Die meisten Softwareprojekte scheitern nicht an schlechtem Code — sie scheitern lange bevor die erste Zeile geschrieben ist. Unrealistische Zeitpläne, unklare Ziele und schwache Kommunikation machen aus vielversprechenden Ideen teure Lektionen. In diesem Artikel werden die sechs häufigsten Gründe aufgedeckt, warum Softwareprojekte aus dem Ruder laufen — und wie Technologieführer Systeme und Teams aufbauen können, die sie vermeiden.
A QUICK SUMMARY – FOR THE BUSY ONES
Jedes erfolgreiche Projekt beginnt mit Verständnis warum es existiert. Klare Ziele, definierte Ergebnisse und eine ehrliche Abstimmung zwischen Wirtschaft und Technologie bilden die Grundlage für alles, was folgt. Ohne diese Klarheit können selbst die besten Entwickler ein Projekt nicht retten.
Der richtige Anbieter stellt Annahmen in Frage, schützt Prioritäten und weiß, wann er „Nein“ sagen muss. Sie passen sich an Veränderungen an, ohne Chaos zu stiften. So helfen sie dem Unternehmen, sich weiterzuentwickeln und sorgen gleichzeitig dafür, dass die Lieferung planmäßig verläuft.
Erfahrene Projektmanager, kompetente Entwickler und engagierte CTOs machen den Unterschied zwischen Drift und Richtung aus. Starke Führung verwandelt Ungewissheit in Struktur und macht aus einem komplexen Build eine kontrollierte, erfolgreiche Umsetzung.
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Denken Sie an das letzte Softwareprojekt, von dem Sie gehört haben und das genau pünktlich, innerhalb des Budgets und mit den richtigen Funktionen geliefert wurde. Schwer zu nennen? Du bist nicht allein. Studien zeigen dass die meisten Projekte entweder zu spät kommen, das Budget überschreiten oder die Erwartungen überhaupt nicht erfüllen.
Das Problem ist nicht nur die Technologie. Tatsächlich haben die meisten Fehler wenig mit Code zu tun. Sie sind auf schlechte Entscheidungen, unklare Ziele, unrealistische Zeitpläne und Teams zurückzuführen, die nicht über die richtige Mischung an Fähigkeiten verfügen. Code deckt einfach die Risse auf, die bereits existierten.
Die gute Nachricht ist, dass diese Fehler einem Muster folgen. Sobald Sie die häufigsten Gründe verstanden haben, warum Projekte aus dem Ruder laufen, können Sie sich darauf vorbereiten. Sie können Systeme, Teams und Gewohnheiten aufbauen, die Ihr Projekt vor den Fallen schützen, die so viele andere zum Scheitern bringen.
In diesem Artikel werden diese Gründe — basierend auf Erfahrungen und Recherchen aus der Praxis — aufgeschlüsselt und gezeigt, worauf Sie achten müssen, bevor es zu spät ist.
Bevor wir uns mit den spezifischen Ursachen befassen, ist es wichtig, ein tieferes Muster dahinter zu erkennen. Softwareprojekte scheitern selten am Code — sie scheitern an Entscheidungen. Jede Verzögerung, Kostenüberschreitung oder jedes Feature, das das Ziel verfehlt, ist in der Regel auf Entscheidungen zurückzuführen, die lange vor Entwicklungsbeginn getroffen wurden. Falsch ausgerichtete Prioritäten, vage Ziele und Widerstand gegen Veränderungen verdichten sich im Laufe der Zeit und tauchen schließlich als „technische“ Probleme auf. Zu verstehen, wo diese Entscheidungen schief gehen, ist der erste Schritt, um sie zu verhindern — und das beginnt immer damit, das richtige Problem zu definieren, das gelöst werden muss.
Alberto Brandolini sagte einmal, „Softwareentwicklung ist das Treffen von Entscheidungen.“ Die erste und wichtigste Entscheidung ist, ob das Projekt es verdient zu existieren. Zu viele tun das nicht.
