wir Dinge einführen und bewerben — Erlebnisse, die den Umsatz steigern.

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Für mich ist es jetzt mit Sicherheit ein Muss.

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Und was die P und L und die finanziellen KPIs für die CPOs oder die Leute rund um das Produkt angeht,

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Sie haben also nicht, ich denke, Sie müssen nicht einmal CPO sein, um das grundlegende Verständnis zu haben

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von P und L und wie funktioniert es, zum Beispiel, wie sich Ihre Arbeit und Funktionen auf die Ergebnisse des Unternehmens auswirken.

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Also hast du vielleicht ein häufiges Missverständnis bemerkt oder die Dinge, die Menschen sind,

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sind quasi nicht so vertraut, was die finanziellen Aspekte angeht. Richtig?

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Und vielleicht etwas, weißt du, ein häufiger Fehler, den du bei den PMs bemerkst,

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rund um die Product Owner, CPOs.

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Ich meine, schau. Ich denke, manchmal können sie einen sich selbst verstärkenden Willen haben, auch innerhalb

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Organisationen, weil Personen, die möglicherweise nicht außerhalb des Produkts sind, möglicherweise nicht wissen, was

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Das Produkt ist im Wesentlichen skizziert, hey.

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Ich will einen, ich will einen Plan, wo es mit der Lieferung aussieht, richtig, und das bekräftigen Sie.

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reine Lieferrolle, wobei es am Ende nicht auf den Output ankommt, sondern auf das Ergebnis, oder?

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Und so denke ich, dass

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es geht nicht darum, dass die Inputs und die Entscheidung von der Wirtschaft kommen, was meiner Meinung nach eine sehr alte Ansicht ist. Richtig?

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Es ist so, als ob es Geschäftsinformationen gibt und die kommen können von überall her, einschließlich

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Datenanalyse, wo das Produkt normalerweise einen direkten Beitrag leisten kann.

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Also die Geschäftskennzahlen verstehen, was den Umsatz antreibt, was den Beitrag zur Marge bestimmt,

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Was sind die wichtigsten Benchmarks?

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Das ist also noch wichtiger für wahrscheinlich, für die Führung, für die Produktführerschaft

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aber was bestimmt die Benchmarks, die der Vorstand und der CEO im Auge haben werden?

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Ich würde immer empfehlen, Produkte daran teilzunehmen, an Geschäftsberichten teilzunehmen, und Sie müssen diese Elemente teilen.

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Sie müssen Ihr Team sensibilisieren, natürlich, bis einige Vertraulichkeitsteile bestehen, gibt es eine andere Kultur.

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Ich tendiere dazu, du weißt schon, ein Lager mit maximaler Transparenz zu sein.

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Und ich denke, Sie können es mit einigen, vorhandenen Kompetenzen von Mitarbeitern im Vorfeld in Verbindung bringen, wo Umsatz

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Es geht auch darum, die Segmentierung zu verstehen, richtig, was sie den Kunden ermöglicht.

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Und so kann das, was Sie versenden, auch in Verkaufsgesprächen übersetzt werden, wenn Sie eine Art haben

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einer umsatzgetriebenen Akquisitionsmaschine.

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Und es ist wichtig, diese Beziehungen in der Organisation aufzubauen. Grande, sie ist bidirektional, oder?

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Denn je mehr Sie sich die Mühe machen, sagen wir, die sogenannte Geschäftsmechanik zu verstehen,

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Inputs und Wirtschaftlichkeit, desto mehr können Sie auch erklären, wie Sie eine Roadmap priorisieren, und nicht

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Nur, hey, ich erstelle eine Roadmap und Funktionen, und ich lasse mich daran messen, oh, ich habe versendet

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zur Zeit x, was, um ehrlich zu sein, kein guter Indikator für den Beitrag ist.

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Mein Mitbegründer hat kürzlich zum Interviewprozess eine gute Frage gestellt.

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Wie werden Sie zum Umsatz eines Unternehmens beitragen?

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Wie werden Sie den Umsatz des Unternehmens beeinflussen?

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Und was Sie sagen, dem stimme ich voll und ganz zu. Ich denke, ich verstehe die

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p und l und grundlegende Finanzdaten, das ist quasi entscheidend.

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und ich frage mich nur, in Ihrem Fall vielleicht, als ich das Unternehmen gründete, hatte ich

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das Problem, dass vielleicht die finanzielle Bezahlung geteilt wird.

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Es ist quasi eine schlechte Sache.

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Also, sogar mit dem Mitarbeiter teilen, also hast du quasi den wöchentlichen Get, hol dir das Virale, wie

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wöchentlicher Newsletter oder wöchentliche Updates. Richtig?

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Und die gesamten nationalen Daten zu teilen, ist für den Mitbegründer wirklich schwierig

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oder für die Führer, um mit den Menschen umzugehen.

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Aber heutzutage ändert sich meine Denkweise oft.

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Also ich denke, wenn die Leute die Inhalte auf der Produktseite bekommen, auf der Geschäftsseite

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Auf der technischen Seite ist es sogar noch besser, weil sie quasi verstehen, wie

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Die Mechanik, zum Beispiel, wie der Rest wächst, wenn das Gewinnwachstum funktioniert.

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In Ihrem Fall arbeiten Sie also in einer anderen Organisation.

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Teilen Sie also die Finanzdaten mit den Mitarbeitern, oder Sie sind wirklich, Sie wissen schon,

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nicht, nicht aufdringlich damit und hast Angst davor?

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Nein. Nein, ich glaube, es gibt fast 2 Elemente.

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Es gibt, es gibt Unterschiede in den Unternehmenskulturen. Richtig? Und auch phasenweise.

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Es gibt immer Phasen, in denen es etwas schwieriger ist, mit der gleichen Transparenz zu teilen.

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Wenn ich zum Beispiel an ein Unternehmen denke, dem es vielleicht nicht besonders gut geht, gehen ihm vielleicht die

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Bargeld, es kann sogar kontraproduktiv sein, zu oft die Details zu geben über, wie,

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die Landebahn als Beispiel.

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Ich denke, die Herausforderung besteht darin, wie erklärt man, mit wem man teilt, richtig

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weil Sie erkennen müssen, dass es nicht nur darum geht, ein Dokument mit einer ganzen Organisation zu teilen

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und unter der Annahme, dass jeder das Gleiche versteht und es auf die gleiche Weise in einen umsetzbaren Anfang übersetzt. Richtig?

