Valeriy Zamaraiev: Sich in der Kryptolandschaft zurechtfinden — Die Perspektive eines CTO auf Web3 und darüber hinaus

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Mein Name ist Leszek und ich werde mit Valeriy Zamaraiev über Web-3-Kryptonetzwerke sprechen

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und wie wichtig es ist, ergebnisorientiert zu sein.

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Für den Kontext möchte ich Sie bitten, ein wenig von Ihrem beruflichen Werdegang zu erzählen und wie

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Sie wechseln bei einem Kx von vielleicht traditionelleren technischen Rollen zum CTO.

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Ich bin ein neugieriger Mensch, ein Ingenieur, der seit seiner Kindheit gerne mit Computern herumgespielt hat.

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Ich meine, meine erste Programmiererfahrung war das in der Ukraine und eigentlich in der Sowjetunion. Es hieß Umka.

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Das ist wie eine CPU-Platine, auf der Sie tatsächlich das Buslicht auf den Buslinien sehen können, und Sie könnten

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Geben Sie Hexadezimal ein, und Sie könnten sozusagen den Maschinencode eingeben.

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Und ich habe gerade Elektronik für Bastler gemacht und wollte einen bestimmten Satz von Codes für die Türklingel programmieren, die musikalische Türklingel.

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Und ich habe die Melodie ausgewählt und sie ins Hexadezimale übersetzt.

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Und dann habe ich das alles eingegeben und du konntest es nicht auf diesem Computer speichern, also musst du eingeben

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es, und dann schreibst du es falsch hinein.

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Und dann benutzt du diesen Raum und die Türklingel.

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Und das habe ich gemacht und dann festgestellt, dass es falsch klingt.

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Und dann dachte ich, okay, was stimmt hier nicht?

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Und dann wurde mir klar, dass ich in jedem Byte das obere Bit hatte.

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Ich habe meine ganze Tabelle umgedreht und ich dachte, okay, ich muss das alles noch einmal eingeben.

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Oder es gibt tatsächlich, du kannst dieses Ding programmieren und vielleicht kann es das für mich erledigen.

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Vielleicht kann ich einfach das Bit in allen Bytes invertieren, indem ich ein kleines Programm schreibe.

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Aber es gibt nicht einmal Assemblersprache.

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Es gibt einfach eine Tabelle mit Hex-Codes, wie der Maschinencode für dieses Ding funktioniert.

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Und es ist Intel 8080-CPU, oder?

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Und dann habe ich den Maschinencode eingegeben.

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Und dann habe ich dieses Ding laufen lassen und es hat das Bit invertiert.

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Ich habe das nochmal an Rom geschrieben.

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Ich habe diesen IC-Chip in meine Türklingel gesteckt und es hat gut geklungen.

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Und an diesem Punkt wurde mir klar, okay, so funktioniert Programmieren. Ich hab's rausgefunden. Ich weiß alles. Ich bin der beste Programmierer.

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Das war wie der Moment, als ich, ich weiß nicht, elf war oder so.

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Und von diesem Zeitpunkt an wusste ich im Grunde, was ich im Leben tun würde, oder?

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Also alles andere ist irgendwie Geschichte.

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Wie verschiedene Rollen, technische Rollen, Führungspositionen, dann zurück zu technischen Rollen, dann

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kleine Unternehmen, große Unternehmen, Startups, große Unternehmen, dann Big Tech, Krypto.

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All das ist eine Art Geschichte.

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Aber wir können mehr über die Reise selbst sprechen.

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Aber das ist, kurz gesagt, du musst nur dieses echte Interesse haben

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an Dingen herumspielen und dann ein Ergebnis daraus ziehen, weil eine Menge Leute, die irgendwie

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weißt du, sie spielen einfach gerne und sie konzentrieren sich nicht so sehr auf die Ergebnisse.

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Ich habe eine Menge Leute gesehen, die quasi, weißt du, oh, ich habe in diesem großartigen Startup gearbeitet.

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Wir hatten so viel Spaß.

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Das Setup ist fehlgeschlagen, aber wir hatten so viel Spaß.

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Lass uns mit dem nächsten weitermachen.

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Weißt du, es ist uns egal.

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Also, weißt du, es ist wie, okay, dieser ist gescheitert.

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Gehen wir zum nächsten, der ebenfalls fehlschlagen wird.

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Aber wir werden zwei Jahre lang viel Spaß haben, oder? Also, und das ist in Ordnung.

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Und sie gehen einfach weiter und weiter und weiter.

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Und ich war immer ein bisschen konzentriert, okay, aber ich möchte tatsächlich einige Ergebnisse erzielen.

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Ich möchte, dass die Dinge Sinn machen.

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Ich denke, dass es diese beiden Komponenten sind.

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Dieser Ansatz, es lag in der Natur, oder man lernt es nebenbei, dass es nicht um Spaß geht, weil

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Für manche Menschen ist es wie eine Ausbildung.

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In großen Unternehmen wie Google, Amazon zu sein, ist es so, als ob es ziemlich zielorientierte oder

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ergebnisorientiert, und es ist so, als würden Menschen lernen.

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Hattest du vom ersten Tag an so, als ob du eine ergebnisorientierte Person warst oder nur aus Neugier?

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Nein, ich würde sagen, es war viel früher, weil für mich das Ergebnis immer wichtig war.

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Und ich dachte, ich wäre immer gerne dieser faule Programmierer, weißt du, wenn du nicht musst

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codiere es, wenn du einen Weg findest, es nicht zu codieren, tust du es nicht.

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Und ich hatte dieses Gespräch mit jemandem, während wir sind, zum Beispiel gibt es ein System, das

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lassen Sie sich optimieren, indem Sie die Konfigurationsdatei ändern, oder Sie können einige Module, etwas Code, neu schreiben.

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Ich weise jemanden darauf hin, zu sagen, wir können es einfach ein bisschen neu konfigurieren.

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Und die Person sagt, naja, aber ich bin Programmierer.

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Ich kann irgendwie ein bisschen C-Codierung machen.