Meiner Erfahrung nach stellen Teams oft nach dem Start fest, dass sie das falsche Problem gelöst haben. In dieser Phase versuchen sie, das Produkt schnell zu beheben und zu überarbeiten, in der Hoffnung, das Produkt den tatsächlichen Bedürfnissen näher zu bringen. In Wirklichkeit erfordert das System jedoch einen Neustart. Doch die Angst vor sinkenden Kosten und Geschäftsausfällen hindert Führungskräfte daran, diese Entscheidung zu treffen. Manager schützen Budgets, Führungskräfte vermeiden schwierige Gespräche und Entwickler wehren sich dagegen, monatelange Bemühungen über Bord zu werfen. Das Ergebnis ist ein Produkt, das niemals das erreicht, was es sollte.
EIN Redditor hat das gut beschrieben: Softwareentwicklung ist der Forschung näher als der Technik. Die Forschung akzeptiert dabei Ungewissheit, Erkundung und Misserfolg. Unternehmen verlangen Berechenbarkeit, sie erwarten Pläne und Zeitpläne. Waterfall versprach einst diese Sicherheit und Agile führte mehr Flexibilität ein. Beides ändert jedoch nichts an der Kerntatsache, dass sich die Softwareerstellung als Entdeckungsprozess und nicht als einfache Ausführung entfaltet.
Dies steht in direktem Zusammenhang mit einer weiteren Hauptursache für Misserfolge, nämlich unklaren Geschäftsergebnissen. Höhepunkte der Forschung drei wiederkehrende Probleme — unklare Ziele (43%), unrealistische Zeitpläne (42%) und unzureichende Ressourcen (36%). Keines dieser Probleme ist Teil des Codes; sie haben ihren Ursprung in der Führungsebene.
Die Wirtschaft lernt ständig ihr Geschäft. Jedes Projekt, das diese Realität ignoriert, gerät vom Kurs ab. Aus diesem Grund wird die Rolle des Technologiepartners entscheidend.
Ein schwacher Partner lehnt jede Anpassung ab. Sie sagen: „Wir können uns nicht ändern, wir sind eingesperrt.“ Ein anderer schlechter Anbieter nickt jeder neuen Anfrage zu und gibt später zu: „Wir können nicht pünktlich liefern, weil sich der Plan geändert hat.“
Der richtige Partner akzeptiert, dass Veränderung natürlich ist, lässt aber kein Chaos zu. Sie trennen das, was wirklich wichtig ist, von dem, was warten kann. Sie helfen dem Kunden, sich anzupassen und setzen gleichzeitig Grenzen, damit das Team liefern kann. Dieses Gleichgewicht macht den Unterschied zwischen einem Anbieter, der ein Projekt in die Länge zieht, und einem Partner, der es vorantreibt.
Führung definiert, ob ein Projekt erfolgreich ist oder ins Stocken gerät. Zu oft schließen sich CTOs zu spät an oder schaffen es nicht, messbare Ergebnisse zu erzielen. Sie müssen komplexe technische Entscheidungen mit organisatorischer Politik abwägen, oft ohne angemessene Unterstützung. Führungskräfte erhöhen den Druck, indem sie den Umfang der IT falsch verstehen. Sie bestrafen Verzögerungen, belohnen aber selten Lieferungen, die die Erwartungen übertreffen.
Ein klarer Zweck unterscheidet starke Projekte von schwachen. Ein Team, das mit dem richtigen Problem, klar definierten Zielen und einer ehrlichen Ausrichtung beginnt, hat eine echte Erfolgschance. Ohne diese Grundlage kann keine Methode — ob Waterfall, Agile oder etwas anderes — den Aufwand retten.
Ein weiteres Problem, das ich häufig sehe, warum Softwareentwicklungsprojekte scheitern, ist der Versuch, mehrere Ziele gleichzeitig zu erreichen. Es funktioniert nie. Ein Projekt braucht ein klares Ziel. Alles andere, also Meilensteine, Prioritäten oder Roadmaps, sollte sich daraus ergeben.
Oft gehen viele Projekte schief, weil der Plan auf dem Papier solide aussieht, aber auf unrealistischen Annahmen basiert. Es basiert auf der Idee, dass Entwickler „es einfach herausfinden“. Aber Entwickler sind keine Superhelden, und sie können die Zeit nicht verdrehen. Es gibt keine langen Nächte, die ihnen helfen werden, alles zu erledigen, um das Projekt zu retten.