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Zuerst musst du an den Unterschieden im Verständnis arbeiten, und dann musst du es wirklich tun

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die Extrameile, durch die Menschen unterschiedlich reagieren. Manche mögen motiviert sein.

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Manche geraten vielleicht in Panik, und was noch wichtiger ist, Sie müssen es übersetzen und verbinden, unabhängig von Ihrem Framework.

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Wenn es wie OKR ist, musst du in der Lage sein, jeden in der Organisation zu fragen, verstehst du wie

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beziehen sich Ihre Ziele und Ihr Beitrag direkt oder indirekt?

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Das ist manchmal okay, bis zu einem Indikator auf höchster Ebene. Stimmt das?

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Denn, sagen wir, ein PM, das auf Upselling und Cross-Selling arbeitet, es gibt eine viel einfachere Verbindung

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als jemand, der das Plattformteam oder die Infrastruktur leitet. Richtig?

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Und auf der Infrastrukturseite ist es möglicherweise einfacher, eine Verbindung zur Kosteneffizienz herzustellen.

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Also ich denke, es geht wirklich immer um diese Übersetzung.

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Und diese Übersetzung kann übrigens anders ablaufen, nicht nur innerhalb des Produkts, sondern auch zwischen Produktdesign und Technik. Richtig?

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Man hat nicht die gleichen Motivationsfaktoren, aber man braucht einen gemeinsamen, ich glaube, Rahmen und

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Verstehen Sie, schauen Sie, wenn wir das tun, haben wir dann ein Akquisitionsproblem?

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Haben wir ein Wachstumsziel?

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Haben wir ein EBITDA, ein Thema oder einen Schwerpunkt?

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Und Sie haben immer die gleichen KPIs.

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Sie sollten die KPIs nicht ständig ändern.

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Das ist für die Leute sehr verwirrend, aber Sie müssen die Rangfolge angeben. Richtig?

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Es gibt immer 1 oder 2 KPIs, die in verschiedenen Wachstumsphasen oder Zeiten eines Unternehmens am wichtigsten sind.

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Viele Menschen konzentrieren sich jetzt auf Dinge wie, Sie wissen schon, das EBITDA und, und, den Umsatz pro Mitarbeiter.

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Diese Kennzahlen existierten vor 10 Jahren.

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Es ist nur so, der Rang, die Rangfolge hat sich geändert.

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Und wie sieht es mit dem MBA-Studium aus?

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Haben sie deine Denkweise irgendwie geändert?

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Du hattest diesen Moment und jetzt, weißt du, du hast angefangen, ein bisschen anders zu agieren als zuvor. Ich meine, schau,

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Ich denke, es ist ein bisschen anders, weil ich das Produkt eingegeben habe, als es ein noch im Entstehen begriffenes Feld Grande war

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Mein Studienfach war Wirtschaft und MBA.

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Also ich bin ein bisschen, ich würde sagen, voreingenommen.

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Ich denke, wie immer geht es um Neugier und, schau, es ist besser, wenn du weißt, wie

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Ich lese ein P und L.

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Es ist besser, wenn Sie ein grundlegendes Verständnis der Kernökonomie haben.

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Aber am Ende sind es meistens logische Dinge, die man, glaube ich, im Laufe der Zeit lernen kann, Und

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Sie sollten keine Angst vor den Standardakronymen haben, die jedes Fachgebiet hat?

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Es geht also darum, okay, was sind die wichtigsten Triebkräfte der Einheitsökonomie?

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Ich denke, das ist wirklich, am Ende läuft es darauf hinaus, was es braucht, um einen weiteren Kunden zu gewinnen?

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Was braucht es, um eine weitere Einheit an Wachstumsbeitrag oder Bargeld zu erhalten?

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Es ist so, als ob du ein anderes Verständnis hast.

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Aber ja, MBA hat sicherlich geholfen, aber es gibt viele andere Möglichkeiten.

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Es sind jetzt viele Ressourcen online.

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Es gibt also, sagen wir, billigere Möglichkeiten, dieses Wissen zu erwerben als MBAs heutzutage.

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Und lassen Sie uns über die Prozesse sprechen. Mhmm.

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Das ist die Sache, in der ich wirklich schlecht bin.

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Also, ich frage mich, ob Sie, wenn Sie einer neuen Organisation beitreten, Ihre eigenen Prozesse haben

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oder die Bereiche, in denen du den Schwerpunkt auf Matt legst?

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Zum Beispiel, welcher Prozess ist für Sie am wichtigsten?

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Ja. Schau. Ich denke, das hängt auch von der, wortwörtlich, Philosophie der Leute ab.

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Ich glaube, jedes Unternehmen ist ein bisschen anders. Jeder Kontext ist wichtig.

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Aber es gibt auch viele Gemeinsamkeiten zwischen Themen, zwischen Organisationen.

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Wie findet man also das Gleichgewicht, bei dem man Kultur nicht sozusagen verarbeiten, um sie zu töten?

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Sie wollen ein gutes Gleichgewicht zwischen beiden.

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Und so wie ich es persönlich übersetze, und es ist auch eine persönliche Philosophie, bin ich nicht

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besessen von Prozessstandardisierung für alles.

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Ich konzentriere mich eher auf wenige Prozesse, für die ich mich im Wesentlichen interessiere, und ordne die Standardisierung an.

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Eines davon ist wirklich das, was ich das Initiativ-Briefing oder das epische Dokument nenne.

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Zum Beispiel, wenn Sie nicht in der Lage sind, im Produkt etwas zu schreiben, was auch immer, einen 2-Seiten-Pager, auf dem Sie skizzieren

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was du machen willst, für wen mit welchen Erfolgskennzahlen und was du nicht tun würdest, dann glaube ich, gibt es ein Problem. Richtig?

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Also persönlich ist das in meinen Teams einer der wenigen Prozesse, bei denen ich, egal wo ich

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Ich arbeite, ich finde, es ist wichtig, das zu standardisieren.

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Ansonsten glaube ich, es gibt, da gibt es eine feine Grande, Beziehung dazu, wie du magst, was sind

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die Dinge, die Sie tun müssen, um die Messlatte ständig höher zu legen. Richtig?

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Weil ich denke, das Wichtigste ist, dass wir alle lernen oder wir sollten alle die ganze Zeit lernen.

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Und ich denke, eines der Elemente in einem Produkt, das unglaublich ist, ist wie, besonders in der Software,

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ist, dass wir sehr schnell neue Dinge lernen können.