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Und ich denke, nun, ich werde nicht unterstützt.

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Ich meine, das würde ich lieber tun.

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Und ich denke, aber das Zeug ist einfacher, oder?

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Sie passen also einfach ein paar Zeilen an der Konfiguration an und los geht's.

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Und das ist nicht immer so, du siehst, dass diese Mentalität so ist.

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Ich meine, meine Mentalität war schon immer so, mit weniger mehr zu erreichen.

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Ich möchte hier ein wenig über einen KX und Ihre Rolle als CTO sprechen.

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Könnten Sie uns etwas über die Kernmission von One KX erzählen und wie es sich von anderen unterscheidet?

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selbst von anderen Risikokapitalfonds im Technologiebereich.

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Space so one key x ist ein VC-Fonds in der Frühphase, der sich auf Kryptonetzwerke konzentriert, und das ist im Grunde

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was es seit 2017 ist.

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Ich bin vor etwas mehr als einem Jahr beigetreten, und der Fonds hat einige stabile Projekte im Web-Three-Ökosystem unterstützt.

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So haben wir zum Beispiel einen Safe wie Nosis.

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Safe ist eine der großen Positionen, wie Wallet, Connect, wie Cowswap, ARV, auch das ist einfach keine Infrastruktur.

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Wir haben zum Beispiel Budget-Pinguine in unserem Portfolio, verschiedene Projekte, Defi NFT, Infrastruktur, jetzt tief in Netzwerken.

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Im gesamten Krypto-Ökosystem ist jetzt also so ziemlich alles.

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Gaming wird für euch zu einer sehr interessanten Richtung, autonome Welten.

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Und ich denke, das wichtigste Narrativ ist, wie dieser Partner zu sein, auf den sich Unternehmen verlassen können, die Startups

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darauf kann man sich verlassen, denn die Gründer waren vor der Gründung des Fonds selbst Unternehmer.

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Ihre Mission war also, okay, lass uns eine VC erstellen, die tatsächlich nützlich ist.

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Und ich habe ziemlich gutes Feedback von Gründern.

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Das Beste, was ich erleben kann, ist dann, wenn ich mit den Gründern telefoniere und es

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sollte eine Art technische Due-Diligence-Telefonie sein oder so, und die Gründer sagen, naja,

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weißt du, wir sind bei dir, weil wir sehr gute Referenzen hatten und wie in der Branche dort

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hat einen sehr guten Ruf.

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Und manchmal sagen sie, jemand hat speziell über mich ein gutes Feedback gegeben.

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Und das ist das beste Lob, das man in der Branche bekommen kann.

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Wahrscheinlich hast du einen guten Ruf und das ist eigentlich das Motivierendste, was ich sagen würde.

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Nett. Sie haben erwähnt, dass Sie ein VC-Unternehmen oder einen Fonds gründen möchten, der in diesem Zusammenhang tatsächlich nützlich ist.

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Könnten Sie Ihre Hauptaufgaben teilen oder beschreiben und wie tragen Sie zur Strategie bei?

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Also mache ich im Grunde vier Dinge.

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Die wichtigste ist die Portfoliounterstützung.

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Wir haben diese Unternehmen und manchmal

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sie haben unterschiedliche technische Bedürfnisse.

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Manchmal gibt es eine Lücke zwischen mehreren Portfoliounternehmen, und ich kann mir vorstellen, wie sie zusammenarbeiten können.

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Zum Beispiel benötigen sie manchmal eine Anleitung zur technischen Führung, manchmal ist es eine enge

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technisches Problem, das ich nur aus Erfahrung kenne, ich weiß nicht, mit früherer Krypto

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Unternehmen oder im Bereich Big Tech oder etwas, zu dem ich beitragen kann.

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Es gibt eine Menge solcher Unterstützungsmaßnahmen.

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Manchmal können wir etwas bauen, was sie aus irgendeinem Grund nicht können, oder?

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Könnte Leute interviewen, oder?

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Manchmal, als wäre ich ein sekundärer Interviewer, wie bei einem Rekrutierungsprozess.

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In Ordnung.

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Dann ist das die erste Sache, das ist Portalunterstützung.

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Und die zweite Sache sind interne Projekte.

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Wir haben also ein internes technisches Team und ich leite dieses Team und wir machen interne Projekte und

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Im Mittelpunkt werden Produkte stehen, die im Wesentlichen dem Gemeinwohl dienen.

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Wir inkubieren keine Unternehmen innerhalb des Fonds.

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Zumindest im Moment konzentrieren wir uns nur darauf, die Dinge im Ökosystem zu verbessern und vielleicht aufzubauen

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etwas, das nicht existiert.

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Zum Beispiel werden wir in Kürze ein Tool veröffentlichen, mit dem Sie Latenzen verschiedener Arten beobachten können

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RPC-Endpunkte aus der ganzen Welt.

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Letzte Woche haben wir in Berlin angekündigt, dass wir bald ein Zero-Knowledge-Modul für veröffentlichen werden

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Gnosis Safe, mit dem Sie Transaktionen anonym signieren können, als hätten Sie eine Liste von Eigentümern

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und du siehst sie, du kennst sie, aber wer genau eine bestimmte Transaktion unterschreibt, wird dazu in der Lage sein

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sich irgendwie zu verstecken, weil Datenschutz in Multisig etwas ist, das es heute nicht gibt.

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Aber wir bringen das auf die Welt, und manchmal gibt es andere, eher interne Projekte.

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im Zusammenhang mit der Art der internen Infrastruktur oder einer ähnlichen Infrastruktur unserer Unternehmen.

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Wir würden einige Knoten von diesen Netzwerken aus betreiben, nur um ihnen Feedback zu geben, wie alles läuft.

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Aber normalerweise gibt es bei diesen Projekten kein Ziel, Geld zu verdienen, weil wir nur verdienen wollen

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Geld auf eine ganz andere Art und Weise. Richtig.

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Das Ziel ist es, das gesamte Netzwerk wieder irgendwie zu unterstützen.