Deshalb ist es nicht verhandelbar, zuerst Ziele und Anforderungen auszuhandeln.
Ein gut verstandener Arbeitsumfang sollte genau zeigen, was für die Erstellung Ihrer Software erforderlich ist (und wie lange es dauern wird). Ich empfehle besonders, eine zu verwenden Workshop zum Thema Event-Storming zu diesem Zweck.
Wenn Sie diesen Schritt überstürzen, besteht das Risiko neuer Fehler, Abstriche beim Design und Beeinträchtigung der Benutzerfreundlichkeit. Dadurch bleibt ein Produkt übrig, das fertig aussieht, aber in der Praxis nicht funktioniert.
Wenn Stakeholder Ergebnisse „von gestern“ erwarten und Pläne auf der Grundlage von Vermutungen statt auf Fakten erstellen, tappen sie oft in eine weitere Falle. Sie beauftragen einen Anbieter, der keine Pläne oder Ziele in Frage stellt. Wenn ein Anbieter verspricht, „alles zu liefern“, ohne beispielsweise nach den Ergebnissen Ihres Discovery-Workshops zu fragen, ist das ein Warnsignal. Die blinde Ausführung schlägt fast immer fehl.
Metriken wie Teamgeschwindigkeit und Leistung sind nicht nur Scrum-Checkboxen. Sie zeigen, ob sich ein Team auf eine stabile Leistung zubewegt oder in endlosem Brainstorming feststeckt. Wenn der Fortschritt ins Stocken gerät, bedeutet das in der Regel, dass die Geschäftsseite nicht geklärt hat, was sie wirklich will. Ein ständiger Richtungswechsel macht die Dinge nur noch schlimmer, und der Beweis dafür ist eine wachsende Liste von Fehlern.
Letzten Endes geht es bei erfolgreichen Projekten nicht darum, härter zu arbeiten oder „bessere“ Entwickler einzustellen. Es geht um Klarheit, Fokus und Demut. Beginnen Sie mit einem Ziel, definieren Sie es gründlich, respektieren Sie den Prozess und hören Sie den Experten zu, die Sie durch den Prozess führen. So sind Softwareprojekte erfolgreich — und liefern tatsächlich den Wert, den sie versprechen.
Das Anhäufen von Funktionen, die nicht dazugehören, beginnt normalerweise leise. Stakeholder drängen darauf, dass das MVP um „Nice-to-have“ erweitert wird — oder, im schlimmsten Fall, gibt es gar kein MVP. Ohne eine starker Projektmanager Um die Prioritäten zu wahren, fallen unwesentliche Anfragen in den Geltungsbereich.
Selbst Projekte, die stark beginnen, können dieses Schicksal erleiden. Entwickler halten die Dinge eine Weile zusammen, insbesondere wenn die ursprüngliche Architektur solide ist. Aber jeder Patch schwächt das Fundament. Irgendwann wird zuvor schlanke, zuverlässige Software aufgebläht und instabil.
Natürlich ist es nicht so, dass Änderungen selbst Projekten schaden, schließlich ändern sich Anforderungen und Prioritäten während der Entwicklung auf natürliche Weise. Eine effiziente Planung reduziert die Anzahl und die Kosten von Revisionen, aber einige Änderungen treten immer auf.
Es ist die Kommunikation zwischen Geschäfts- und Produktteams, die hier eine entscheidende Rolle spielt. Jeder kann auf jede Frage eine Antwort haben, aber oft hört niemand zu. Teams, die offen miteinander sprechen, können Prioritätsverschiebungen und Überarbeitungen bewältigen, ohne dass das Projekt zum Erliegen kommt oder das System kaputt geht. Ohne diese Abstimmung werden geringfügige Änderungen zu großen architektonischen Risiken, deren Behebung Zeit und Geld kostet.