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Und ich denke, das wichtigste Ziel von Kultur und Prozess ist es, sicherzustellen, dass Sie schnell lernen

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Organisation, in der Menschen so schnell wie möglich aus den Erfolgen und Misserfolgen aller lernen, oder?

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Aus diesem Grund ist es wichtig, bei der Arbeit an etwas zunächst eine Hypothese zu haben, nur um Ihrer selbst willen.

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In Bezug auf, Sie wissen schon, ohne auf Details von Agile einzugehen, bedeutet das zum Teil, dass jedoch

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Du machst es, Retrospektiven sind wirklich wichtig, um Erkenntnisse auszutauschen, vor allem funktionsübergreifend,

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was keine Tendenz ist, die viele Organisationen haben, ist entscheidend.

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Im übrigen denke ich, dass es viel mehr um Kultur geht.

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Und ich lege großen Wert auf Kultur.

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Zum Beispiel ist Kultur in der Regel mächtiger als Prozesse, aber auch schwieriger zu ändern. Richtig?

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Es könnte also sein wie, oh, was sind deine Prinzipien? Richtig?

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Datengetrieben, Kundenorientierung, schnelles Lernen und wie stellen Sie sicher, dass die wenigen Prozesse

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Haben Sie diese Ziele wirklich aus kultureller Sicht dargestellt?

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Und erstens ist es wie bei Sinkern, aus meiner Sicht benötigen Sie im Wesentlichen viel weniger Prozesse.

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Ich verstehe die Kultur irgendwie.

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Wenn man zum Beispiel die richtige Kultur hat, kann man ohne die Prozesse in die richtige Richtung improvisieren.

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So bin ich irgendwie. Ja. Stimmt das? Also ich

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Lass Gabriel. Viele Organisationen verfolgen offensichtlich das Ziel, erfolgreich zu sein und zu wachsen,

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mit Unterschieden zwischen Erfolg und Skalierung.

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Ich denke, es ist wirklich wichtig, dass Sie, schauen Sie, Schwellenwerte für Organisationen haben

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die dazu neigen, Dinge zu komplizieren oder auf natürliche Weise Silos zu bilden oder Dinge zu blockieren.

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Wie haben Sie also Ausgleichsmechanismen?

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Idealerweise aus der Kultur selbst, aber auch aus Prozessen, wenn Sie diese unterschiedlichen Schwellenwerte erreichen. Richtig?

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Es ist so, als ob Leute Organisationen ständig neu gestalten?

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Manchmal gibt es viele schlechte Gründe, aber es gibt eine gute Hypothese, nämlich Menschen

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In den meisten Fällen mag ich Veränderungen nicht wirklich, und die Dinge neigen dazu, sich zu verfestigen oder Silos zu bilden.

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Und Veränderung bringt, glaube ich, einige Elemente mit sich, einige positive Elemente.

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Aber wie macht man das am besten?

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Und ich denke, dass man diese Grundlagen wirklich durch Kultur schafft.

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Sylvain, und du hast den Umsatz pro Mitarbeiter als KPI erwähnt.

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Das ist also ein interessanter Punkt.

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Warum ist das Ihrer Meinung nach wichtig für die Organisation?

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Und vielleicht, wie misst man es?

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Messen Sie es, ich weiß nicht, am Produkt oder an den Ingenieuren oder

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alles wie die ganze Organisation? So wie Yep. Ich meine, schau.

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Umsatz pro Mitarbeiter ist dieser lustige, einfache, neue KPI, das heißt, der ist überhaupt nicht neu. Richtig?

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Wir hatten einfach diese Sicht verloren.

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Und um ehrlich zu sein, in Matt Org war das nie ein gemeinsamer KPI. Schau mal.

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Sie können, Sie können natürlich ein bisschen damit spielen, durch Outsourcing usw., aber ich

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Ich denke, es hilft grundlegend, abgesehen von den Benchmarks, was eine kleine Tendenz ist, die wir gerade

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mach diese Metrik für Benchmarks. Richtig? Ja.

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Benchmarks sind gut, aber sie haben auch Unterschiede, aber sie helfen den Menschen, Kontakte zu knüpfen. Richtig?

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Ich denke, es ist sehr einfach, wenn Sie ein Unternehmen haben, das Dutzende von 1.000.000 oder 100 von

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1.000.000 Umsatz und was auch immer, ein EBITDA-Profil oder ein Gewinnmargenprofil, wie das

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ist sehr in deinem Gesicht.

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Also, oh, das ist der Umsatz, den wir pro Mitarbeiter erzielen.

18:22 - 18:24
Oh, stimmt mein Gehalt?

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Und es ist, ich kann es verbinden.

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Es ist sehr direkt in deinem Gesicht, metrisch.

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Ich denke, die nächste wäre die Marge pro Mitarbeiter, richtig, denn ich denke, über diese wird weniger gesprochen.

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Und ich denke, wenn man in den Bereichen Produkt und Technologie arbeitet, muss man die Kosten verstehen,

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Richtig, von Produkten und Technologien, die in den meisten Unternehmen dazu neigen, Kostenstellen zu sein.

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Und als gutes Beispiel: Wenn Sie in der Infrastruktur arbeiten, können Sie die Wirtschaftlichkeit der Kosten pro Einheit verstehen. Richtig?

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Dies sind die Kosten für den Betrieb meiner Infrastruktur pro 1.000, 10.000 oder 100.000 Kunden.

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Und Sie müssen verstehen, dass der Mattrand normalerweise von der Skala herrührt. Richtig?

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Ich denke also, etwas Wichtiges für Menschen, die über den Umsatz pro Mitarbeiter hinausgehen, und das ist immer so

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schwieriger zu erklären, aber bei Produkten und Technologien gibt es, wie bei allem, feste und variable Kosten.

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Und ich weiß, es klingt super einfach, aber vielen Leuten ist vielleicht nicht klar, was ein

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wirklich feste Kosten, was sind wirklich tragfähige Kosten und was liegt im Wesentlichen dazwischen, schauen Sie mal,

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In einigen Ländern sind die Arbeitskosten in der Regel viel fester als rentabel.

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Also ich denke, das ist wirklich wichtig.

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Ich habe das Gefühl, dass dieser KPI heute, letztes Jahr, relevant ist, aber in ein paar Jahren vergessen wir es

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hoch, wir werden es vergessen, danach wird das ein weiterer Wechsel sein, weil das Geld billiger sein wird

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Grande, die Leute fangen an

20:00 - 20:01
Ja.