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Es ist also so, als würde man zum ersten Punkt zurückkehren, aber irgendwann werden in internen Projekten

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zielen irgendwie auch auf diesen Zweck ab, aber sie sind auch öffentlich.

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Sie tragen also zum gesamten System bei.

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Tatsächlich gibt es so etwas wie Privatsphäre zwischen uns und diesem Portfoliounternehmen bei internen Projekten, das ist auch irgendwie so.

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Und der Fonds ist quasi ein Finanzinstitut, wenn Sie so wollen.

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Es gibt also interne Projekte, die sich darauf konzentrieren, wie die Optimierung interner Prozesse.

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Das ist auch ein Teil von dem, was wir tun.

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Dann ist die dritte Sache, naja, die technische Due Diligence, wenn die neuen Projekte in die

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Pipeline, ich muss mir nur ansehen, ob die Technologie vernünftig ist.

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Sehe ich rote Fahnen?

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Interviewen Sie das Team, schauen Sie, ob die Leute wissen, wovon sie sprechen und solche Dinge.

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Das ist also ein sehr typischer Snob vom Typ VC, wie die technische Due Diligence aller eingehenden Projekte, oder?

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Das ist auch ein großes, großes.

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Manchmal ist es entscheidend, manchmal nicht.

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Manchmal ist alles so offensichtlich, dass ich nicht einmal an diesen Gesprächen beteiligt bin.

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Manchmal ist es so, als ob es nicht viel technische Tiefe gibt, oder es ist einfach sehr offensichtlich, dass diese Leute irgendwie kompetent sind.

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Es besteht kein Zweifel, wenn ein zusätzlicher Bedarf besteht, nur eine Überprüfung der geistigen Gesundheit, dann bin ich zu Hause.

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Und dann ist die vierte Sache, und ich denke, das ist eigentlich die wichtigste, einfach zu bleiben

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auf dem Laufenden über alles, was in der Branche vor sich geht, die Trends verstehen und einfach sein

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zum Anfassen und einige dieser neuen Dinge, die auf den Markt kommen und nur die Wartung der

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Fachwissen auf ganzer Linie.

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Denn wenn man an einem bestimmten Projekt arbeitet, konzentriert man sich in der Regel nur darauf und vielleicht auf ein paar

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Alter und Gebiete, aber nicht wirklich breit gefächert.

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Und hier ist es wichtig, etwas Brot zu essen.

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Cool. Dazu möchte ich zwei weitere Fragen stellen.

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Zunächst möchte ich Sie nach der Sache fragen, den Überblick zu behalten.

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Du, ich meine, es ist eine kontinuierliche Sache, ich kann nur annehmen, aber du reservierst oder buchst Zeit, um den Überblick zu behalten.

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Ich habe kein Rezept.

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Ich wünschte, ich könnte es besser machen.

13:38 - 13:39
Ich wünschte, ich könnte es besser machen.

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Es gibt also immer eine Art Schwerpunktbereich.

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Also werde ich irgendwie, ich will das lernen.

13:47 - 13:52
Und deshalb können wir einfach eine Art Projekt mit dem Ziel des Lernens beginnen.

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Wir veranstalten manchmal interne Hackathons, bei denen wir einfach versuchen, die Technologie unserer Portfoliounternehmen zu nutzen.

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und manchmal ist das Ergebnis nützlich und wir machen damit weiter und es wird fehlerhaft.

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Internes Produkt, ja, aber ich meine, es wird extern.

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Im Gaming-Bereich haben wir zum Beispiel einen Hackathon veranstaltet, der zu einem eigenständigen Spiel wurde, später zu einem eigenständigen Spiel, Hexcraft.

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Und die Firma, die an diesem Spiel beteiligt ist, hat tatsächlich angefangen, es zu benutzen, also was

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wir haben es beim Hackathon und ihren Prozessen gemacht, und das ist die Art von Portfoliounterstützung, die sie bei anderen Hackathons mögen.

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Es könnte sein, okay, wir, wir haben etwas getan, wir haben es gebaut, wir haben es zurückgestellt, wir sind vorangekommen,

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aber wir hatten so viel Erfahrung und Verständnis für den Stack, dass wir ihn als sehr nützlich erachteten

15:00 - 15:07
für die Interaktion mit diesen Unternehmen und für die technische Due Diligence und zukünftige Investitionen sowie für die Portfoliounterstützung.

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Das Nettoergebnis ist also positiv, auch wenn wir das Projekt auf Eis legen.

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Ich habe auch eine andere Taktik gehört, die für mich interessant ist, nämlich dass, wenn es keine Möglichkeit gibt

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um etwas zu liefern, das greifbar ist, ich meine, wie eine Software, schreiben die Leute auch Essays

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um irgendeine Art von Output zu haben und oh, absolut.

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Und ich werde es versuchen, ich habe kürzlich etwas über die Taktik gelernt und ich werde es tun.

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Das machen wir auch. Manchmal gibt es einen Blogbeitrag, also recherchiert man irgendwie nach einem Thema und dann

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Ich mache das eigentlich nicht selbst, aber wie unsere Analysten tun das ziemlich oft.

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Sie recherchierten zu einem Thema, sie könnten an etwas Technologie herumspielen und dann einfach einen Blogbeitrag schreiben. Richtig.

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Weil das irgendwie die beste Nutzung der Zeit ist.

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Es ist ganz anders als das, was ich zuvor gemacht habe.

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Wenn du eine etwa zwei Jahre alte Karte hast.

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Und Sie müssen liefern und Sie müssen Leute einstellen, um diese Roadmap einzuhalten, Sie müssen

16:04 - 16:09
coache sie, trainiere sie, du musst die Projekte leiten, du musst Feuer bekämpfen und so weiter.

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Aber du bist wie ein Laser auf dieses Ziel fokussiert.

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Ich meine, das ist offensichtlich eine Möglichkeit, das zu tun.

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Wenn Ihr Ziel darin besteht, ein bestimmtes Produkt zu liefern, ist Ihr Ziel eine breite Arbeit in der gesamten Branche.

16:24 - 16:26
Es sieht anders aus und es gibt andere Herausforderungen.