Die wichtigste Erkenntnis für jeden, der ein Softwareprojekt beginnt? Mehr Funktionen bringen nicht immer mehr Wert. Ein diszipliniertes MVP, das von einer starken Unternehmensführung und einer klaren Kommunikation unterstützt wird, stellt sicher, dass die Software funktionsfähig und nachhaltig bleibt und sicher wachsen kann.
Jedes solide Projekt beginnt mit einer Strategie — das ist nicht verhandelbar. Ohne sie haben Entwickler keine Richtung und keine Vorstellung davon, wie Erfolg aussehen sollte. Das Grundgerüst des Projekts, also Entdeckung, Planung und Umfang, wird oft übersprungen. Warum? Weil die Leute Geschichten von Visionären wie Elon Musk oder Steve Jobs vergöttern, ohne darauf zu achten, wie viel Vorbereitung und Recherche ihre Teams tatsächlich geleistet haben. Ohne Recherche, klare Entscheidungen und Rechenschaftspflicht kann man kein Produkt entwickeln.
Interne Teams übernehmen oft sowohl die Entdeckung als auch die Ausführung. Das bedeutet eine große Verantwortung. Die Frage ist, ob sie die Ressourcen und Belohnungen erhalten, die dieser Verantwortung entsprechen. Leider tun sie das oft nicht. Aus diesem Grund ziehen Unternehmen Anbieter hinzu.
Ein starker Anbieter hat Hunderte von Projekten durchgeführt. Er verfügt über spezialisierte Experten, die wissen, was funktioniert und was nicht. Diese Expertise erklärt den Preis. Sie zahlen nicht nur eine Marge — Sie zahlen auch für Struktur, Geschwindigkeit und fundiertes Wissen.
Viele Projekte scheitern, bevor die Programmierung überhaupt beginnt. Führungskräfte überspringen die Hausaufgaben und übergeben das Chaos dann dem technischen Team. Entwickler werden am Ende wie eine Produktionslinie ohne Kontext und ohne Anleitung behandelt. Eine schlechte Vorbereitung auf Unternehmensebene garantiert fast immer ein schwaches Ergebnis.
Selbst wenn das Kernproblem klar ist, können Anforderungen dennoch auseinanderfallen. Dieser Schritt sollte die Geschäftsziele mit der technischen Umsetzung verbinden. Stattdessen verschwinden wichtige Details. Einige Interessengruppen gehen davon aus, dass bestimmte Anforderungen „offensichtlich“ sind, und schreiben sie nie auf. In anderen Fällen befindet sich die gesamte Wissensbasis im Kopf einer Person. Wenn diese Person geht, verliert das Projekt seine Grundlage.
Starke Teams vermeiden diese Falle, indem sie eine klare Dokumentation und einen wiederholbaren Wissenstransfer erstellen. Standards sind wichtig. Sie schützen Projekte unabhängig von Zeitzonen, Kulturen und Mitarbeiterwechseln. Eine gut vorbereitete Grundlage macht aus Anforderungen einen zuverlässigen Leitfaden statt einer fragilen Erinnerung.
Das Treffen falscher technologischer Entscheidungen bei der Softwareentwicklung kann zu schwerwiegenden Risiken und Kosten führen. Dies ist oft das Ergebnis der beiden Fehler, die ich zuvor erwähnt habe, d. h. ein Mangel an Dokumentation der Anforderungen oder die Fokussierung auf das falsche Benutzergiel.
Sie können erkennen, dass eine Technologieentscheidung scheitert, wenn sich die Entwicklung verlangsamt, die Implementierung von Änderungen immer schwieriger wird und sich das System spröde anfühlt.
Während meiner Arbeit in der Softwarebereitstellung habe ich festgestellt, dass die Qualität der Entwicklungsarbeit die Klarheit und Vollständigkeit der Geschäftsinformationen widerspiegelt. Eine schlechte Vorabentscheidung — wie die Wahl eines Frameworks, das nicht effizient skaliert werden kann, oder der Einsatz einer Technologie, die bald veraltet sein wird — kann die Architektur belasten und die Flexibilität einschränken.
Diese Entscheidungen führen zu technischen Schulden, erhöhen die Wartungskosten und machen die zukünftige Entwicklung langsamer und komplexer.