20:01 - 20:02
Ich in einer höheren Geschwindigkeit.

20:02 - 20:04
Es ist auch wie Ja. Du weißt schon, in der Nähe. Ja.

20:04 - 20:09
Es geht ja. Guck mal. Geschäft ist ein bisschen wie Mode. Es gibt Zyklen. Richtig?

20:10 - 20:17
Wenn Sie sich erinnern, was die Theorie in den letzten 40 Jahren zur Theorie des Theorems gesagt hat

20:17 - 20:22
und Vertikalisierung, Orientalisierung, Vertikal usw.

20:22 - 20:24
Ich meine, wir haben uns viele, viele Male verändert.

20:25 - 20:32
Aber ich denke, dass sich der Umsatz pro Mitarbeiter in Bezug auf künstliche Intelligenz tatsächlich auch weiterentwickeln wird.

20:34 - 20:44
Neue Innovationen oder grundlegende Durchbrüche haben in der Regel wirtschaftliche Auswirkungen, die lange nicht sichtbar sind.

20:44 - 20:51
aber auch einige unverhältnismäßige Auswirkungen auf das oberste Perzentil, das oberste Quartil.

20:51 - 20:59
Großartig, ich denke, Sie werden auch, glaube ich, enorme Produktivitätssteigerungen in einigen Bereichen feststellen

20:59 - 21:05
das wird sich auf den Umsatz pro Mitarbeiter auswirken, und das müssen wir durch KI ein bisschen anders betrachten.

21:05 - 21:12
Im Moment ist es also ein bisschen wie das berühmte Solow-Paradoxon von vor 25 Jahren.

21:12 - 21:14
Ich sehe Computer überall, außer in Statistiken.

21:15 - 21:17
Ich sehe überall Augen, außer in Statistiken.

21:17 - 21:21
Ich denke, es wird genau das gleiche Spiel haben.

21:21 - 21:24
Das wird es sein und sehr bald in die Statistik aufgenommen werden.

21:25 - 21:31
Ich wollte die Motivation von Ingenieuren und Produktspezialisten im Vergleich zu den Geschäftskennzahlen erörtern.

21:31 - 21:38
Ich frage mich nur, weil ich das Gefühl habe, dass die Ingenieure und Produktspezialisten, nicht wahr

21:38 - 21:46
sind nicht so motiviert oder so, weißt du, halt sie halten sich nicht so sehr an die Geschäfts-KPIs wie die Verkäufe. Richtig?

21:46 - 21:50
Und, und sie sind nicht immer deswegen motiviert.

21:50 - 21:52
Also vielleicht könntest du mir ein paar Beispiele geben.

21:52 - 21:54
Wie ermutigst du diese Leute?

21:54 - 22:00
Wie motiviert man sie, diese Geschäftskennzahlen zu liefern, um sie quasi immer im Hinterkopf zu haben?

22:00 - 22:07
Schau. So sehr ich auch bin, ziemlich tief in der Geschäftswelt, und ich glaube, das ist wichtig für das Produkt

22:07 - 22:13
und Technologie, um die Geschäftskennzahlen zu verstehen und zu verstehen, ich glaube nicht, dass Geschäftskennzahlen

22:13 - 22:16
sind die wichtigsten Motivatoren für Produkt- und Technologieexperten.

22:16 - 22:17
Du musst dort aufhören.

22:17 - 22:20
Meiner Ansicht nach sind dies also stellvertretende Ergebnisse guter Arbeit.

22:20 - 22:27
Und was in der Regel Produkt- und Technikexperten motiviert, ist, Auswirkungen auf Kunden und Interessenten zu haben.

22:27 - 22:31
dank eines großartigen Produkts, eine großartige Erfahrung. Es geht um den Versand. Es geht darum, Freude zu bereiten.

22:31 - 22:34
Es geht darum, komplexe Probleme zu lösen.

22:35 - 22:40
Also ich denke, es gibt so ziemlich viele Beispiele, wo man die Punkte verbinden kann. Richtig?

22:40 - 22:43
Nehmen wir an, der Umsatz muss um 10% verbessert werden.

22:45 - 22:51
Das ist für einige Techniker von Product Grande vielleicht nicht sehr übersetzbar oder motivierend.

22:51 - 22:57
Aber was ist, wenn wir sagen, hey, schau, wir haben das und das verbessert, und dann werden wir tatsächlich arbeiten

22:57 - 23:02
über die Nutzung und Zufriedenheit mit diesen Funktionen und Erfahrungen und wird tatsächlich dazu führen

23:02 - 23:09
Steigern Sie die Kundenbindungsraten um x Prozent, richtig, was tatsächlich eine Umsatzsteigerung von 10% bedeutet.

23:09 - 23:12
Das ist also nur ein sehr einfaches Beispiel.

23:12 - 23:18
Oder wenn Sie Matt von der Kostenseite aus betrachten, könnte es für Ingenieure sehr motivierend sein zu sagen, schauen Sie,

23:18 - 23:25
wir haben die Skalierbarkeit unseres Systems verbessert, die Resilienz, Resilienz, unserer Systeme, tut mir leid,

23:25 - 23:34
was tatsächlich zu dieser Kosteneffizienz oder der Möglichkeit führte, 20% mehr Kunden mit derselben Infrastruktur zu unterstützen. Richtig?

23:35 - 23:36
Also ich denke, es kommt darauf an.

23:37 - 23:42
Ich habe 2 sehr unterschiedliche Beispiele genannt, wirklich Grande, ich denke, ob Sie in Produkt und Design sind,

23:42 - 23:46
In Daten oder in Entwicklungsteams müssen Sie herausfinden, und sogar innerhalb der Technik, richtig, es ist

23:46 - 23:54
wie ein Ingenieur, der an einer, sagen wir mal, super kundenorientierten Funktion der Website arbeitet oder

23:54 - 24:06
Akquisitionstrichter, kennt einen Teil der Auswirkungen und Mechaniken in der Regel viel besser als ein Plattformingenieur. Richtig?

24:06 - 24:11
Je niedriger Sie sich im Stapel befinden, desto schwieriger ist es, einige Eingaben zu übersetzen.

24:11 - 24:15
Aber dann müssen Sie andere Mechaniken finden, um diesen Zusammenhang zu erklären.