16:26 - 16:32
Die zweite Folgefrage bezieht sich auf den Portfolio-Support-Teil, und ich würde Sie gerne fragen, wie

16:32 - 16:36
sieht Ihr Prozess aus, wie oft fragen Sie bei diesen Unternehmen nach?

16:36 - 16:38
Ist es regelmäßig, regelmäßig?

16:38 - 16:40
Wie gehst du im Grunde genommen damit um? Es ist sehr interessant.

16:40 - 16:50
Natürlich hat der Fonds insgesamt einen bestimmten Rhythmus für diese Interaktionen, sodass er alle Kontakte aufrecht erhält.

16:53 - 16:57
Andernfalls wird es nur ein Investor-Update sein und das war's.

16:59 - 17:04
Speziell für mich ist es eher eine bedarfsgerechte Grundlage.

17:04 - 17:06
Es ist also einfach sehr informell.

17:06 - 17:15
Zum Beispiel würden Gründer und CTOS mich manchmal per Telegramm anpingen oder jemand anderes im Fonds wird es tun.

17:15 - 17:21
Sag mir, hey, wir haben mit diesem Typen gesprochen und er will mit dir reden. Und das passiert.

17:21 - 17:25
Für mich ist es also eher nach Bedarf.

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Das heißt aber nicht, dass sie irgendwie links sind.

17:29 - 17:35
Als ob es Leute gibt, denen die gesamte Kommunikation im Fonds gehört, sie machen ihren Job.

17:36 - 17:39
Das alles ist ehrlich gesagt faszinierend für mich, basierend auf Ihrer Erfahrung.

17:39 - 17:47
Sie waren überall, wir waren da und was sind die wichtigsten Faktoren, die Sie berücksichtigen

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bei der Verwaltung der Skalierbarkeit, insbesondere in wachstumsstarken Technologieumgebungen?

17:53 - 18:00
Die größte Herausforderung besteht darin, dass das Unternehmen, wenn es wächst, sich wie in jeder Phase neu definieren muss.

18:01 - 18:06
Es ist wie bei den Leuten, die am effektivsten waren, als das Unternehmen aus fünf Personen bestand,

18:06 - 18:10
nicht die Leute, die effektiv sind, wenn es 50 ist und wenn es 500 ist.

18:10 - 18:15
Und ich kann natürlich sagen, dass der Fonds aus der Sicht eines solchen Fonds klein sein muss, aber

18:15 - 18:20
aus der vorherigen Erfahrung, ich weiß nicht, um ein konkretes Beispiel zu nennen, bin ich YouTube beigetreten, als

18:21 - 18:29
es waren etwa unter tausend Menschen und vielleicht sogar ein paar hundert.

18:30 - 18:40
Und irgendwie ist es schon ein großes Recht, aber irgendwie könnte man sich die Namen der Leute merken, oder?

18:40 - 18:47
Zumindest wie viele von ihnen würden Sie sich erinnern, wissen Sie, wer was im Prinzip macht.

18:47 - 18:52
Und dann, als es 4000 Ingenieure wurden.

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Es ist eine völlig andere Struktur mit völlig anderen Leuten und einem völlig anderen Führungsstil.

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Ich denke, das ist allgemein bekannt und akzeptiert, dass sich die Dinge einfach ändern, wenn das Unternehmen wächst.

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Ich glaube nicht, dass ich in einer Umgebung war, die, ich weiß nicht, organisch gewachsen ist von

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wie eine Handvoll Menschen für Dutzende von Menschen oder Hunderte von Menschen.

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Ich war also in Organisationen unterschiedlicher Größe tätig.

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Und habe ich dieses Wachstum an einem Ort erlebt?

19:33 - 19:35
Ich glaube nicht, dass ich diese Erfahrung tatsächlich gemacht habe.

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Es ist immer so, ja, ich meine,

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von diesen Hunderten zu Tausenden und Google, oder wie aus einem anderen, einen anderen Blickwinkel, um das zu betrachten,

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Innerhalb von Google sind YouTube wie ein paar tausend Menschen und es generiert derzeit eine Menge Umsatz für YouTube.

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Und selbst wenn das nicht der Fall war, war es irgendwie super wichtig.

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Es ist wie das Super-Google-Produkt von Ctuber.

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Und dann wechseln Sie zu, sagen wir Google Cloud, wo Zehntausende von Menschen sind und Sie wissen schon,

20:17 - 20:22
Tonnen von Prozessen und es war nicht so, als würde man viel generieren, aber wie es ist, es holt auf, oder?

20:22 - 20:29
Es ist also eine völlig andere Kultur, es ist dasselbe Unternehmen, eine andere Abteilung. Absolut, eine völlig andere Kultur.

20:29 - 20:35
Absolut, ganz wie verschiedene Arten von Menschen, verschiedene Arten von Interviews.

20:35 - 20:38
Wie durch Design oder durch Evolution?

20:38 - 20:40
Ich denke eher durch Evolution.

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Aber irgendwann haben sie bei Google erkannt, dass okay, wir können digitale Produkte herstellen, aber tun wir das?

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als ob es bei der Cloud darum geht, an Unternehmen zu verkaufen.

20:48 - 20:51
Können wir verkaufen, können wir Unternehmensverkäufe tätigen? Oh nein, das können wir nicht.

20:51 - 20:55
Also lass uns irgendwie, wir brauchen andere Fähigkeiten und das gilt für alle.

20:55 - 20:59
Zum Beispiel, wie macht man Projektmanagement? Ganz anderer Stil.

20:59 - 21:08
Denn als ich technischer Programmmanager bei Google war, habe ich das, was ich immer in Schulungen erzählt habe

21:08 - 21:14
Für neues Projektmanagement, neue technische Projektmanager, ist hier ein traditionelles Projekt

21:14 - 21:17
Managementrolle woanders, und so machen Sie das.

21:17 - 21:20
Wir machen das auf eine sehr unkonventionelle Art und Weise.

21:20 - 21:25
Dann sagte Google, weißt du was, eigentlich wollen wir für die Cloud den konventionellen Weg.