Um Ihnen ein Beispiel dafür zu geben, was eine suboptimale Wahl sein könnte, nehmen wir ein Szenario an, in dem ein Team ein Autorisierungstool auswählt, ohne die Struktur der Organisation zu berücksichtigen.
Auf den ersten Blick scheint es zu funktionieren, aber später wird die Anpassung zum Albtraum. In solchen Fällen sorge ich dafür, dass das Team Technologieentscheidungen gemeinsam bespricht. Konkret geht es darum, dass ein Lösungsarchitekt die Verantwortung übernimmt und das Projektmanagement die Ausrichtung auf die Geschäftsziele überwacht. Dies reduziert Risiken und trägt dazu bei, dass das Projekt auf Kurs bleibt.
Die falsche Technologie kann auch zu schwerwiegenden Sicherheitsrisiken führen, und zwar durch Aspekte wie:
Eine schlechte Wahl macht ein Projekt vielleicht nicht sofort kaputt, aber im Laufe der Zeit beeinträchtigt sie die Leistung, die Wartbarkeit und den langfristigen Erfolg.
Jedes Projekt steht und fällt mit der Qualität seiner Mitarbeiter. Teams, die mit Spezialisten besetzt sind, übertreffen durchweg diejenigen, die nur über grundlegende Fähigkeiten verfügen. Der Unterschied wird am deutlichsten in der Rolle des Projektmanagers sichtbar. Starkes Projektmanagement bringt Regie, Koordination und die Fähigkeit, schwierige Entscheidungen zu treffen. Ohne sie läuft selbst das beste technische Team Gefahr, abzudriften.
Die Forschung bestätigt es — Investitionen in hochqualifizierte Talente zahlen sich aus. Die Weiterbildung von Projektmanagern und technischen Führungskräften führt zu einer Verbesserung der Projekterfolgsraten. Der Aufbau von technischem Fachwissen in allen technischen Rollen sorgt für Stabilität, während eine starke Führung diese Stabilität in Dynamik umwandelt.
Allerdings haben viele Unternehmen immer noch mit Qualifikationslücken zu kämpfen. Projektmanagern fehlt es an Erfahrung, Entwickler sind überlastet und Architekten jonglieren mit zu vielen Prioritäten. Dies führt zu Projektverzögerungen und Lieferscheinen.
Eine praktische Möglichkeit, diese Lücken zu schließen, besteht darin, mit einem Anbieter zusammenzuarbeiten, der bereits über das richtige Fachwissen verfügt. Kunden sollten sich fragen, wie dieser Anbieter während eines Projekts Qualifikationslücken identifiziert und schließt. Ein starker Anbieter verfügt über entsprechende Prozesse. Beispielsweise können sie interne Audits mit erfahrenen Spezialisten durchführen, die eingreifen, Schwachstellen erkennen und das Team leiten.
Das Schöne an diesem Modell ist Flexibilität. Anstatt einen Vollzeitmitarbeiter einzustellen, der alle Bedürfnisse abdeckt, könnte ein Kunde in einem bestimmten Monat nur zwanzig Stunden der Arbeitszeit eines Spezialisten hinzufügen. Das Projekt erhält Expertenwissen ohne den Aufwand einer neuen Festanstellung. Diese Bandbreite an verfügbaren Fähigkeiten unterscheidet einen durchschnittlichen Anbieter von einem starken Anbieter.
Der Markt treibt Talente auch in Richtung Vielseitigkeit. Von einem modernen Entwickler wird erwartet, dass er den gesamten Stack abdeckt, d. h. Backend- und Frontend-Code schreibt, Release-Pipelines verwaltet, automatisierte Tests einrichtet und DevOps-Aufgaben verwaltet, wenn dies erforderlich ist. Diese Erwartung erhöht den Druck, bietet aber auch Möglichkeiten für vielseitige Ingenieure, erfolgreich zu sein. Anbieter mit einem breiten Kompetenzpool passen sich schneller an diese Anforderungen an und geben diesen Vorteil an ihre Kunden weiter.
Ich habe kürzlich einen großartigen Artikel eines IT-Beraters gelesen Vadim Kravcenko, der dies als einen der Gründe nannte, warum viele der Projekte, an denen er gearbeitet hat, gescheitert sind.