24:16 - 24:20
Um ehrlich zu sein, denke ich gerade über eine Frage meines Kollegen nach.

24:20 - 24:23
Ich habe also einen Kollegen, der CPO in der Organisation ist.

24:23 - 24:29
Sie wachsen ziemlich schnell, und wir haben vor ein paar Wochen über den Fall gesprochen, den er gerade auf dem Weg hat.

24:30 - 24:34
Und es folgt der Fall, dass sie, weißt du, ziemlich schnell wachsen.

24:34 - 24:40
Sie haben das ERP-System, das mit Vertrieb, Backoffice, Buchhaltung verbunden ist, Sie wissen schon, wie

24:40 - 24:43
eine zentrale Sache für alle.

24:43 - 24:47
Aber weißt du, dieses System fügt im Laufe der Zeit einige neue Funktionen hinzu.

24:47 - 24:51
Sie bauen es wieder auf und jeder hasst es quasi.

24:51 - 24:54
Also ich denke, Sie haben diese Art von System schon einmal gesehen.

24:55 - 24:59
Und er, er hat gerade eine Herausforderung.

24:59 - 25:04
Sollen sie etwa etwas aus dem Regal kaufen und, du weißt schon, sich an ihre Bedürfnisse anpassen oder vielleicht

25:04 - 25:08
um quasi eine Lösung zu bauen, zum Beispiel eine maßgeschneiderte Lösung?

25:09 - 25:14
Und ich werde und er hat mich gefragt, wie gehst du mit so etwas um?

25:14 - 25:20
Zum Beispiel, hast du vielleicht irgendeinen Prozess dahinter oder vielleicht ein paar, wie, was sind

25:20 - 25:22
was ist dein Denkprozess dahinter? Wie würdest du vorgehen

25:23 - 25:29
es? Ich meine, schau. Ich meine, bauen versus kaufen ist wie alles, was mit einem Produkt zu tun hat.

25:29 - 25:36
Sie müssen zunächst den Umfang des Problems, die Abhängigkeiten und die Elemente definieren, die aufgeteilt und priorisiert werden können.

25:36 - 25:45
Und ich denke, schauen Sie, die wichtigsten Elemente sind, dass erstens jeder über wertvolle Ressourcen verfügt.

25:46 - 25:49
Der Schlüssel ist also, ist das wirklich Kern oder so spezifisch?

25:49 - 25:52
Und ich meine, wenn ich spezifisch meine, ist das quasi echt. Richtig?

25:52 - 25:57
Weil Produkt- und Technologieteams dazu neigen, zu sagen, ja, unsere Situation ist so spezifisch.

25:57 - 25:59
Wir müssen es bauen, was selten der Fall ist.

26:01 - 26:07
Um zu entscheiden, ob es ein internes Team ist, das Zeit damit verbringen muss, ist es oft komplex

26:07 - 26:10
auch in der Art und Weise, wie sich mehrere Systeme verbinden und interagieren.

26:10 - 26:15
Das haben wir alle gesehen und zwischen externen und internen Systemen.

26:15 - 26:20
Es bedeutet also, dass Sie sich darüber im Klaren sein müssen, ob das Problem am System liegt oder wie das

26:20 - 26:25
Das System integriert sich in die größere Architektur oder Systeme des Unternehmens.

26:27 - 26:32
Also schau, ich habe mehrere Erfahrungen und mit unterschiedlichen Kontexten damit gemacht.

26:32 - 26:37
In einem der vorherigen Unternehmen, für das ich gearbeitet habe, Yieldstreet in den USA, war das ein Fintech.

26:38 - 26:48
Sehr früh hatten wir eine Art System, das es uns ermöglichte, Geschäfte usw. zu verfolgen.

26:50 - 26:57
Also haben wir es implementiert, aber wir haben intern viel weiterentwickelt, was Portfoliobewertungen betrifft, was ziemlich kompliziert ist.

26:57 - 27:05
Grande, die damalige Annahme war, dass dies der Kern ist und dass dies mit der Portfolioansicht des Kunden usw. zusammenhängt.

27:06 - 27:13
Und am Ende, nach etwa 4 Jahren, haben wir uns auf den Weg gemacht, um uns in ein bestimmtes System zu integrieren

27:13 - 27:18
das hat das gemacht, aber wir haben die Integration mit all den anderen Dingen beibehalten, die wir intern gemacht haben.

27:19 - 27:27
Wir haben nicht alle Module gleichzeitig bereitgestellt und im Wesentlichen viel an der Architektur und dem Wert gearbeitet.

27:27 - 27:32
Und wir sagten, schau, schau, langfristig, wenn du skalieren willst, ist das nicht etwas, was

27:32 - 27:35
Das Herzstück für uns, Matt, wir wissen, wie man es gut macht.

27:36 - 27:47
Und übrigens, was den Ruf angeht, hilft es tatsächlich auch, ein sehr bekanntes, robustes,

27:47 - 27:52
wir können darüber diskutieren, ein System, das extern gemacht und völlig korrekt integriert wurde.

27:54 - 27:55
Es kommt also wirklich, wirklich darauf an.

27:56 - 27:58
Es gibt keine richtige oder falsche Antwort.

27:58 - 28:06
Normalerweise gibt es viele dieser Entscheidungen, die viele Elemente des Vermächtnisses beinhalten, Grande,

28:07 - 28:11
In vielen Fällen werden Entscheidungen getroffen, ohne den vollständigen Kontext und die gesamte Geschichte zu verstehen

28:12 - 28:14
darüber, warum Dinge überhaupt gemacht wurden. Richtig?

28:14 - 28:21
Also mein, der entscheidende Punkt ist, wenn du kannst, immer Dinge dokumentieren, damit die nächsten Leute gehen können

28:21 - 28:27
haben ein besseres Verständnis und dokumentieren Sie, was Sie im Moment zu dieser Entscheidung geführt hat, weil

28:27 - 28:28
Die Hypothese hat sich wahrscheinlich geändert.

28:30 - 28:38
Wenn eine Organisation skaliert, hat man eine ganz andere, problematische Grande, es ist sehr selten, dass

28:38 - 28:43
Sie werden eines der Regalprodukte finden, das alles bietet, was Sie brauchen. Richtig?

28:43 - 28:49
Müssen Sie also replizieren, was NetSuite in der Buchhaltung tut? Ja. Wahrscheinlich nicht. Richtig?