21:25 - 21:31
Wir wollen zum Beispiel Leute, die nach PMP zertifiziert sind, oder?

21:32 - 21:37
In all den anderen Funktionen dagegen willst du diese Leute nicht haben, weil sie als zu formell empfunden wurden.

21:38 - 21:40
Das ist also der Unterschied in der Kultur.

21:40 - 21:45
Es hängt davon ab, was das Unternehmen tut und es ist dasselbe Unternehmen, verschiedene Teile davon. Richtig.

21:45 - 21:52
Und für Startups, ja, ich denke, Startups, nun, sie durchlaufen auch einige Phasen.

21:53 - 21:55
Sie müssen manchmal umschwenken.

21:55 - 21:59
Und manchmal ist das Wachstum auch nicht besonders erfolgreich.

21:59 - 22:06
Ich war in einer Situation, in der ich den größten Teil des Unternehmens entlassen musste, oder?

22:06 - 22:11
Ich war also Ingenieurkollege bei einem Startup und hatte ungefähr 33 Leute unter mir.

22:11 - 22:16
Und einmal, an einem Punkt musste ich, weißt du, mein Chef kommt zu mir und sagt, du weißt schon, als ob du kannst

22:16 - 22:23
Lass nur neun Leute da und es ist wie, okay, wir müssen diese Kürzungen machen, oder?

22:24 - 22:30
Und dann hat sich die Kultur zu diesem Zeitpunkt natürlich sofort geändert, denn das ist eine völlig andere Situation. Richtig.

22:31 - 22:36
Und in diesem speziellen Szenario wurde mir klar, okay, wenn wir diese Kürzungen vornehmen, werde ich auch nicht gebraucht, richtig.

22:36 - 22:45
Also geh wahrscheinlich einfach, richtig, damit diese Dinge auch passieren, nicht wenn es wächst, sondern wenn es schrumpft.

22:45 - 22:48
Und manchmal, und wie letztes Jahr, mussten wir das auch sehen, oder?

22:49 - 22:51
Der ganze Stellenabbau in der Tech-Branche.

22:54 - 23:03
Apropos, haben Sie eine Faustregel oder einen Rat, wie Sie schnelles Wachstum ausbalancieren können?

23:03 - 23:07
versus Betriebsstabilität, Zuverlässigkeit dieser Art?

23:08 - 23:15
Hier gibt es Kompromisse und Unternehmen in verschiedenen Phasen mit unterschiedlichen Zielen, vielleicht

23:15 - 23:21
treffen unterschiedliche Entscheidungen auf der Skala von schnellem Wachstum im Vergleich zu Betriebsstabilität und Zuverlässigkeit.

23:21 - 23:24
Und was ist deine Meinung dazu?

23:24 - 23:32
Ich denke, auch hier kommt es darauf an, ob das ein Lifestyle-Geschäft für jemanden ist, welcher Art

23:32 - 23:39
of generiert einen gewissen Umsatz und ist irgendwie etabliert, oder ist es wie ein größeres Unternehmen oder ist es ein Startup?

23:39 - 23:43
Die Funktion eines Startups besteht darin, ein funktionierendes Geschäftsmodell zu finden.

23:43 - 23:49
Es ist also per Definition in der Entdeckungsphase, wenn es nicht funktioniert, müssen Sie es einfach herunterfahren. Stimmt.

23:49 - 23:52
Also für Startups gefällt dir das?

23:52 - 23:59
Auf jeden Fall geht es um weniger Betriebsstabilität, mehr Entdeckungen.

23:59 - 24:09
Natürlich musst du, ich denke, in Web Drei hat das allerdings eine Besonderheit, denn wenn besonders

24:09 - 24:15
das Projekt ist finanzialisiert, richtig, wenn es

24:18 - 24:22
Das Geld der Leute steht auf dem Spiel, das können Sie sich nicht leisten.

24:22 - 24:27
Manchmal bringt dies diese Projekte in eine sehr schwierige Lage.

24:27 - 24:35
Auch wenn es sich um Infrastrukturprojekte wie Netzwerke wie Mainnets, Testnets handelt, aber in erster Linie

24:35 - 24:39
Mainnets oder Token-Starts, du machst das nur einmal.

24:40 - 24:46
Zum Beispiel können Sie nicht iterieren, weil Startups auf natürliche Weise iterieren müssen.

24:48 - 24:57
Aber diese Projekte, die etwas auf den Weg bringen, dem ein Wert beigemessen wird, und die öffentliche Gelder kosten,

24:58 - 25:05
und dann arbeiten sie auf dieses Ereignis hin, entweder einen Netzwerkstart, was vielleicht nicht der Fall ist

25:05 - 25:10
sogar der Token-Launch kann ein separates Ereignis sein, aber es ist immer noch sehr schwer rückgängig zu machen, weil als Leute

25:11 - 25:17
fange an, darauf aufzubauen und sie fangen an, davon abhängig zu sein, aber dann vor allem Token-Launch-Events,

25:18 - 25:22
es ist, als würdest du das Token nur einmal starten, oder?

25:22 - 25:30
Das ist also eigentlich ziemlich schwierig, weil du irgendwie iterieren willst, aber das kannst du nicht.

25:31 - 25:37
Das ist meiner Meinung nach der Grund, warum wir so viele Kryptoprojekte haben, die quasi Zombie-Projekte sind.

25:37 - 25:41
Sie können also nicht sterben, obwohl sie sollten, aber sie können nicht sterben.

25:42 - 25:45
Und es gibt einige Leute, die irgendwie immer noch daran arbeiten.

25:47 - 25:55
Ein weiterer Punkt, der damit zusammenhängt, ist, dass diese Projekte in der Regel diesen Wasserfallstil haben.

25:55 - 25:59
Insgesamt muss man sie also entsprechend verwalten.

25:59 - 26:05
Also weil es Wasser ist, weil es wie ein einmaliges Ereignis ist, richtig, eines, das du, du

26:05 - 26:13
Sie müssen entsprechend planen, Sie müssen Risiken sehr gut managen, Sie müssen den Umfang genau definieren.