Er nannte es einen „stillen Killer“ — eines dieser subtilen Probleme, die nicht sofort auftauchen, aber Zeitpläne zum Scheitern bringen können, wenn es niemand frühzeitig erkennt. Selbstüberschätzung kann eine ganze Reihe von Formen annehmen, wie bei den Entwicklern:
Es ist schwierig, Selbstüberschätzung zu erkennen, da selbst erfahrene Entwickler die Komplexität einer Aufgabe oder den Aufwand, der für das Erlernen einer neuen Technologie erforderlich ist, falsch einschätzen können.
Zum Beispiel könnte ein Entwickler von einer neuen Lösung — beispielsweise einer KI-Empfehlungsmaschine — begeistert sein und sie sofort integrieren wollen. Die Begeisterung für Projekte kann groß sein, aber die Frage bleibt. Tut das tatsächlich ein Problem lösen, das das Projekt lösen muss? Oft lautet die Antwort nein.
Was hilft, ist jemanden im Team zu haben, der Zeitschätzungen und Kompetenzeinschätzungen kritisch bewerten kann. In der Regel ist dies der technische Leiter oder der Lösungsarchitekt. Sie können Annahmen in Frage stellen, sich mit anderen Experten beraten und die Schätzungen bei Bedarf erneut von vorne beginnen. Ein Projektmanager arbeitet eng mit ihnen zusammen, um Risiken zu verfolgen und sicherzustellen, dass die vorgeschlagenen Lösungen tatsächlich mit den Projektzielen übereinstimmen.
Diese Synergie auf Führungsebene ist unerlässlich. Ohne sie können die gut gemeinten Innovationen eines Entwicklers zu technischen Schulden oder einer Fehlausrichtung mit Geschäftsprioritäten führen. Auf diese Weise kann das Team einen Mittelweg zwischen Kreativität und Kurserhaltung finden und Überraschungen vermeiden, die Zeitpläne oder Funktionen zum Scheitern bringen könnten.
Das Scheitern von Softwareprojekten kann aus vielen Blickwinkeln auftreten — sei es ein internes Team, das seine Fähigkeiten überschätzt, externe Anbieter, die sich auf unrealistische Zeitpläne einigen, oder Visionen, die in der Praxis einfach nicht Bestand haben. Diese kurzfristige „Ja zu allem“ -Strategie funktioniert selten.
Aus diesem Grund ist es wichtig, mit einem Team zusammenzuarbeiten, das die richtigen Fragen stellt, Annahmen in Frage stellt und realistisch einschätzt, was sowohl technisch als auch innerhalb Ihres Zeitplans erreichbar ist.
Der richtige Partner respektiert Ihre Geschäftsprioritäten und nutzt sein technisches Fachwissen, um Lösungen zu liefern, die Ihre Ziele tatsächlich unterstützen.
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Brainhub unterstützt jedes Jahr Gründer:innen, Tech-Leads und Entwickler:innen bei klugen Technologieentscheidungen – mit offen geteiltem Wissen aus der Praxis.
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Enthusiast für Softwareentwicklung mit 8 Jahren Berufserfahrung in der Technologiebranche. Erfahrung im Outsourcing von Marktanalysen, mit besonderem Schwerpunkt auf Nearshoring. In der Zwischenzeit unser Experte darin, technische, geschäftliche und digitale Themen auf verständliche Weise zu erklären. Autor und Übersetzer nach Feierabend.
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Aleksandra Gepert ist zertifizierte Agile Coach, Product Ownerin und Programmmanagerin mit einem starken finanziellen Hintergrund und hat an drei SaaS-Startups mitgewirkt.
Enthusiast für Softwareentwicklung mit 8 Jahren Berufserfahrung in der Technologiebranche. Erfahrung im Outsourcing von Marktanalysen, mit besonderem Schwerpunkt auf Nearshoring. In der Zwischenzeit unser Experte darin, technische, geschäftliche und digitale Themen auf verständliche Weise zu erklären. Autor und Übersetzer nach Feierabend.
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