28:50 - 28:56
Aber wie sorgen Sie für den Informationsfluss zwischen Ihren Kernprodukten Grande, NetSuite oder was auch immer?

28:56 - 28:59
gleichwertig, hängt nur von der Organisation ab.

29:00 - 29:08
Sie müssen auch über Architektur nachdenken, aber auch über Datenverarbeitungsabläufe, oder?

29:08 - 29:16
Denn ich denke, in den meisten Fällen geht es um Themen wie Data Governance, Matt-Taxonomie, wo ist die Quelle?

29:16 - 29:21
In Wahrheit ist es ein missverstandenes Thema, was die Datenflüsse sind.

29:21 - 29:29
Und wenn du Dinge baust und sie mit externen Lösungen integrierst, löschst du diese Themen in der Regel wieder aus.

29:29 - 29:34
Also ich würde die Leute ermutigen, das immer zu tun, aber ich habe keine, ich habe keine magische Lösung,

29:35 - 29:36
dafür, um ehrlich zu sein.

29:37 - 29:44
Ja. Ja, ich verstehe. Aber, um es kurz zu machen, Sie würden zu uns gehen und sich bei den Interessengruppen umhören

29:44 - 29:49
und die Benutzer der Software, was sind ihre Probleme mit der aktuellen Software. Richtig?

29:49 - 29:51
Du fängst quasi an, es zu kartografieren.

29:51 - 29:53
Und auf dieser Grundlage wirst du es tun. Ja.

29:53 - 29:57
Aber ich denke immer, was sind die Bedürfnisse, was sind die Probleme mit Sicherheit.

29:58 - 30:01
Aber ist das wirklich der Kern dessen, was wir bauen müssen?

30:02 - 30:07
Und es kann Kern sein, aber das bedeutet nicht, dass du alles bauen musst. Richtig?

30:07 - 30:11
Also, was genau ist Kern? Was ist Unterscheidungsmerkmal?

30:11 - 30:14
Was sind die Standardlösungen?

30:14 - 30:17
Was sind die zusätzlichen Dinge, an denen du arbeiten musst?

30:17 - 30:22
Und in der Regel liegt ein Großteil der Komplexität und der Abhängigkeiten in der Integration

30:25 - 30:31
von der Standardlösung innerhalb eines bestehenden Systems oder innerhalb eines umfassenderen Verständnisses.

30:31 - 30:36
Sie müssen also wirklich anfassen, wenn Sie eine Drittanbieter-Lösung integrieren, müssen Sie viele anfassen

30:36 - 30:39
kleine Systeme, damit es gut funktioniert.

30:39 - 30:46
Es ist so, als ob der Ausdruck von der Stange in diesem Sinne offensichtlich ein bisschen irreführend ist.

30:49 - 30:56
Was sind die größten Herausforderungen oder Schmerzpunkte, mit denen Sie als CPO konfrontiert sind?

30:58 - 31:02
Ich meine, ich denke es, es hängt wieder vom Kontext der Organisation ab.

31:03 - 31:11
Ich denke, im Grunde genommen waren das in den letzten 10 Jahren oder so, das war ungefähr ein Jahr

31:11 - 31:17
Vor anderthalb Jahren, in außergewöhnlichen Zeiten mit billigem Geldwachstum.

31:19 - 31:28
Viele Unternehmen, einschließlich unseres, haben vielleicht Praktiken übernommen, die offensichtlich angewendet wurden

31:28 - 31:33
für absolutes Wachstum und nicht immer skalierbares Wachstum oder Matt Good Einheitsökonomie.

31:34 - 31:42
Es geht also immer um Change Management, also wie fährt man, die Fähigkeit

31:42 - 31:47
Grande, zurück zu Kultur und Prozessen, vor allem zu Ihrer eigenen Kultur, in der die Menschen reagieren können

31:47 - 31:49
und passe dich an unterschiedliche Zeiten an.

31:49 - 31:54
Das ist immer die Art von Manager und Leiter, Matt, das geht mir immer durch den Kopf.

31:55 - 32:00
Und dann denke ich, es ist, weißt du, für uns ist es wie, wie wir bei einem sehr komplexen Thema vorankommen

32:00 - 32:06
wie Gehaltsabrechnung, zufriedenere Autonomie, für unsere Kunden.

32:06 - 32:09
Das ist also eine unserer wichtigsten Herausforderungen.

32:09 - 32:18
Und dann, wie treibt man eine Multiproduktstrategie voran, mit der man quasi sein Produkt verbinden kann

32:18 - 32:26
Eine Architektur, die auf soliden Fundamenten basiert, die Matt tatsächlich ermöglicht, neue Geschäftsbereiche zu lancieren

32:26 - 32:28
oder um Dinge anders zu verpacken.

32:29 - 32:32
Das sind also, würde ich sagen, die beiden wichtigsten Herausforderungen, die ich derzeit hervorheben möchte.

32:34 - 32:40
Und für Sie zum Beispiel, welche Herausforderungen haben Sie in diesem Jahr vor sich?

32:41 - 32:44
Ich meine, am Ende geht es nur darum, Wert zu bieten. Richtig?

32:45 - 32:51
Kundenzufriedenheit, Autonomie und viele andere Elemente, um dann zum Geschäft beizutragen

32:51 - 32:53
Wachstum und auf dem Weg zur Rentabilität.

32:53 - 32:57
Wir sind noch kein profitables Unternehmen, aber wir sind auf dem Weg dorthin.

32:58 - 33:03
Es ist also so einfach wie, schauen Sie, Sie müssen eine Menge Kompromisse eingehen.

33:04 - 33:08
Das ist auch einer der Schmerzen, aber auch einer der aufregenden Teile des Jobs.

33:09 - 33:11
Und wie würdest du die Dinge ausbalancieren? Richtig?

33:11 - 33:18
Ich denke, die größte Herausforderung ist immer Matt, egal auf welchem Niveau Sie sich im Produkt befinden, zu

33:18 - 33:27
Entscheidungen treffen und abwägen, in der Regel so schnell wie möglich, so transparent wie möglich

33:27 - 33:30
Die Leute verstehen, warum Sie die Entscheidung damals getroffen haben.

33:31 - 33:36
Und, schauen Sie, am Ende geht es darum, ein großartiges Produkt zu haben, wie auch immer es gemessen wird.

33:38 - 33:44
Was würden Sie anderen Führungskräften zu dem Produkt raten, welchen Rat würden Sie anderen Führungskräften geben?