26:14 - 26:17
Sie müssen ähnliche Ressourcen zugewiesen haben.

26:19 - 26:22
Sie müssen sicher sein, dass Sie über diese Ressourcen verfügen.

26:23 - 26:25
Risiken sind eine separate Kategorie.

26:25 - 26:34
Also überall, nur Projektrisiken, einfach nicht richtig machen, dann Qualität, Sicherheit, all das

26:34 - 26:37
Dimensionen, du musst sie wirklich konkretisieren.

26:37 - 26:43
Und das ist meiner Meinung nach nicht konsistent.

26:43 - 26:49
Es entspricht nicht sehr dem, was agile Praktiken in den letzten 20 Jahren befürwortet haben.

26:49 - 26:55
weil sie im Grunde befürworten, dass man irgendwie pushen muss, sobald man ein Produkt hat

26:55 - 27:02
das ist gut genug und dann iterieren Sie, und dann pushen Sie im Grunde jeden Tag oder jede Woche, unabhängig von Ihrer Trittfrequenz. Richtig.

27:02 - 27:07
Und das macht man mit Kryptonetzwerken nicht, man kann es einfach nicht tun.

27:07 - 27:08
Selbst intelligente Verträge können Sie nicht tun. Richtig.

27:08 - 27:16
Also intelligente Verträge, Software, das sollte es sein, aber sie sind entweder nicht aktualisierbar, was dann Hardware ist.

27:17 - 27:20
Die Entwicklung intelligenter Verträge, die nicht aktualisierbar sind, ist nur Hardware.

27:20 - 27:27
Oder wenn sie dennoch erweiterbar sind, ist das eine teure Veranstaltung im Sinne der Kommunikation.

27:27 - 27:31
Du musst wissen, dass deine gesamte Community aktualisiert werden muss.

27:31 - 27:34
Wenn Werkzeuge erforderlich sind, müssen diese ebenfalls aktualisiert werden.

27:36 - 27:40
Die Einführung intelligenter Verträge ist ebenfalls eine sehr teure Veranstaltung.

27:41 - 27:43
Das ist also ein ganz anderer Stil.

27:43 - 27:45
Okay, lass uns ein bisschen mehr darüber reden.

27:45 - 27:53
Sie haben also erwähnt, dass es in zwei Zusammenhängen im Allgemeinen anders ist als beim Start.

27:54 - 27:55
Zum Beispiel das Token-Launch-Event.

27:55 - 27:57
Sie haben den Wasserfallansatz im Vergleich zum agilen Ansatz erwähnt.

27:57 - 28:03
Aber gibt es signifikante Unterschiede außer denen, über die wir in einer Sekunde gesprochen haben?

28:03 - 28:07
zwischen Web Three und traditionellen Technologieumgebungen?

28:08 - 28:19
Ich denke, im Zusammenhang mit dem, was ich zuvor gesagt habe, ist Sicherheit und Qualität haben einen großen Einfluss auf das Web

28:19 - 28:27
drei, weil auch hier manchmal Leute sagen, dass Web zwei bald zu Web drei wechseln wird.

28:27 - 28:35
Und verschiedene Projekte versuchten, Tools für traditionellere Web-2-Programmierer zu entwickeln, um auf Web 3 umzusteigen.

28:35 - 28:44
Und ich denke, dass das eine große Herausforderung darstellt, denn man kann nicht, sagen wir, wie bei der traditionellen Unternehmensentwicklung. Was machen sie?

28:44 - 28:51
Nun, sie würden, sagen wir, Java-Code für, du weißt schon, Microservices und solche Sachen schreiben, richtig.

28:51 - 28:53
Oder einige Web-Apps und so weiter.

28:53 - 28:56
Kannst du dir vorstellen, das auf Web 3 zu verschieben?

28:57 - 29:02
Und das Erste, was passieren wird, ist, okay, sagen wir, wir haben einen Weg gefunden, Java auszuführen

29:03 - 29:11
Code auf Web 3, aber ihr Prozess ist wie, okay, wir veröffentlichen die Software, das ist gut genug,

29:11 - 29:14
das hat einige Bugs, aber wir sind bereit, sie zu beheben.

29:14 - 29:20
Und das funktioniert auf Web 3 einfach nicht, denn in dem Moment, in dem Sie diesen Code sehen, wird ihn jemand ausnutzen.

29:21 - 29:27
Und weil die Steuerung dezentralisiert ist und manchmal nicht dezentralisiert.

29:27 - 29:31
In vielen Fällen beginnen Web-Drei-Projekte nicht mit einer vollständigen Dezentralisierung, was nett ist

29:31 - 29:42
Vielleicht der richtige Ansatz, aber letztendlich besteht das Ziel darin, eine Art Gemeinschaftseigentum oder eine vollständige Dezentralisierung zu erreichen.

29:42 - 29:50
Und da muss Ihr Qualitätsniveau und Ihre Sicherheit so hoch sein, dass die aktuelle Branche im Internet

29:50 - 29:52
zwei ist einfach nicht gewohnt.

29:52 - 29:59
Es ist nur wie bei unternehmenskritischer Software, die dem nahe kommt, aber wir nennen es nie Web Two. Richtig.

30:00 - 30:08
Sehr interessant. Andererseits gehe ich davon aus, dass es im Vergleich zu herkömmlichen Technologien viele Möglichkeiten bietet.

30:08 - 30:09
Und könntest du es für eine Sekunde erkunden?

30:09 - 30:14
Welche Möglichkeiten bieten diese Technologie und dieser Ansatz?

30:15 - 30:22
Die Gelegenheit ist also. Ja, sobald Sie sich mit Sicherheit und Zuverlässigkeit auseinandergesetzt haben,

30:22 - 30:25
haben, wie als Plattform, Blockchain.

30:26 - 30:31
Was mich fasziniert, ist, dass es quasi ein unaufhaltsamer Computer ist.

30:31 - 30:42
Und als ich meine Karriere begann, habe ich irgendwann bei DHL gearbeitet, und was ich dort gemacht habe, war Wartung

30:42 - 30:45
ein Software-Stack, der für die Ausführung auf Mainframes konzipiert wurde.

30:45 - 30:52
Es lief schon zu meiner Zeit auf Emulatoren, nicht mehr auf Mainframes, aber man konnte sehen, dass

30:52 - 30:58
Es wurde so konzipiert, dass die Hardwareebene niemals ausfallen soll, oder?

30:58 - 31:07
Also diese Maschinen, auf denen alles dupliziert war, mehrere CPUs, eine CPU stirbt, die andere kann

31:07 - 31:10
funktioniert immer noch, die Seamless Disk.

31:10 - 31:16
Also viel Redundanz, insgesamt ziemlich teure Hardware.

31:17 - 31:24
Und wir haben es auf Servern ausgeführt, die zu dieser Zeit ziemlich teuer waren, mit der HP 9000-Architektur.

31:27 - 31:34
Und dann schaut man sich diese Art von großen Tech-Startups und Google an und sie sagten, weißt du was, das machen wir nicht.

31:34 - 31:37
Wir gehen einfach davon aus, dass Hardware immer ausfällt.

31:37 - 31:44
Das führt nun dazu, dass Sie diese Ebene für den Umgang mit diesen und diesen Fehlern erstellen müssen

31:44 - 31:49
Fehler, und dann muss man einen Beruf des Sres schaffen, des Zuverlässigkeitsingenieurs, wer ist das?

31:49 - 31:54
of schaut sich die Grafiken an, wie viele Fehler wir in jedem Microservice haben?

31:54 - 31:56
Und ist die Fehlerschwelle erreicht?

31:56 - 31:59
Und wenn es erreicht und geladen ist, müssen wir etwas tun.

31:59 - 32:02
Und es ist wirklich schwer, die ganze Sache am Laufen zu halten.

32:02 - 32:04
Das ist eigentlich ein leichter Exkurs.

32:04 - 32:11
Ich denke, dass KI uns nicht töten wird, nur weil jemand sie am Laufen halten muss und es schwierig ist. Richtig.

32:13 - 32:17
Also, aber zurück zum Punkt der Zuverlässigkeit.

32:17 - 32:24
Wenn Sie eine Blockchain-Plattform laufen lassen und es sich um eine hochwertige Blockchain-Plattform handelt, dann

32:24 - 32:29
sieht für Sie dann so aus, als ob absolut zuverlässige Hardware niemals ausfällt.

32:30 - 32:34
In Ihrem Programmiermodell gehen Sie also einfach davon aus, dass es niemals fehlschlägt.

32:35 - 32:41
Es kann manchmal scheitern, weil die Welt nicht perfekt ist, richtig. Aber wir kommen dahin. Wo auch immer.

32:41 - 32:44
Die beliebtesten Blockchain-Plattformen, sie laufen einfach

32:47 - 32:55
super zuverlässig. So wie es DevOps in Krypto gibt, hat man natürlich nicht, weil Nodes laufen und all das.

32:55 - 33:00
Aber für die Smart-Contract-Ebene alles, was auf Smart Contracts basiert. Ja.

33:00 - 33:04
Sie haben niemanden, der sich Warnmeldungen ansehen würde.

33:04 - 33:15
Wie es läuft, ist es so, wie viele Anfragen pro Sekunde macht mein Service richtig oder so ähnlich? Wie viele Fehler?

33:15 - 33:18
Weil es für das Netzwerk insgesamt keine Ausfälle gibt.

33:18 - 33:25
Ja, du musst schauen, aber nach dem System, aber nach deinem speziellen Dapp, du gibst es einfach raus

33:25 - 33:28
und es läuft autonom, lebt sein eigenes Leben.

33:28 - 33:35
Das finde ich ziemlich faszinierend, aber Sie müssen den Preis dafür zahlen, sicherzustellen, dass der Code korrekt ist.

33:38 - 33:48
Nun, die andere Sache ist natürlich die Offenheit und die Möglichkeit, dass jeder etwas bauen kann.

33:50 - 33:59
Im Grunde die Projekte, die wir gesehen haben, ich weiß nicht, wie Uniswap oder so ähnlich,

33:59 - 34:13
oder andere, die jemand einfach ziemlich schnell finden kann und das Projekt kann fantastisch werden

34:13 - 34:17
TVL-Nummern einfach weil

34:20 - 34:27
es ist, als würde man etwas Neues machen und um zu skalieren, muss man nicht viel tun. Stimmt.

34:27 - 34:34
Weil die Skalierbarkeit für Sie von der zugrunde liegenden Blockchain übernommen wird, die sich selbst

34:34 - 34:36
ein Problem, wie die Skalierbarkeit von Blockchains.

34:36 - 34:42
Aber es gibt so viele Leute, die an der Skalierbarkeit von Problemen arbeiten, dass Sie als Dapp-Entwickler das nicht tun müssen.

34:42 - 34:45
Ich möchte ein bisschen über Führung sprechen.

34:45 - 34:50
Also, Mike, meine erste Frage ist, wie würdest du deine Führungsphilosophie beschreiben?

34:50 - 34:59
Richtig. Irgendwann auf meiner Reise war ich so, als ob ich mehrmals diese Situation hatte

35:00 - 35:04
Ich bin nur ein Techniker, aber wen interessiert die Lieferung.

35:04 - 35:12
Und weil einige, einige Führungsqualitäten nicht funktioniert haben, werde ich ernannt, um, Sie wissen schon, das zu leiten.

35:12 - 35:15
Ich arbeite weiter, meistens zu Beginn meiner Karriere.

35:15 - 35:20
Und in einer dieser Situationen habe ich

35:23 - 35:30
Nun, ich habe das Team dazu gebracht, den nächsten Meilenstein zu erreichen, und wir waren so glücklich, dass wir das erreicht haben

35:30 - 35:36
Projekt pünktlich, oder vielleicht etwas nicht pünktlich, aber das ist okay.