33:44 - 33:50
Seite oder, wie, wer wer um die herum, wie, die hochverteilten Teams?

33:50 - 33:53
Ich denke, heutzutage arbeiten wir in einer hybriden Umgebung.

33:53 - 33:56
Wir arbeiten in einer Umgebung, in der Sie quasi die Leute im Haus haben.

33:56 - 33:58
Sie haben einige Leute outsourcen lassen.

33:59 - 34:05
Und vielleicht haben Sie Ihre eigenen Schlüsselfaktoren oder Ansätze, um diese Lieferung erfolgreich zu gestalten?

34:05 - 34:08
in einer solchen Umgebung? Ja.

34:08 - 34:09
Ich meine, ich werde ganz einfach vorgehen.

34:10 - 34:18
Es geht um Kommunikation, klare Verantwortung und darum, alle auf dieselbe Produktvision auszurichten.

34:18 - 34:22
Ich denke, diese sind von entscheidender Bedeutung, insbesondere bei stärker verteilten Teams.

34:23 - 34:28
Also, schauen Sie, wenn ja, dann haben Sie unterschiedliche Konfigurationen. Richtig?

34:29 - 34:37
Ich habe in vielen verschiedenen Konfigurationen gearbeitet, aber meistens in verteilten Teams, aber meistens intern.

34:37 - 34:42
Natürlich setze ich manchmal ein paar, ein paar externe Teams ein.

34:42 - 34:50
Wenn Sie externe Teams haben, geht es noch mehr darum, einen nahtlosen Arbeitsablauf zu schaffen, bei dem interne und externe Teams zusammenarbeiten.

34:51 - 34:52
Es können jedoch sehr unterschiedliche Setups sein.

34:52 - 35:01
Ich habe zum Beispiel mit verschiedenen Modellen gearbeitet, wobei Sie hinzufügen, viele Standorte, an denen Teams und Verantwortlichkeiten vorhanden sind

35:01 - 35:06
wurden nach Standort definiert, aber ich habe auch in Setups gearbeitet, in denen es standortübergreifende Aufteilungen gab

35:07 - 35:08
und alle haben ihre Vor- und Nachteile.

35:10 - 35:19
Ich denke, das Wichtigste ist, unabhängig von Ihrem Organisationsmodell, Sie werden immer einige Probleme haben. Das ist normal.

35:19 - 35:21
Was ist also der nächste Schritt?

35:21 - 35:24
Was halten Sie von dem, was ich Ihren Ausgleichsmechanismus nenne? Richtig?

35:24 - 35:27
Du musst immer etwas korrigieren. Richtig?

35:27 - 35:29
Irgendwo wird immer ein Silo entstehen.

35:30 - 35:32
Also ich denke, es ist sehr wichtig.

35:32 - 35:37
Aber Kommunikation, Eigenverantwortung, Klarheit und Kontext.

35:37 - 35:44
Das ist wie die grundlegenden Dinge, die einfach zu sagen sind und nach denen man nur schwer leben kann.

35:44 - 35:45
Ich bin immer ich würde

35:45 - 35:52
um meine Gäste zum Beispiel nach dem schwersten oder härtesten Fail zu fragen, den sie in ihrer Karriere gemacht haben.

35:52 - 35:59
Vielleicht könnte es eine umstrittene Entscheidung sein, Matt, die Abzweigungen sind richtig, also

35:59 - 36:01
daraus gewonnene Lehren.

36:01 - 36:06
Also ich frage mich in deinem Fall, Yvonne, was war das Schwierigste, das du deiner Meinung nach getan hast, Matt getan zu haben?

36:07 - 36:09
Und was war das Lernen daraus?

36:11 - 36:18
Ich bin ehrlich, ich bin mir nicht sicher, ich würde jedes Mal, wenn ich gefragt werde, dieselbe Antwort auf diese Frage geben

36:18 - 36:23
weil ich wirklich glaube, dass es Momente mit schwierigen Dingen gibt, oder?

36:24 - 36:28
Du kannst immer die Geschichte erzählen, oh, das war das Schwierigste, Grande, vielleicht ist es für manche Leute klar.

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Ich denke, für mich sind es viele Momente.

36:31 - 36:36
Schau, als ich bei SoundCloud war, war es wirklich, wirklich schwierig, ein Abonnement zu starten

36:36 - 36:44
Die gesamte Branche hat sozusagen den Urheberrechtsstatus von DJMix mit Produktentwicklung und Label-Verhandlungen

36:45 - 36:51
Gleichzeitig habe ich die Roadmap stark beeinflusst, und ich war auch sehr an diesen Verhandlungen beteiligt.

36:52 - 36:57
In anderen Fällen war es wie Spendensammeln, wo es sehr, sehr anstrengend sein kann, weil es

36:57 - 36:59
zusätzlich zu Ihrem täglichen Job.

37:01 - 37:08
Jemanden in Ihrem Team gehen zu lassen, der zum ersten Mal gute Leistungen erbracht hat, natürlich aus wirtschaftlichen Gründen

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sich während COVID von Kollegen über Zoom trennen zu müssen.

37:14 - 37:19
Ich denke, viele Leute sagen, dass das eine sehr schwierige Sache war und ich, das ist offensichtlich.

37:20 - 37:22
Es sind also viele Momente.

37:22 - 37:28
Es fällt mir sehr schwer, auf ein Projekt hinzuweisen, das irgendwie schwieriger war als das andere, weil

37:28 - 37:31
Ich meine, hart ist auch was du magst. Richtig?

37:31 - 37:36
Ich denke, was ich mag, schwierige Probleme zu lösen und zu beheben.

37:37 - 37:39
Aber es gibt viele schwierige Momente.

37:40 - 37:48
Der Schlüssel ist, dafür zu sorgen, dass in diesen schwierigen Momenten Teams um dich herum sind, Matt, du schaffst das, diese Kontakte. Richtig?

37:48 - 37:55
Weil viele Menschen es lieben, schwierige Probleme gemeinsam zu lösen und die Befriedigung zu haben, diese Phase zu durchlaufen.

37:56 - 37:58
Und wie stehts mit dem Fundraising?

37:58 - 38:00
Das ist interessant, was Sie erwähnt haben.

38:00 - 38:07
Da das also zusätzliche Arbeit für Sie bedeutet, dass Sie den Anlegern mehr Daten zur Verfügung stellen müssen.

38:07 - 38:09
Sie fragen ständig, hey.

38:09 - 38:14
Was sind die Kohorten und Analysen rund um die Nutzer, ob die Anwendung nicht funktioniert oder nicht?

38:14 - 38:16
Oder vielleicht irre ich mich.

38:17 - 38:24
Nein. Ich glaube, schau. Ich war, ich war sehr, sehr an der Spendensammlung der Serie C in Neil Street beteiligt.

38:24 - 38:27
Wir haben 150.000.000 gesammelt, und es war ein langer Prozess. Richtig?

38:27 - 38:31
Und wir erhöhen ungefähr 2, 2 Teile.

38:32 - 38:39
Ich war, ich repräsentierte hauptsächlich Produkte und Technologie, aber vor allem auch Marketing und Matt.

38:39 - 38:41
Ich war für das Datenteam verantwortlich.

38:41 - 38:48
Und du hast eine Menge, du weißt schon, die Zeit wird nicht vollständig von dir kontrolliert. Das ist der erste Teil.

38:49 - 38:54
Sie haben Ihr Pitchdeck, Ihre Präsentationen usw., aber Sie verfeinern sie ständig. Das ist normal.

38:55 - 39:02
Und dann sehen Sie sehr genau die Unterschiede in den Blickwinkeln, in den Befragungen verschiedener VCs oder Investoren.

39:03 - 39:10
Übrigens war eines der befriedigendsten Treffen das, bei dem wir die schwierigsten Fragen bekamen.

39:10 - 39:17
Als ich die schwierigsten Fragen bekam, war es wie eine Menge, ich redete viel über CAC, LTV,

39:17 - 39:24
Dynamik oder Kundenakquisekosten, ein lebenslanger Wert in Bezug auf die Skalierung des Unternehmens.

39:26 - 39:30
Also viel Befriedigung, aber auch wie harte Momente, oder?

39:30 - 39:36
Weil es sich um einen Zeitraum handelt, in dem für uns 6 Monate und mehr waren.

39:37 - 39:44
Viele Erkenntnisse, Menschen ausgesetzt zu sein, mit denen Sie möglicherweise nicht interagieren.

39:44 - 39:48
Ich meine, ich habe an ein paar Spendenaktionen teilgenommen, aber bei dieser war ich im Wesentlichen bei

39:48 - 39:56
Gründer, direkt, direkt im Kernteam, bei allen Treffen. Es war also ein

39:56 - 40:05
tolle Reise. Und meine letzte Frage, die ich allen meinen Gästen stelle, kannst du irgendwelche Bücher empfehlen,

40:05 - 40:12
Podcasts, Ressourcen, vielleicht Konferenzen, die Ihnen als Führungskraft im Laufe der Zeit besonders geholfen haben?

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Ja. Schau. Ich denke, es ist immer das, was zu einem bestimmten Zeitpunkt in deinem Gedächtnis ist.

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Ich glaube, seit Kurzem, und ich würde es empfehlen, heißt es The Coming Wave von Mustafa Soleiman.

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Er ist jetzt offensichtlich der KI-Leiter bei Microsoft rund um den transformativen Durchbruch von

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KI und auch Biologie und Robotik usw.

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Ich habe ein paar Newsletter gelesen und ich denke, Growth Hinge von Kyle Pollier ist offensichtlich ein bekannter

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eine, aber auch eine sehr ausführliche, sehr hilfreiche.

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Ich glaube, eines der Bücher, die aussehen.

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Es gibt viele, viele Geschäftsbücher da draußen.

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Ich denke, viele von ihnen sagen ungefähr das Gleiche, aber ich denke, Hard Things About Hard Things

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oder Radical Candor von Kim Scott, ich glaube, das sind einige, die mir im Gedächtnis geblieben sind.

41:16 - 41:20
Und ich denke an ein Produkt, rein wie vielleicht ein bisschen reineres Produkt.

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Es gibt so viele Dinge.

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Ich meine, ich bin, ich weiß, wahrscheinlich, 1.000 von einem Millionstel von dem, was existiert, aber ich denke, Masters of

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Scale von Reid Hoffman, Lennys Podcast, offensichtlich, von Daniel Raschitzky, Und ich denke in

41:39 - 41:46
in der französischen Community ist Cledd Voutes auch einer, den ich empfehlen würde.

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Aber ich lasse mich auch außerhalb von Geschäftsbüchern und Podcasts inspirieren, und ich denke, ich würde alle ermutigen.

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Weißt du, ich hatte in meinem ersten Job eine komische Voreingenommenheit.

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Ich habe für, für den CEO und das Führungsteam von Grande France Telecom gearbeitet.

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Und eine meiner Aufgaben, die Verantwortung, bestand darin, alle Geschäftsbücher zusammenzufassen, die

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veröffentlicht in 2 Pagern, und ich habe immer noch diese 2 Pager von vor langer Zeit.

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Ich habe also auch eine gewisse Lesefeldschaft, Matt, und ich denke, draußen kann man sich viel Inspiration holen.

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von Geschäftsbüchern, sei es in der Belletristik, in welcher Leidenschaft auch immer.

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Wir haben gerade die Olympischen Spiele und die Paralympics in Paris beendet.

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Man kann sich von, von solchen Dingen inspirieren lassen.

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Ich denke, das ist eine großartige Lektion für alle, und ich habe das Gefühl, wenn ich mit

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Die erfahrenen, erfahrenen Leute, das meine ich, die viele Jahre gearbeitet haben, sie sagen dasselbe.

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Sie empfehlen quasi die Sachen, die außerhalb unserer Blase liegen. Richtig?

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Bring uns eine andere Art von Inspiration raus.

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Dem stimme ich also voll und ganz zu. Ich mache das Gleiche.

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Also höre ich auf, um diese Geschäftsbücher zu lesen.

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Ich bevorzuge Zusammenfassungen, weil, weißt du, du musst auf 2 Seiten gehen.

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Du kannst quasi die Sache, das ganze, das Verständnis über das Buch auf den Seiten bekommen. Richtig?

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Also und das verstehe ich. Ja.

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Fiktion kann man nicht auf 2 Seiten zusammenfassen. Matt ist ein großer Vorteil.

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Exakt. Silva, vielen Dank für ein wirklich interessantes Gespräch. Ich weiß das wirklich zu schätzen.

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Ich wünsche dir viel Erfolg, das Auto und das nächste Projekt. Ich danke dir. Danke, dass du mich eingeladen hast.

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