35:37 - 35:43
Und irgendwann habe ich gemerkt, dass ich super glücklich bin, dass wir das liefern, aber was macht mich so

35:43 - 35:51
glücklicher, und es war wie ein neues Gefühl, dass ich diese Leute sehe, die sich über diese Lieferung freuen

35:51 - 35:55
das ist passiert und ich freue mich mehr für sie als für die Ergebnisse.

35:56 - 35:58
Und das war wie dieser Moment.

35:58 - 36:02
Oh, das ist hier eigentlich ein anderer Blickwinkel.

36:02 - 36:06
Es ist tatsächlich wichtiger, sich darum zu kümmern, dass diese Menschen glücklich sind.

36:06 - 36:14
Und ich muss auch sagen, dass ich in über 20 Jahren natürlich viele Projekte hatte und viele

36:14 - 36:15
an diese Projekte kann ich mich überhaupt nicht erinnern.

36:15 - 36:21
Ich meine, ja, wenn du mir sagst, jemand sagt mir, oh, ja, ich erinnere mich, dass wir so etwas gemacht haben

36:21 - 36:23
das, aber ich erinnere mich an all die Leute.

36:23 - 36:31
Weißt du, vor einer Weile hat mich jemand auf LinkedIn kontaktiert und sie sagte, du weißt schon,

36:31 - 36:37
Ich bin eine Art Person aus Ihrem Team von vor zehn Jahren, an die Sie sich wahrscheinlich nicht erinnern können.

36:37 - 36:38
Und ich sage, komm schon.

36:38 - 36:39
Natürlich erinnere ich mich.

36:39 - 36:41
Nun, machst du Witze?

36:41 - 36:47
Weißt du, aber ich kann mich wahrscheinlich nicht an viele Details erinnern, was genau getan wurde. Richtig.

36:47 - 36:49
Aber ich erinnere mich definitiv an all die Leute und all meine Teams.

36:49 - 36:53
Nett. Nett. Ich denke, das ist ein großartiger Ansatz.

36:54 - 36:57
In diesem Thema würde ich gerne fragen, wie.

36:57 - 37:05
Was sind Ihre Taktiken oder Strategien zur Pflege der Unternehmenskultur?

37:06 - 37:08
Ja, ich denke, zuallererst muss es wirklich von der Maut kommen.

37:09 - 37:11
Sie müssen also überprüfen, wer irgendwie ist.

37:11 - 37:17
Ist es der Gründer, CEO oder vielleicht jemand aus dem Vorstand?

37:17 - 37:23
Wenn sie in dieser Kultur nicht den Ton angeben, wird es ein harter Kampf.

37:23 - 37:28
Sie müssen zuerst selbst mit dieser Organisation kompatibel sein. Richtig. Also.

37:29 - 37:33
Und auf Ihrem Niveau, nun, gehen Sie mit gutem Beispiel voran.

37:33 - 37:41
Zuallererst musst du das irgendwie durchleben, und dann muss es viel Kommunikation geben.

37:41 - 37:46
Du musst darüber reden, denn das ist nicht so, zumal wir immer mehr aus der Ferne arbeiten,

37:46 - 37:53
es sei denn, du redest tatsächlich darüber, es ist irgendwie nicht offensichtlich. Richtig.

37:54 - 37:56
Und welche Kultur ist richtig?

37:56 - 37:57
Welche Kultur ist nicht richtig?

37:57 - 38:05
Das ist eine separate Frage, denn unterschiedliche Situationen führen zu unterschiedlichen Kulturen.

38:05 - 38:08
Und einige sind funktionaler, andere weniger funktionell.

38:10 - 38:20
Aber insgesamt sind die Veränderungen in der Kultur, vor allem, wenn Sie Änderungen vornehmen wollen, dann ist da noch dieser

38:20 - 38:25
Modell des Auftauens, dann ändern, dann einfrieren.

38:25 - 38:33
Man muss etwas Unkonventionelles tun, das die normalen Muster durchbricht. Richtig.

38:33 - 38:35
Und es könnte eine Reorganisation sein.

38:35 - 38:41
Es könnten also einige Ereignisse oder etwas sein, das den normalen Ablauf tatsächlich stört.

38:42 - 38:52
Und dann gibt es eine Zeit, in der die neue Kultur entsteht, und das ist normalerweise keine einfache Zeit.

38:53 - 38:55
Es ist okay, einige Konflikte zu haben.

38:55 - 38:57
Also, Konflikte sind gesund, richtig.

38:57 - 39:03
Du kannst es irgendwie verwalten, navigieren und dann, wenn sich die Dinge auf die neue Art und Weise regeln, versuchst du

39:03 - 39:05
Ich friere es irgendwie so ein.

39:05 - 39:10
Legen Sie also gewissermaßen die Regeln, Richtlinien und den Kommunikationsrhythmus fest.

39:12 - 39:17
Aber definiere es auch hin und wieder neu, wenn es einmal wächst. Richtig.

39:17 - 39:18
Ich meine, in Bezug auf.

39:18 - 39:20
Du hast gerade gesagt, ja, ja, das auch.

39:20 - 39:21
Das auch.

39:21 - 39:27
Kombiniere die beiden. Das wäre gewissermaßen mein Imbiss.

39:27 - 39:35
Also, ja. Und manchmal habe ich es auch erlebt, dass das manchmal so ist

39:35 - 39:42
In kleinen und mittleren Unternehmen wird dies von der Person definiert, die den Wandel vorantreibt.

39:42 - 39:49
Als ich zum Beispiel zu einem Kx kam, wie vor mir, kümmerte sich eines der GPS-Geräte um die technische

39:49 - 39:57
Team, und dann hat er es mir übergeben und ich habe angefangen, es auf eine ganz andere Art zu machen. Richtig?

39:57 - 39:59
Und er meinte, oh, okay, das ist jetzt irgendwie dein Ding.

39:59 - 40:03
Du machst es auf deine Art und das ist völlig in Ordnung. Richtig.

40:06 - 40:11
In vielen Fällen ist die Kultur also die Funktion dessen, was ich betrieben habe.

40:11 - 40:13
Vielen Dank, Valerie.

40:13 - 40:22
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